很少有哪个企业比奇瑞引起更多的争议。

　　奇瑞去年的年产销量达到了18.9万台，在2005年十大汽车厂商产销排行榜上排名第七。排在它前面的一汽丰田仅仅多卖了4000辆车，而排在它后面的东风日产却足足少卖了31000辆。

　　成立不过5年，总投资不超17.52亿，奇瑞却已经自主研发出了4个车型平台（微车、经济车型、中级车和SUV），和与世界技术水平同步的国内第一款自主品牌的发动机系列ACTECO。

　　并非主流的奇瑞正在做着以前很多人一直想做的事情。有人开始欢呼中国自主品牌的胜利——奇瑞打破了研发高不可攀的神话，跨国同行却指责奇瑞模仿抄袭；有人感到了威胁，奇瑞正在蚕食原本分属于各大品牌的市场，从行业的追赶者变成了追随者。2005年中国从汽车净进口国变为净出口国的暗合，更是强化了奇瑞版灰姑娘传奇里的主角地位。

　　今年初在北京举办的2006商务年会上,奇瑞管理层面对1000名经销商宣布今年的销售目标是28.1万辆，按照去年的销售量排名，这个数字将把奇瑞带到中国十大汽车厂商的前三位！很快，一汽大众宣布了一次不多见的大幅降价，不能不说是怀着“卧榻之侧”的隐忧。而且这个担忧很快便成为现实，在2月份的销量排名榜上，奇瑞超过一汽大众成为季军，在自主品牌轿车中这还是第一次。但28.1万在奇瑞内部仍然被视为一个比较保守的数字，销售部门内部控制指标是超过30万台，这源于经销商和奇瑞签的所有合同的总数。“经销商拍了胸脯的”，一位公司高层笑着声称。

　　自主品牌汽车的崛起甚至引起了产业政策的激烈辩论，国内汽车巨头感到了巨大的压力，纷纷标榜以“合资自主”缓和外界的压力。对企业社会责任的公众期望和民族情结把奇瑞推上了自主品牌旗手的位置。对这一点，奇瑞掌门人尹同耀有着自己的看法，“我们不能否认别人对奇瑞的贡献，包括外国公司。奇瑞公司能有今天，是中国汽车工业发展到今天的必然结果。”

　　从求人到求己

　　奇瑞的诞生并不符合纯粹的市场原则，地方政府主导了这个并没有取得国家准生证的汽车项目的上马，对外称为“951”项目的“安徽省汽车零部件公司”(奇瑞前身)以生米煮成熟饭的曲线手段挑战政策底线，借发动机之名进入了整车行业。长三角地区完备而且廉价的配套资源、廉价劳动力和地方政府支持构成了奇瑞创业的主要环境参数。

　　1995年，奇瑞的创业团队集聚在芜湖开发区的小草房，他们被赋予的首要任务是地方政府的经济增长。时至今日，这个目的已经达到。奇瑞汽车作为当地最大规模的企业，其本身的产值和对相关周围配套产业的拉动，已经占到芜湖当地GDP的40％以上。芜湖成为安徽这个“中部塌陷”的省份增长最快的地区。

　　强调对地方经济增长的贡献，构成了奇瑞的最低纲领。因为政策的局限，奇瑞最初的创业思路仍是与外资或国内大汽车企业合作，是平等合作而不是仅仅成为一个生产车间。因此，当奇瑞以最便宜的价格和最快的速度从英国收购了福特淘汰的发动机生产线之后，来自国外和国内汽车巨头的合作项目却先后宣布流产；随收购项目而来的英国工程师，显然对发动机生产线的改造项目显得漫不经心，最终提前打道回府，把秘而不宣的“951”项目逼上梁山。

　　“对于我们考验都非常大。整个团队都处于彷徨的境地。”孔繁龙，“八大金刚”之一，现任生产管理部部长，显然对当时的困境仍心有戚戚。“八大金刚”是最初芜湖汽车项目组建时的8个班子成员；自称是“抗联”的尹同耀和班子成员的感觉是，什么也没有了，就剩下几个人，甚至奇瑞历史上第一任副总经理也承受不住这种压力，又“叛逃”回去,尹同耀才从技术主管接任了新的总负责的职务。

　　尹同耀为奇瑞的命运做出了一个关键的抉择。到底是什么原因最终放弃了寻求外部支持的思路而作出了自己干的决定？在一片荒地上，要完全凭自己的力量开发模具，进行发动机和整车研制，这个决定不仅被业内人士视为疯狂之举，而且团队成员也心有疑虑而不得不异常谨慎，来自一汽的几个人“隐姓埋名”，对外联络沿用别人的名义，甚至被老同事误以为 “失踪”，这种尴尬一直持续到发动机生产线落成。

　　根本原因在于奇瑞并没有打算只是成为一个财务投资人，获取一个“以市场换技术”的空头支票。他们企图在引进资本和技术的同时，保持自己的独立地位，“拿到我们想拿到的东西，这才是合资的真正目的”。他们的这种目的在汽车巨头看来太明显不过，谁又会做养虎为患的事情呢？因此巨头们对奇瑞的倔强感到诧异而不满，最终十几个人谈了两个礼拜之后，因为理念上南辕北辙而不欢而散。

　　在拉锯式的谈判过程中，奇瑞发现所谓大厂的技术也不过如此，没有什么高不可攀的壁垒。自己干虽然要冒很大风险——股东投资17.52亿，收购发动机生产线的成本超过2500万美元，这在一个内地小城绝对算是倾力一为的项目，但对尹同耀来说，合资的路已经堵死了，退出成本又异常高昂，自主造车成为一个唯一的选项。

　　奇瑞的这种自信和坚决显然有些不可思议：没有优良的血统，不隶属于任何一款名车之下；芜湖不过是位处二三线的港口小城，资本实力难与沿海相比，人力、技术基本没有储备，缺乏充裕的资源，产业基础薄弱。当地最早的汽车企业是1992年芜湖解放军5720厂，在国家客车目录（“6字头”）下生产微型车，即后来的“通宝汽车”，总共卖出去4000多辆车。然而工艺基本是手工敲打的“通宝汽车”，年产值却过亿元，给后继者埋下了自主造车的的自信。

　　奇瑞看到的是日渐庞大的中间阶层对拥有汽车的冲动，满足这部分人的需要成为奇瑞价值观的核心内容。但一无资本优势、二无技术优势、三无人力资源的小车商，凭什么比别人做得强？一位奇瑞高层感慨道，“战略上千万不能犯错误，包括产品战略、投资战略和经营战略。”对奇瑞来说，在资源有限的前提下，第一个产品干什么很重要，仰融的中高档车模式显然不符合奇瑞要造中国最便宜的家庭轿车的理念，做小型车会造成从初期阻碍了向上走的产品空间。奇瑞第一个做了可上可下的A级车“风云”，打入了价格的绝对空档，“站对这个点很重要，点站错了，可能就败了。”奇瑞对自己的产品战略深信不疑，它抓住了高高在上的“老三样”留下的产品空档，因为低档车靠的不是品牌和技术，而是靠定价取胜。

　　寻求技术的自给自足

　　技术粗糙但定价精准的风云系列验证了这个选择的正确，QQ的推出，包括之后对整个市场掀起的波澜足以证明奇瑞的产品战略和反求工程又一次获得了成功，这一次连巨人般的通用汽车也感到了这只小不点的能量，对抄袭的一再指控不过是被摸了老虎屁股之后的过度反应。

　　让国内汽车巨头感到郁闷的是，QQ的设计手笔竟然整个来自原二汽的设计团队，这个团队是神龙公司“爱丽舍”改型的主要设计者。2000年东风公司撤销技术中心，中心的骨干技术人员辗转加盟奇瑞。尹同耀应该感激这些国家队汽车巨头的主动放弃战略，把多年的技术人才拱手相让。财力并不雄厚但求才若渴的奇瑞显然对这些外援做足了长远的打算，尹同耀深思熟虑地把奇瑞打造成一个让人难以抗拒的事业平台，由这个设计团队和奇瑞公司合资成立了佳景科技，奇瑞投资持股2/3，设计团队以技术入股占1/3，把佳景打造成为一个专业设计平台，主要是为奇瑞承担开发任务。佳景模式简洁有效，双方都找到了自己想要的东西，这也成为奇瑞人才和技术战略的有效手段而被高度重视。在向海外吸引全球汽车研发人才时，佳景模式被反复复制。奇瑞通过全资子公司奇瑞科技和专业技术人员分别组建了汽车关键零部件的公司。最终奇瑞汽车工程研究院聚集了国内最有规模的海归专才团队，在向世界汽车技术资源寻求合作和支持时得以顺利对接。

　　以较低的代价攫取全球汽车业富余的技术资源，是奇瑞另外一个明智之举。2000年以后，由于全球汽车业转弱，各大主机厂多把外包的设计订单收回，专业设计公司的业务量减少，这样奇瑞就很容易找到理想的合作伙伴，与代表全球汽车设计水平的奥地利AVL等公司采取联合开发模式，奇瑞投入人力参与项目研发，边学边干，既降低外包带来的成本压力，先进的技术资源也顺理成章被奇瑞的研发团队拿到手。在获得了可靠的技术和产品的同时，奇瑞自己的人才队伍的经验水平也渐渐成熟。从发动机、变速箱到整车，奇瑞的自主设计水平逐渐培育成形，打足了奇瑞在“高一点、就高不少”的技术上的自信，以至于尹同耀终于放弃了一贯的低调，在清华的演讲时宣称，奇瑞敢在质量上向任何人叫板！

　　这一点在奇瑞研发核心团队那里得到了支持。“我们在整车所需要的几大块的正向开发能力不仅具备，而且开始起作用了。项目越来越多，源源不断地给销售提供炮弹。气势和规模基本形成。”身为奇瑞汽研院院长的许敏博士成竹在胸。许敏曾以美国汽车工程师协会（SAE）学术会议的发动机燃烧分会主席的荣誉，先后在通用、福特和全球零部件巨头伟世通公司专攻发动机燃烧系统的设计，是奇瑞自主研发之梦的骨干力量。许敏手下网罗了一批来自各大汽车集团的专才：曾在福特工作11年的汽车安全专家顾镭负责计算机仿真及汽车碰撞安全研究，来自美国本田的辛军负责发动机，来自戴姆勒-克莱斯勒的祁国俊负责车身研究工作，曾就职于摩托罗拉的李铭从事发动机电子控制……

　　汽研院模样渐成，包括以海归云集的汽研院为核心，辅以原一二汽技术人员为主的佳景科技，外加国际专业设计公司，奇瑞以最小的代价构建了十分有效的三位一体的研发体系；每年4－5款新车的研发能力，以及ACTECO发动机的问世可以视为这种三位一体研发模式的成功，并且基本达到了奇瑞第一阶段的目的，增加了在市场上卖方的议价优势和主动性，在全球汽车品牌绝大部分在国内亮相的拥挤不堪的市场中，奇瑞正在为10万以下的低端市场树立价格标杆。

　　自主战略的渐进与明朗

　　奇瑞坚持了“造中国最便宜的家庭轿车”的信念，为客户创造了价值，这是没有优良血统的奇瑞可以在强敌环伺的压力下持续成长的关键。最早进入中国的跨国汽车企业在中国做到规模以后，长期维持原有车型不做改进和产品升级，价格高居不下，才给奇瑞、吉利留出了生存空间。因此，没有技术积累、人才基础和雄厚资本的奇瑞，居然能用比原型车设计企业还少的时间，就研发出了风云、QQ等一系列车型。虽然早期的奇瑞更像一个擅长模仿的DIY装配商而不是独立自主的制造商。其实除了奔驰、戴姆勒、亨利·福特和杜兰特一干鼻祖，由模仿而出，走向创造路线，即使丰田、本田、现代也屡试不爽。在法律的边缘寻求最大利益本就无可厚非，况且是在高度竞争和基本饱和的汽车工业里，做为一个后来者，他必须比领先者更精明、速度更快才可以生存。

　　奇瑞的最终命运是什么？最高纲领是什么？奇瑞创业者一开始并没有认真地考虑过这个问题，因为企业的命运决定于地方政府和国家政策的博弈，这具有非常鲜明的中国特色。奇瑞之所以采取明修栈道、暗渡陈仓的办法，以汽车零部件项目的名义达到造整车的目的，实在是受过度管理之害。“以市场换技术”无异于与虎谋皮，堵塞了中国独立造车的通道。以大众为首的外资品牌在政策的掩护下顺利占据主要的市场空间。

　　大众给奇瑞留下的礼物就是让桑塔纳、捷达这两款在欧洲基本死亡的车型在中国复活（桑塔纳首先在德国投产，国际市场销量不佳后被迫停产），而且长期成为大众的利润中心和超级提款机，以至于在市场已经对大众开始感到厌倦的时候仍然不思进取，舒舒服服享受这两款老爷车带来的赚钱的快感。因此，当奇瑞从英国淘换回一条过时的发动机生产线，进而以此为基础造出的风云系列，在技术上竟然可以和桑塔纳和捷达同步，而价格水平整整低了50％到100％！如果不是风云整车技术尚显粗糙，以及量产不足，否则会出现把大众中国提前打下擂台的局面。大众中国培养了类似富康一类的参与利润掠夺的企业；数年之后在众多品牌的挤压中，神龙富康已经退出了优秀分子的竞争序列，而市场对大众系的报复是让它快速走向亏损。

　　从另外的一个角度，这种因政策约束而不是消费者选择造成了短暂的平衡的市场气氛。政策是易变的，并且会随时改变市场格局和形态，从而产生大量的创业机遇。当看到了这种潜在机遇时，奇瑞决定用变通的办法闯关，把眼光迅速转化为行动，按照中国消费者的要求，以最快的速度推出适应性的产品。这并不符合常见的游戏规则。创业之初就失去外部资源的支持，缺乏整车的任何经验，没有产业和技术积累，奇瑞被迫走出了自主品牌的第一步。这一步是在其他的企图进入者被所谓的自主研制的高门槛吓住的情况下走出的。

　　有一种观点认为奇瑞的创业者对汽车产业一无所知，因无知而无畏作出决策。但实际上奇瑞创业团队反过来认为谨小慎微的可行性分析报告和夸大的造价表不可信赖，对市场发展和消费者需求演变的远见才是最终做出独立造车决定的原因。当然从具体做法上看，由于缺少抵挡过度和充足的准备，风险的确太高，早期量产暴露的质量问题对品牌的伤害直到今天还在影响公司的产品战略和营销业绩，奇瑞最终为此付出了代价。

　　奇瑞能走到现在，本质上是市场的胜利而不是政策的退让。当尹同耀在国家轿车生产目录第56页、119号看到“奇瑞”字样时，奇瑞的自主路线就开始越走越远，从前是被动地走，是被逼出来地走；后面是主动地走，因为市场需求的存在能够走下去，自主研发是唯一能够从根本上提升企业竞争力的因素。自主战略也是唯一可以让奇瑞成为破局者的关键选择。

(责任编辑：俞劲柏)