眼下全球汽车巨头的CEO正为两件事彻夜长考：丰田将取代通用汽车成为世界冠军，而后者和福特一齐因巨额亏损而举步维艰；国内汽车企业的老总们也正忙于为以下事件寻找对策：大众自进入中国以来出现第一次亏损；奇瑞汽车和吉利汽车以黑马的姿态打入年销售量十大厂商排行榜。

　　作为一家初创的本土汽车制造商，奇瑞凭什么得以逞强？

　　仅有不足10年的发展史，被人视为模仿者的奇瑞最大的成就是赤手空拳从轿车行业的圈外挤进了圈内，从边缘跨入主流，这个原本很不起眼的对手开始被人放在放大镜下审视。

　　奇瑞的使命存在平行的两条线，一个是加注了“地方国有”标签的奇瑞，肩负着提高地方工业水平和GDP增长的重任；一个是力求完成企业使命，作为自由企业持续存在而且增长的奇瑞。在很快成为地方经济的“标志性样板”之后，独立自主“为大众造车”的信念得到纯化，奇瑞从领先者不屑一顾的低端打进了貌似狭窄的产业缝隙，其他企图进入者大多被传言所阻吓。

　　面对“以市场换技术”的政策诱导下的限制竞争的产业框架，奇瑞没有受制于自主研发经济规模和高投入的迷局，也同样没有拘泥于一板一眼的政策准生的既定规则。缺乏产业根基的奇瑞毫无保留地承认了自己的无知，以客户需求为着力点，从模仿切入，排除了原本由产业迫使顾客做出的定价妥协；使得众多消费者用能够接受的价格，抛弃“等级和资格”的约束，拥有一辆属于自己的物有所值的汽车。奇瑞没有简单地把“模仿”理解成不增不删的“仿造”；它迅速地找到所需的知识资源，重新理解和审视客户和市场的需要，为最终的产品加入了独立思考的成分，从而获得了模仿的价值增量。在其他人沉迷于丰厚利润而无所事事的“疏忽”之中，奇瑞为顾客创造了前所未有的价值；因此，这个中国汽车业的“后进者”能够在比同行者更短的时间内快速长大。

　　公司管理层已经意识到，作为一个最后的“后进者”，奇瑞不得不在最短的时间内重温领先者的商业实践。他们并不忌讳于向所有正确的模式学习，但有时并不明确作为模仿者如何自处，流露出在决策上的焦躁和犹疑，因为能够模仿的只可能是产品而不是对手的能力。但至少他们知道怎样可以造出让客户买得起的车；并且通过“偷师学艺”中的反复思考，获取内生的创新能力，打造一个能够为客户带来衍生价值、从“翻唱”走向“原创”的品牌。

　　“拿来”的价值

　　奇瑞并不是自主造车宣言的“起草者”。像多数的国有投资项目一样，最初徘徊在政绩和财政收入的圈子里，因此，寻求最低的开工成本而尽快“上马”是符合常规的思路和做法。因此，当福特的二手发动机生产线标售的消息传到芜湖，就以最快的速度“抢”了回来；并且积极谋划与国内和国外的大汽车集团的合作，来达到“招商引资”的既定目标。但这些大企业并没有认真对待这个近似幼稚的想法，包括协助安装调试的英国工程师也是如此；最后给奇瑞创业团队的都是令人失望的答复，直接造成的一个严重后果就是花费了巨额外汇进口的设备可能变成一堆废铁。高额的退出成本和压力逼迫尹同耀必须自己动手，“接生”这个甫出世便遭遇难产的项目。

　　在尹同耀向政府夸下自己干的海口后，遭遇的首先是内部的犹疑和不自信，“就你们几个人，还想干汽车？！”。在所有汽车行业的人看来，没有任何资源积累和专业人才，完全靠自己开发模具，自己搞研制根本不可能。奇瑞甚至不愿意接受一份专业机构的可行性分析报告。如果按照“专业”的观点，代号“951”这个造车计划基本属于“不可能完成的任务”。

　　奇瑞并不否认自己的首发劣势。然而作为一个后进者，奇瑞面对的是无论是制造技术还是管理工具都已经广为人知的“成熟而常青”的产业，“拿来”是留给新进者的无法谢绝的“礼物”。“一无所有”的奇瑞当然地选择了“拿来”的手段，以开放式的体系吸收技术、制造和人才资源。比如最初从欧洲收购二手福特发动机生产线和台湾模具技术，到与全球专业设计机构的长期合作。因此在奇瑞，你能看到的场景是这样的对照鲜明:国企的退休工程师和来自底特律的博士，三菱的现场管理专家和年轻的流水线工人；艰苦奋斗和股权激励；精益管理和强制执行力。形形色色的行为理念芜杂共生。

　　奇瑞第一步做到“Know who”,先找到“谁能干”。到长春考察的詹夏来首先看中了一汽十佳青年、曾到德国受训的小老乡尹同耀。尹同耀除了把捷达的底盘技术带到奇瑞，在业内也以擅长“挖人”著称。他很乐意向外界宣称，有多少人是被他“忽悠”到奇瑞。在创业的“八大金刚”中，除了和尹同耀一起“私定终身”的一汽同事，还有他自己在安徽工学院的几位同学。除此之外，被尹同耀以报效家乡的名义从北汽福田请过来的李峰和销售公司另一位大将金弋波，与尹同耀同为1984届安徽工学院农机系的同班。

　　出身一汽的尹同耀深知国企技术队伍的实力，对一汽和二汽专家队伍的“拉拢”造就了奇瑞研发体系的基础模样。不过，他的眼光开始只是放在那些发挥余热的老专家身上；比如曾经在一汽二汽工作的胡复退休后来到奇瑞，并且成为奇瑞第一台发动机下线的功臣。奇瑞与欧洲顶级发动机研究机构AVL联合开发发动机，胡复带领几十名工程师进驻奥地利AVL公司,全程参与了奇瑞系列发动机的设计工作。对方起初并不愿意让奇瑞参与其中,但在奇瑞的坚决要求和争取下终于同意了。在最重要的试验、调试过程，奇瑞创造性地将它们转移到国内完成，不仅锻炼了自己的技术人员，还获得了第一手的技术资料。

　　2000年底下决心走合资道路的东风汽车决心裁撤自己的技术团队，对尹同耀来说不亚于一场及时雨。奇瑞把二汽设计中心的技术人员大都收至麾下。就是这支被视为鸡肋的设计团队来到奇瑞后，连续设计出QQ、旗云和东方之子三种车型。QQ的轰动效应让这支国内设计师队伍争得了行业的关注。在奇瑞的人才花名册上，还有一串令同行眼红心跳的名字：

　　许敏，美国第二大汽车零件制造企业伟世通公司发动机研究专家；

　　孙国成,曾任杜邦(中国)CFO；

　　张林，美国密歇根大学博士，曾供职美国戴姆勒—克莱斯勒公司；

　　袁涛，法国国家研究中心汽车发动机博士学位；

　　辛军，曾供职美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心；

　　顾镭，来自福特的汽车碰撞安全研究及车身开发专家；

　　秦力洪，美国哈佛大学硕士，曾供职德国罗兰贝格管理咨询公司；

　　冯建权，曾主持解放牌141型车6102汽油发动机研发；

　　德籍工程技术专家Opperman，曾在德国大众服务39年；

　　寺田真二，汽车制造管理专家，曾供职三菱汽车公司30年。

　　2003年，尹同耀去日本三菱公司考察、谈判，借上厕所的机会向自己看中的现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。寺田试图把丰田方式的精髓灌输到奇瑞的生产线上，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。

　　之前对汽车一无所知的“奇瑞公司”，凭借“拿来”的知识和经验正在逐步培育自己的能力。擅长“拿来”的奇瑞看上去在每一个环节都找到了极为可行的办法，用他们自己的话来说，就是具有“整体的综合的能力”。他们对此颇为自信的原因是奇瑞在发动机正式动工仅仅2年的时间，第一台SQR7160风云轿车就正式下线，在拿到准生目录之前，他们已经造出了2000台作为出租车的风云。

　　令人气馁的是，风云上不了掌管“生杀大权”的国家轿车目录，相当于是个黑户口。这个以汽车零部件企业打造的整车项目仍然免不了胎死腹中的命运。奇瑞被迫以出让“主权”的方式换取国家队汽车成员的目录资源，并且获得了初期的配件供应网络的支持。上汽开始多半觉得这是个“累赘”，奇瑞与大众的配件纠纷和QQ事件更是让上汽进退失据。因此2年之后才有了把奇瑞收入囊中的计划。不过羽翼丰满的奇瑞发现自己的实力已经可以“单飞”，一口回绝了上汽的“好意”；并决定正式脱离“监护”的关系。此举多少让外人心生意外，很替奇瑞放弃被“招安”“入赘”而“修成正果”的良机而惋惜不已。

　　研发原动力

　　奇瑞约110万平方米的厂区里，最漂亮的建筑是六层高的汽车工程研究院大楼，按照一般企业的印象，会被误以为是奇瑞的行政中心。奇瑞的自信多半来自于它的汽研院，簇拥了来自不同国家的数百人的海归汽车人才。原二汽系统的设计骨干也大部蛰伏于此。尹同耀自称是技术狂，对发动机有着异常的偏爱，经常出入于汽研院的电喷科。在汽研院大楼的走廊中，记者刚好碰上匆匆而过的一身工装的尹同耀，乍看还以为是实验室里的一名工程师。

　　尹同耀把最大的一笔30亿的投资就花在了发动机项目上，其中包括5年的股东红利和税费返还。在发动机厂房内，最惹眼的设备是德国的高精密机床。正如发动机在汽车中的心脏位置，奇瑞把研发作为了公司持续发展的动力之源。

　　汽车与其说是一个传统的制造行业，不如说是一个技术性极强的不断创新的行业。现在的汽车以及制造汽车的过程与1886年的汽车元年时的情形相比，发生了无数次的技术和管理的创新。从福特的T型车时代到通用的品牌战略，再到丰田生产方式，进入汽车行业需要不断地理解汽车文化和更新的知识，现代汽车行业愈来愈明显的“技术”特点决定了研发在汽车企业核心能力中的不可替代的作用。

　　中国的汽车消费市场已经进入一个多元化时代。尤其是在中低档车市场，除了老三样的特殊性，现在任何一款车，即使品质优良如丰田、本田系列，可靠如大众车系，都很难获得国内市场上的绝对优势地位。在这样的市场中，一个车商能否快速向市场推出适应性产品，决定了其能否获得差别化优势而首先占领细分市场。在芜湖街头，出现了一种外形很炫的出租车：奇瑞把尚未公开上市的A520先交给当地的士司机进行试驾，司机定期向奇瑞交试驾报告。 在总装车间，除了QQ、新旗云和东方之子等，外形舒展的B14商务车和流线造型的A520已经开始下线。奇瑞员工自得地宣称，A516马上就出来了，柴油车年底就要上；他们甚至已经设计了类似现代酷派的一款跑车，正在等待合适的上市时机。在汽研院的造型室里，20多款新车赫然在列。

　　国内汽车用户刚进入对汽车的感性消费阶段，没有形成比较固定的消费惯性，时尚别致的新车型更容易被市场接受。这对车厂压力很大，如果没有能力迅速提供新的车型，或者产品很落后，就会被市场淘汰。合资汽车企业尤其如此，新车的推出要到母公司的车型里面去找。找到合适的产品，再引进修改上市；新车销售不畅，再去更换其他的车型，周期依然不变。或者新车的上市成本尚未收回，就已经被淘汰。市场需求旺盛，而位居跨国公司总部的研发工程师是从全球的整体角度而不可能仅仅根据国内的要求来做及时改进。

　　“我们就不同，营销李峰那边需要什么，我可以马上反应。奇瑞已经算蛮大的公司，但是各个部门之间的关系非常密切，没有那么多的中间阻碍，程序非常简洁。这是奇瑞的优势。”身兼奇瑞公司副总经理和汽研院院长的许敏博士是来自底特律的发动机燃烧专家，在汽研院专门搞发动机项目的博士就有50人左右，他的副院长除了一位是原一汽的专家，其他都是海外的技术专才，汽研院是个典型的多国联合部队。汽研院几乎是以疯狂的精神承担了难以忍受的设计任务，他们做到了新车型的反应周期可以达到3年左右，而通常跨国品牌基于全新平台的新车研发周期在5年－6年左右。

　　怎样做好对这样一个特殊团队的管理？温文尔雅的许敏承认这非常难。因为大家来源不同，背景不同，做法和思路上的差异和分歧，有矛盾冲突而且冲突比较隐蔽。但是总的方向和大目标还是很明确。所有的人都认同奇瑞是做汽车事业最好的平台，这个平台有客观的约束能力，使得想干事的人可以充分发挥。

　　奇瑞的研发体系基本上走过了第一个逆向开发的阶段。所谓逆向开发，就是通过标杆车分析（bench marking），对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿，这也是社会上对自主品牌汽车企业诟病最多的地方。其实，这里面有一个白手起家创业艰难的道理，奇瑞用相对很小的投资实现了一个品牌并迅速站稳脚跟，这就是能力。比如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，外界抄袭的指控不能掩盖奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时所进行的创新活动；几乎所有人都承认QQ的外观设计更优于原型车，更富有时尚感；包括QQ的命名，文化内涵也更加丰富。QQ在模仿中完成了对客户价值的创造，成为奇瑞“造中国最便宜的家庭轿车”的公司使命的最好注解。

　　2002年以后，奇瑞的产品研发逐渐形成规模和稳定的上市方式，研发转向了第二个阶段，就是正向开发阶段。正向开发要做早期的概念设计，在概念设计的基础上进行分解，进行反复优化和试验验证，最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。但怎样尽快接近和达到世界水平？奇瑞很清楚单靠自己的力量很难做到。奇瑞寻求国际专业设计公司的合作联合开发，实际上这种联合开发是一种雇佣开发，设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计；奇瑞拥有所有的产品的知识产权。在与设计公司合作的过程中，逐渐培育自己的开发力量和水平。奇瑞在最短的时间内，具备了整车和主要零部件的正向开发能力。虽然整体水平和主要对手有很大差距，但是对现在的奇瑞已经是够用。

　　许敏承认，“从实力看，我们不是大企业的对手，生存环境可能会恶化，但对成功的期望也更加强烈。创新是被逼出来的，需要不断改变。”2005年汽研院把与世界同步的ACTECO发动机推出上市，几乎令所有的大汽车集团同时失语。这个自称不是大企业对手的小个子的实力开始令人感到窒息。

　　标杆的学习

　　以一个人的名字命名一条生产线，这在国内的汽车企业中尚属个案。奇瑞把寺田真二和东方之子连接起来，无非是希望日本企业的质量文化可以通过他传递到奇瑞的车间。

　　“寺田这个人很认真，上次有个记者晚到了几分钟，他就一直问人家，‘你为什么迟到？’”对方接待人员显然很担心记者受到寺田的冷遇，很认真地提醒道。记者当然很自觉地提前5分钟赶到了发动机厂的会议室门外，这就是这个现场管理专家的办公室。里面正在开会。环顾四周，这里比其他车间更加干净整洁，生产线的看板上面还多了一个心情看板，微笑的卡通头像中间夹杂着一两个无精打采的头像。心情不好的员工会被提醒谈话，防止影响操作质量。

　　随后在会议室里，这位来自三菱的现场管理专家很认真拿出一只笔，不厌其烦地讲解一个产品质量控制的五个因素：人员、设备、毛坯材料、环境和工艺，就像对待他的任何一个员工一样。不过，这5个因素在奇瑞被寺田特别增加了一个“时间”因素，“因为奇瑞自主创业搞开发，需要学很多东西。虽然有问题，但过一段时间会改好。”寺田现在最重要的工作就是教会这些非常年轻的工人从意识和工作方法上改变自己，“我虽然来自三菱，但是现在教他们丰田的东西。”

　　这是奇瑞的一个心结。“奇瑞奇瑞，修车排队”强烈刺激了奇瑞管理层的提高质量的潜意识。八十年代源自日本的全面质量管理TQC变成了覆盖全国的群众运动，给中国企业的印象太过深刻，虽然实际效果没有达到预期目的，但却因此培育了中国企业的质量意识和对日本企业质量控制模式的向往。对奇瑞来说，旨在消除任何环节的浪费的丰田精益制造是一个最终目标。奇瑞管理层对质量的关注在ACTECO发动机下线和新车型陆续上市后显得更为强烈。一个信号是：尹同耀最近的工作重心已经放在这一块，并且把在奇瑞内部号称具有强盗执行力的陆建辉从分管研发项目开发调整到了质量管理这一块。尹同耀对此非常明确，“要把我们的人变成机器人，然后让你挑不到毛病”。

　　受到TPS的启发，奇瑞试图引入订单生产的方式来拉动供应链管理和制造环节的反应速度。营销部门改变了经销终端被动等待销售的做法，实行计划需求。一级经销商按周、月、年向奇瑞申报需求计划。营销部门按照经销商需求汇总向生产部门下达产量指标。相比于原先的做法，库存从公司的停车场流向经销商。经销商的资金占用增加，奇瑞的库存量下降了。这样做有两个好处，一是经营风险降低，资金效率提高，成本下降；再就是，经销终端所反应的市场信息更快和更有效率向后方传递，从销售部门到制造和研发；更有针对性地下达生产指标，对市场的反应周期缩短了。在销售公司小楼的停车场里，停放了很多其他厂家的汽车，大多是和奇瑞的车型比较接近的畅销品牌，像现代的伊兰特。旁边的人告诉我们，他们也不清楚这些车的用途，只是经常看到领导们亲自开着这些车出去。不难理解，体验对手的长处是更好的学习的办法。

　　车间的流水线上，目视化管理的看板悬挂在各个工位。但出现很多空白，或者过时的日期显示。“实际上有一点还没意识到，目视化要做管理，而不只做信息了解。2006年这方面我们要改进。”生产管理部部长孔繁龙显然对这种状况非常不满，希望员工自觉自愿地做好改善显然不太实际，他准备采取一些强制的手段提高现场管理的水平。比如由厂里规定成立QC小组和CC小组（成本小组）的数量，再让班组上报组合方式和参加人员，允许员工有自己的创意，提出自己的模式，再由厂里汇总讨论后决定。“日本企业没有考核，工资是年薪制，为什么工作积极性那么高？他完全靠文化！”豪爽的孔厂长习惯性地高声说道。在二楼的厂长办公室里，依然能够感觉从车间里传来的机器的轰响。

　　韩国汽车的成功，帮助奇瑞在德国和日本之间作出了选择。以赌性著称的现代汽车被奇瑞当作了自己的榜样。现代汽车就像丰田车后视镜里的影子，紧紧咬住不放，郑梦久在通过一场革命彻底改变了韩国车质量低劣的形象之后，又提出全球5强战略。“韩国人很疯狂，他们要做什么事情，可以把所有的资源全部压上去去赌。”尹同耀对此非常欣赏，奇瑞目前的处境和早期的韩国汽车商更为接近。因此，现代汽车的成功给奇瑞带来了自信。“韩国人的路就是我们的路”，这一观点在奇瑞内部非常具有代表性。

　　用奇瑞人自己的话来说，现在奇瑞最大的问题不是卖不卖得掉的问题，而是造不造得出来的问题。奇瑞很看重现代汽车的供应竞争力战略：沿着制造业的一条“捷径”突飞猛进，通过大量投入人力和财力，形成压倒性的供应力，确保市场份额，进而再不断地购买最廉价的元件和设备，提高成本竞争力，提高收益水平。压倒性供应力就等于强化竞争力，奇瑞原先的目标是2010年达到100万辆规模，但是最近向外界发出的信息是，2010年太晚了，这个时间已经提前到2008年。

　　这个目标并不轻松，超过一半的汽车企业都有了一个在未来5年内至少每年20％的提高产能的计划。奇瑞的每个部门都在为这样的决战在作准备。

　　来自四川的秦力洪出任销售公司副总经理，在皖籍老乡、同学和老同事的奇瑞干部圈子，多少显得有些不同；加盟奇瑞只缘起李峰的一句断语，“在未来的5到10年，在中国汽车业，没有比奇瑞更大的一副牌。”在这位曾在罗兰贝格就职的专业咨询师看来，欧美车系在中国没有太大的发挥余地，因此奇瑞真正的对手将是日本和韩国车。奇瑞要构成对全球大厂的威胁，规模和必要的市场份额是必须的，当你年销售量在100万台以下的时候，基本不存在和别人对话的基础。具有什么样的营销和品牌的能力，是李秦未来的思考重点，研发每年具备了四五款新车的能力，“销能”也得与此相适应，不然就是拿到了一手好牌，也可能打输了。

　　秦力洪组织员工看《亮剑》，尤其对李云龙的铁腕军人风格击节叹赏不已，“我经常把营销比作抗日战争，奇瑞是土八路，要人没人，要枪没枪，要钱没钱。但必须打胜仗。因此，我们开会研究战事，从来不按常理出牌。”对于一个去美国拿到MPA学位、在罗兰贝格从事管理咨询、也在宝洁做过品牌经理而接受的是正统的西方管理的熏陶的人来说，这种改变颇有意味。秦加盟奇瑞后，从“参谋”变成“战士”，改变了对企业的一些看法，转而相信管理其实是“磨灭人性的”；认为象奇瑞这样传统的制造业和军队没有什么区别，坚信没有一套铁的纪律、没有令行禁止和奖罚分明，是干不成事的，矫枉必须过正。

　　在涂装车间里，这里安装的是从德国购买的自动涂装生产线。在每一个工位的看板上，都张贴了大字标语“今天工作不努力，明天努力找工作。”旁边是班组的小会议桌。工人在工休的时候，很认真地在看着看板上的员工技能考核表，神情严肃，因为这对他们太重要了。公司高层承认，弦绷得是很紧；但习以为常就不紧了。因为企业一定要活下来，这是竞技场，没人同情弱者。竞争甚至不能用激烈来形容，因为这样还可以有第二次机会，竞争应该用惨烈来形容。奇瑞渴望把日韩汽车商的执着和凶猛渗透到自己的精神当中。

　　从资源到能力

　　在芜湖当地的奇瑞一级经销商安奇的销售大厅里，顶着寒风先后赶到的看车人群不约而同地都盯上了只是样车展览的A520。这辆不允许销售的样车已经有人提前付了定金，一旦上市就马上提车。这辆2.0升排量的自动挡轿车定价甚至低过合资品牌1.4排量的车。虽然今年计划销售目标只有3万台，但从秦力洪的眼神中，你能够感受到“亮剑”的气势：“在10-15万这39个品牌中，我们A5是第一款在这个市场打击外资品牌的车。我经常把A5上市，比作是抗日战争，真的特别像！”

　　也许是巧合，A520的定价和奇瑞第一款经济车型风云的定价几乎一致，奇瑞已经从一个远处的追赶者变成了汽车巨头身后的追随者，短兵相接是不可避免的，奇瑞是否做好了破局的准备？

　　全球汽车业目前形成11家跨国汽车品牌一统天下的局面，随着日韩车系的势力范围的扩张，两家世界最大的汽车制造商通用和福特双双陷入衰退的困境，大众中国在华业务也首度出现亏损，结束了连续二十余年盈利的好局。真正让自主品牌汽车企业感到可怕的丰田汽车正在稳步推进，这是主要的对手。另外一个在中国大获成功的日系车就是本田，它在中国推出的产品是最少的，但是每一个品牌都超过了10万台。不过最让奇瑞觉得压力颇重的是现代汽车。它的产品线以及定价水平和奇瑞最为接近，品牌的狙击能力也是最强。加上国内其他品牌车系，基本集中在中低端市场，因此在国内出现了这样一种异常激烈的竞争局面。对于国内的潜在消费者，准备买10－15万的车，客户在这个价格区间的市场上去选购汽车，会发现每增加1000元，就有一款新的车型可供挑选；每增加5000元，就会有一个新的品牌可以选择。在这个价格区间，一共有39个品牌，90多款车！

　　奇瑞如何去破这个局？低工资和模仿带来的研发成本优势被视作奇瑞扩大市场份额的利器。从经营层面去理解，准确的市场定位和具有较强比价优势的定价能力的确是奇瑞的杀手锏。从第一款车风云、QQ到今年的A5，莫不如此。在15万以下的价位区间，任何品牌的车型都不可能忽视奇瑞作为价格标杆的优势。对于价格战，奇瑞有新的诠释。不仅是用绝对价位，同时用品牌档次。奇瑞用高排量的车型与合资品牌低排量的车型进行竞争。比如用2.0升排量的车型与对手1.6升排量的车型竞争，用1.6升排量的车型与对手1.0的车型竞争。这种田忌赛马式的策略，保证对手无法在价格上可以提出更有效的应对措施。

　　然而“廉价”只是一种资源，资源通过人的开发利用和整合才能转化为成本的能力。这可以说是基于研发的能力才获得的，因为技术能把“廉价”的资源变成可以使用。因此，奇瑞因其掌握的研发能力和相对技术优势而获得了低成本的能力。具备了成本能力的奇瑞有理由把价位做到最低，在呼应市场需求的目标下把低成本所带来的价值转移到顾客手中。但奇瑞对自己的资源优势和能力的判断多有模糊。因此当2001年奇瑞以先行者的身份“被迫”向叙利亚出口了200台车的时候，尹同耀对此颇感意外。抑或他们仅仅看到了自己廉价的优势，尚不自知是因为自己的创造的能力。奇瑞不认为自己在刻意追求价格优势，因为这种优势天然存在。对于同行指责奇瑞是价格杀手，秦力洪表示不以为然，“我有空间，为什么不降？我们是穿拖鞋的，天生比你矮一截。这块（成本）他们是下不来的。”

　　也许是因为这种天然的优势让奇瑞人在2004年打了一个盹。袭扰全国市场的寒流暴露了奇瑞营销环节的脆弱。尹同耀忧心忡忡，“奇瑞公司的最大不足是不懂得如何卖车。”

　　力邀北汽福田营销大将李峰加盟则是尹同耀以营销破局的重要一步。2004年销量的不增反降，尽管有全国市场变冷的因素，尽管有奇瑞遭遇官商风波的因素，尹同耀并不以此回避销售层面的潜在危机，比如对经销商销售定价的控制薄弱，经销商之间互相杀价，对奇瑞品牌构成负面压力；奇瑞第一个也是当时第一大经销商——四川捷顺因此业绩表现下滑，出现严重欠款问题而最终解除合作关系。

　　李峰冷静地向我们点出了其中的关键之处，“这是老产品乏力的结果。内部最关键的是渠道和服务。如果排序的话，前三个最主要的因素是服务、网络、传播。”

　　他到任后点了一把大火，在整合营销渠道上力主分网营销，改变了任何一个4S店均可一级代理品牌全系列产品的销售传统。分网营销当时在乘用车品牌中属于创新的尝试，奇瑞自称是其产品在每一个细分市场成为定价标杆的成功秘诀。对奇瑞公司来讲，相当于加强了中央集权，给经销商尤其是二级经销商带来沉重压力。不过，随着2005年销售业绩的落定，李氏营销变法终获成功。

　　尹同耀对此非常满意，直称“2004年12月之前，奇瑞没有营销。”李峰正是那时来到芜湖。对此说法可能带来的分歧，秦力洪谨慎地进行修正：“奇瑞肯定不会在一片废墟上建立起(目前的)销售体系。比如QQ上市就是当年十大经典案例。”营销团队的低调应该更有深层次的原因。2005年的良好业绩并非无懈可击，原因在于QQ单一品牌的销量占到了六成，其他车型包括东方之子和瑞虎SUV成绩就差强人意。李峰企图彻底改变这种局面，而提出“销能”规划。销能取决于所拥有的经销商销售能力的总和。“销能”的概念是针对内部各个环节之间的复杂矛盾提出的探索性的解决方案，不过尚无确切定义。

　　后发者优势

　　奇瑞通过观察和模仿对手的一举一动，明确了自己的战略目标和持续改进的路径，汲取了领先者的经验来弥补自己的不足，并且经过重新审视，创造最适合自己的商业模式。经营者和顾客在买与卖的再次体验不同以往，经营者对产品或者服务产生基于客户的独立思考，模仿就产生了增值效应。

　　模仿者的奇瑞尽管从所有的角度看上去都无法和汽车巨人相比肩，但是它可以做到的就是如何更加贴近市场，体会顾客的脉搏，倾听他们的声音，满足他们的要求，并且可以做得毫不逊色。虽然根基尚浅，但也没有什么包袱。对于奇瑞创业者来说，这是一个百年不遇的机会，把公司从平凡做成优秀。初创的奇瑞可以做到在模仿中发现价值，并转交到更多的顾客手中。就像尹同耀所言：“不能被贫穷人接受，这个企业不能成为世界级企业。”

　　而世界级的大众汽车，除以品牌价值和技术水准称雄，它的国民概念（volkswagen,德语意指民众）更是赢得了中国百姓的信赖。大众中国公司在华市场份额一度达到70%。然而，去年它的中国业务亏损1.19亿欧元，市场份额低至17.3％。大众何以至此？大众在中国获取了在任何市场都难以置信的丰厚资源，催生了一个价值异化的畸形市场。在暴利的驱使下，不仅失去了创新和想象的能力，而且失掉了对客户的最初承诺。大众在中国最终从一个善于拼杀的“野猫”退化成政策豢养下的懒洋洋的“家猫”。

　　如奇瑞般弱小的后进者坚守为客户创造价值的承诺，虽模仿而不丧失自我，最终成长为行业领先者的愿景值得期待。然而，后进者因技术跨越带来的后发优势随着与领先者的不断接近，却是处于不断递减之中的。假设企业耽于缺乏自我的一味模仿，必然由于缺乏创新积累，而逐渐丧失了发展的动力。奇瑞已经获得了一个不错的开局，中盘的关键在于通过持续改善提升系统的创新能力，逐渐脱离模仿者的角色。“改善”（Kaisen）是丰田方式的精粹，它甚至变成了一个英语的外来语单词，在欧美企业中备受推崇。持续改善实质是一种文化，目的是为客户造更好的车，为客户创造价值。

　　改善并不是很复杂的管理概念。正如寺田真二在奇瑞发动机车间的做法一样，“在生产过程中发现问题后，要在问题现场当场进行改正。比如今天把房间弄脏了，出问题的人知道在哪里，要立刻告诉他具体的解决方法：开完会，一定要检查一遍，一定要擦一遍，要制定一项工艺，把制度固定下来，做成操作的标准，并传达给大家。”寺田总是爱在车间里走来走去，看到地上的垃圾就会告诉工人。如果工人知道了，但是没有行动，就要告诉工人怎么去做。如果仍然没有行动，“我只好先以自己的实际行动做示范，这样大家就明白了，理解认可。有人再看到垃圾，就会捡起来。”

(责任编辑：俞劲柏)