机会再一次摆在了本土汽车企业的面前。

　　全球汽车巨人通用、福特几乎同时失去了不断超越的动力而陷入危机，给业界新锐带来发展的良机。丰田和现代正在给汽车新秀演示如何向行业的顶峰冲刺。

　　奇瑞能否抓住这个机会，紧紧跟在领先者的后面继续加速快跑而完成最后一跃？这取决于奇瑞是否在“干中学”的过程中具备了自我创新能力而成功脱离模仿者的角色，在设计能力、制造管理和系统运营方面尽快获取丰富的经验，弥补与对手的差距，达到“自我维持性增长”。

　　奇瑞似乎掌握了某种比较优势，如同众多的中国制造企业一样。在利润率的操控下，上述企业把低成本作为自己追求的目标。奇瑞明显地拿到了这种低成本的资源。

　　奇瑞可以完全地独立运作，利用自由的现金采购，达到“象买大白菜一样”最低价采购的目的；而且人力费用低廉，奇瑞的薪资水平低于跨国企业的数倍至数十倍。奇瑞的固定资产投资模式带来了财务分摊的优势，国内大型整车厂的固定资产投资是奇瑞数倍，分摊到每台车上的成本以数万计。另外，合资品牌在技术转让和指定采购上付出的额外成本也相当可观。

　　这种紧跟领先者的模仿战略所带来的后发优势，随着越来越接近走在前面的对手，而逐渐减少。奇瑞必须在这种优势完全丧失之前把阶段性的混合能力质变为一种新的具有核心价值观的商业模式和竞争体系，超越竞争对手走向领先。

　　奇瑞显然意识到了在它擅长的中低端市场正在出现一个爆炸式的增长，“造最便宜的家庭轿车”可以视作奇瑞尽力谋求客户价值的最大化。但我们的疑问是：奇瑞是否做好了准备？不仅是人才和技术，而是是否形成了自己的文化和价值观，并且这种价值观并非只停留在车间的看板上，而是已经被生产线上的每个人所接受，并且为所有的利益相关者所熟知。

　　大量的低成本要素支撑企业的低价战略，比如劳动力和较轻的财务压力，这方面的资源从长期看是逐渐稀释的过程，对此奇瑞有两个可选项，一种思路是，奇瑞的优势在于价格低廉的中低档车，通过在中低档车型上迅速扩大规模来换取单车成本下降，如同福特T型车的路线。

　　还有一种思路是，奇瑞拓宽现有的产品线，向中高档车发展，用中高档车的较高利润率来提升平均盈利水平，这样做还有利于品牌价值的提升；基本类似于丰田的多品种小批量的做法。但这样做也有两方面的困难，首先是这种模式对企业的质量和流程管理提出了更高的执行标准和要求，现有的有限资源也很难支撑多品种的战略构想。

　　奇瑞究竟走什么样的道路，用什么样的方式跻身全球汽车业列强？奇瑞对德国汽车的技术、日本汽车企业的质量管理和韩国汽车的产品和市场策略都表现出了强烈的兴趣。奇瑞管理层在各种管理工具的取舍上有隐约的“不预设固定模式，怎么赚钱怎么干”的倾向。三菱的现场管理专家、底特律的技术权威和来自国内同行的市场和品牌专才被悉数网罗。不仅如此，我们还可以看到福特式的管理思想、毛式的军事战略共冶一炉。在强调执行力的声音中，类似“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号往往对现场持续改善的初衷有损害。外界可以感觉到奇瑞的这种方向上的摇摆和犹疑。

　　“知识很容易了解，但行动很难。”企图把“精益”概念灌输到奇瑞年轻一代的日本专家感到这并不容易，他在质量控制五要素之外增加一个要素：时间。在寺田真二看来，文化方面的东西在短期内是很难改变的。丰田方式在奇瑞会需要很长的时间去落实。

　　奇瑞的管理层仍然笃信自己的成本优势不可替代，“天生矮一截”更多的是一种心虚而不是自信。对价格的迷恋和过度依赖也许会扑灭一部分创新的勇气和冲动。生产规模的扩大、组织的日渐臃肿和人员的庞杂都是不可避免的。制度化的不足带来流程的滞后，组织内部的信息传递依靠会议来解决。有人认为这样有助于遏制官僚体制的出现，通过人与人的沟通来解决问题，很简洁兼有效率。另一部分人认为还是不断扩大的组织架构和业务要靠制度按部就班完成；做成一个完善的体系，这是奇瑞在高速发展中的一个重大问题。经销商抱怨与公司的沟通有困难，表面上看都是小问题——业务协调、产品供求、绩效考核，实际上任何一个漏洞和不足都足以给奇瑞提高企业管理能力的企图造成沉重打击。

　　奇瑞的管理层应该意识到低成本并非无所不能。奇瑞在面对主要零部件供应商方面的弱势，影响了奇瑞在整体能力上的提升。奇瑞与德尔福为首的欧美配件供应商的拒供风波，足以说明奇瑞受到主要零部件供应商的钳制。奇瑞在北京进行柴油车推广时，曾经请博世公司予以协助，提供一些产品图片和宣传资料。这在其他供应商很容易做到的事情，被博世拒绝。并且要求奇瑞柴油车一定要标明是博世技术，奇瑞对此也不置可否。另外一个例子是2005年东方之子在上海出现出租车司机集体纠纷，缘起德尔福提供的电瓶属于不成熟的新产品，结果对奇瑞的上海出租车市场造成了恶劣影响。

　　仅仅依赖低成本也无法准确地勾画进军国际市场的路线图。相对于国内市场的渐进佳境，奇瑞国际化的路线走走停停。尹同耀很想更早一点赚到外国人的钱，但在操作上大多被动行事。从最早叙利亚的萨米尔·哈米述到美国梦幻的马尔科姆·布里克林，奇瑞始终心存疑虑。与美国梦幻的合作更是异常谨慎，从2004年双方开始接触，中间波折反复，至今尚未落定。

　　尽管奇瑞正在努力地提升自己的研发和质量管理水平，但仍然不足够。领导层需要明确企业的使命和值得信赖的价值观；从办公室到装配线上的每个人都能够正确回答奇瑞是一家什么样的企业；并且信守企业向客户作出的承诺，不被投资回报的财务指标分心，否则开始迎接欢呼的奇瑞会沦陷于这种粗浅的成就而不能自拔。

(责任编辑：俞劲柏)