第一幕：2004年东风日产乘用车生产线停产一个半月

　　小松笃司：2004年我们的销量很糟糕，甚至一度停产了一个半月。对于很多的汽车制造商来讲，他们比较关注产量，而且也比较喜欢披露他们的产量，停掉生产线对他们来讲几乎是不可能的。但是日产在历史的经营当中，在存货管理方面吸取了非常多的教训，所以当机立断，把我们一条生产线停产了一个半月。

　　这个决定对整个东风有限的管理层尤其是东风集团派驻的管理人员来讲是一个非常艰难的决定。当时东风有限经营管理层做出这个决定以后，东风方面的领导马上开始跟员工做沟通的工作，所以顺利地停产，而且顺利地渡过了那段时间。而且把当时的存货控制在比较稳定的水平。

　　高部长是亲身经历了这个事情的人，发生这个事情之后，东风方面的管理人员和日产方面的管理人员之间的争议也是非常大的。对于东风的员工来说，他们认为日产的决定太晚了。但是对于日产方面的人来讲，又觉得东风不想停产的这种想法是完全不合理的。当时事实情况还不明确的情况下，我们做出这么大的决定，的确是非常困难的。

　　主持人：各位搜狐的网友大家下午好，欢迎光临搜狐的嘉宾聊天室。今天要和大家一起分享的是中国汽车业最大规模的合资案就是东风集团和日本的日产汽车公司的合资企业叫东风有限汽车公司成立三年以来怎么样从特大型国有企业脱胎成现代化企业的管理方面的故事。

　　大家知道：中国汽车业面临着上游的原材料涨价，下游的价格降价趋势越来越猛，这个时候管理成本和管理能力都成为衡量一个优秀的汽车企业重要的标杆，很多企业都提出了降低成本的口号。今天非常荣幸请到了来自东风有限公司的整个管理团队来到演播室，因为2005年东风日产汽车是以利润率10％的指标位居国内的汽车行业第一。

　　先介绍东风有限的管理团队，首先是东风汽车有限公司财务副总裁小松笃司，东风有限公司财务总部的乔阳先生，东风商务车商务总部顾建民先生，东风日产财务部长高国林先生，东风有限公司SAP办事处主任王兵先生。以及东风有限管理顾问公司凯捷中国副总裁黄进栓先生，还有汽车业界两位资深的专家钟师和贾新光。

　　管理本身是个复杂的话题，今天大家嘉宾们将给广大网友讲述他们日常管理中的亲生故事来阐述这个复杂的话题。

　　先从小松先生开始吧。先回顾一些数字和事实：2004年东风日产公司业绩并不是很好，合资公司成立第一年只卖出了六万辆日产轿车，同比是下降了66%，但是在2005年，我们的业绩就突然提高到了159％。首先问一下在短短一年里，你做了什么工作，怎么发生这么大的变化？

　　小松笃司：首先主持人把我们的注意力带到了乘用车板块，事实上整个东风有限公司在2004年的销量是30万台，30万台里乘用车占的量只有6万台，这是正确的。

　　2004年我们的销量很糟糕，甚至一度停产了一个半月。首先，从4月份开始，我们的竞争对手纷纷打出了降价的手段，所有的客户都在等待和观望的状态，他们希望看是不是东风有限的轿车也会降价。这个时候我们的轿车销量开始下降。

　　对于很多的汽车制造商来讲，他们比较关注产量，而且也比较喜欢披露他们的产量，停掉生产线对他们来讲几乎是不可能的。但是日产在历史的经营当中，在存货管理方面吸取了非常多的教训，所以当机立断，把我们一条生产线停产了一个半月。

　　这个决定对整个东风有限的管理层尤其是东风集团派驻的管理人员来讲是一个非常艰难的决定。当时东风有限经营管理层做出这个决定以后，东风方面的领导马上开始跟员工做沟通的工作，所以顺利地停产，而且顺利地渡过了那段时间。而且把当时的存货控制在比较稳定的水平。

　　高部长是亲身经历了这个事情的人，发生这个事情之后，东风方面的管理人员和日产方面的管理人员之间的争议也是非常大的。对于东风的员工来说，他们认为日产的决定太晚了。但是对于日产方面的人来讲，又觉得东风不想停产的这种想法是完全不合理的。当时事实情况还不明确的情况下，我们做出这么大的决定，的确是非常困难的。

　　当时中日双方争论的焦点已经激化到了非常高的地步。当时我们的矛盾比较集中，但是大家并没有冲动，也没有盲目地指责对方。当时乘用车的领导们还是心平气和地坐在一起，仔细地分析当时的情况，最后做出了结论，就做出了整个东风日产事业的诉求。

　　小松笃司：经过一年的磨合，互相之间的行为都了解得比较清楚，大家都知道共同的目标和远景是什么，在管理上也达成了一致的认识，这就是后来连续上市的天赖和骐达都销售得非常好，而且没有任何管理方面的问题的原因。2004年的经营情况的确不好，但是利用一年的时间，把我们的基础管理做了非常大的改善。

　　钟帅：因为这个事情在当时大家都有看法，放在任何的合资企业，这个问题都是很严重的问题。我们以前碰到过几次事情的波动都有这个问题，比如市场下降的时候，有些厂家所在地的政府需要GDP或者需要其他的政绩，厂家哪怕销售不出去的时候也要拼命生产，对政策是好，但是导致贻害无穷，导致库存积压，后面半年或者三四年花很大的精力处理价格的问题。我们在2004年有些企业看市场不好，看是继续往前拉常量，造成2005年上半年全部在处理后遗症，对企业来说痛苦在后面。这样的话眼前停一段时间，减少产量，后痛能解除了，达到这样的程度，尤其在中国习惯的操作模式，要达到这种情况是非常不容易的事情。

　　贾新光：从另外一个角度说这个问题，现在都鼓励自主创新，除了产品、技术创新，还有管理创新，大家都往往忽略了，管理创新内容非常多，东风有限在这几年当中，关于文化管理做了很多探索，企业社会责任，还有现场管理，还有指标管理等等。东风是我们的企业，老国企，东风实际上是一个半军事化的企业，管理是非常严格的，他们的管理水平是没问题，但是跟世界一流的企业合资之后，遇到了管理创新的问题，东风在这方面跟上，这对国内的国有企业，其他的合资企业应该有启示作用的。

(责任编辑：张曙曦)