第五幕：工厂是利润中心还是成本中心？

　　乔阳：过去东风集团的下属工厂的管理体制一直是利润中心，合资以后，对于工厂的管理体制，对于工厂究竟要承担什么样的责任，对工厂的厂长要求是什么，对它的要求是产量、质量、成本，还有它要对利润来负责。要有一个统一的认识：工厂究竟应该是利润中心还是成本中心？

　　我们原来把工厂作为一个相对独立的单元来看待，只是生产整车某一个组成或者零件，但是把管理来看相对独立的业务来看待。现在要实现一体化的经营，从最终的结果角度来经营，而不是考虑某个环节的经营，这在管理思想来说就是一个转变的过程，这个管理思想的转变必然涉及到财务的业务，包括会计业务怎么能够跟得上去的问题，流程怎么能够跟得上，从这个意义来说，这是一个管理思想的变革带来流程的重组问题。

　　主持人：日产的管理文化对东风各大工厂的传统体制带来了怎样的冲击？

　　乔阳：具体的内容很多，因为我们讨论的是管理的话题，举一个例子，这个题目也是比较大的，但是对于我们东风来说的确是一个很现实的问题，比如说下面有若干个工厂，工厂的管理体制究竟是什么，这个问题是我们已经扯了几十年的问题也没有扯清楚的问题。

　　过去东风集团的下属工厂的管理体制一直是利润中心，合资以后，对于工厂的管理体制，对于工厂究竟要承担什么样的责任，对工厂的厂长要求是什么，对它的要求是产量、质量、成本，还有它要对利润来负责。要有一个统一的认识：工厂究竟应该是利润中心还是成本中心？

　　主持人：解释一下成本中心和利润中心的差别。是安排工作是把成本放在第一，还是把利润放在第一，是这个概念是吗？

　　乔阳：因为工程内部有不同的部门，当然有不同的业务，因为每个部门承担的责任是不一样的，究竟对工厂来说，叫他承担什么样的责任，是对利润承担问题，还是对费用承担责任，还是对销售收入承担责任等等，

　　我们原来把工厂作为一个相对独立的单元来看待，只是生产整车某一个组成或者零件，但是把管理来看相对独立的业务来看待。现在要实现一体化的经营，从最终的结果角度来经营，而不是考虑某个环节的经营，这在管理思想来说就是一个转变的过程，这个管理思想的转变必然涉及到财务的业务，包括会计业务怎么能够跟得上去的问题，流程怎么能够跟得上，从这个意义来说，这是一个管理思想的变革带来流程的重组问题。

　　主持人：这里有很多变成成本中心之后，原来的管理体制下的不透明，比如拥有的权力，就要重新分配了，在这个时候是不是也有很多问题发生？

　　乔阳：这个方面来说是有一些问题，我们在这方面的问题来说，并没有遇到很大的障碍，这个问题在于领导层，公司的最高经营层，对这个方面来说要取得一致，如果在这方面取得一致，大的前提来说并没有太大的障碍，可能更大的障碍在于执行层面上。每一项业务流程，物流也好，财务业务也好，怎么样能够满足公司的管理思想的转化，举一个很具体的例子，比如跟某个工厂之间把产品提供到另外一个工厂，就是上个工区提到另外一个工区，原来内部是按照买卖，你给我是卖给我，我把钱付给比，有买就有卖，有发货就有收货，有发货和收货时间不一样的问题。这个厂提供给装配厂，我已经发给你了，但是装配厂验收还有一个滞后的问题，往往在月末最后一天发货和收货，可能这个货处于真空的状态，不知道在哪，这个厂已经发了，那个厂没收，或者实物在那里，这个企业没有办验收程序，这个货物在帐上没有体现出来还有这么多的存货。现在根本不存在这个问题了。货到你这里了，双方的实物部门都能体现出来了，在财务上也能马上跟踪反映出来这个存货在什么地方。信息的透明度或者管理透明度或者业务信息跟财务的信息的帮助就在这里。原来业务信息有了，财务信息的存货比如价值100万根本没有办法体现起来。这个事情做起来五现在似乎是挺简单的事，但是一开始把工厂作为独立性比较强的，因为几十年是这样的，突然想着要把专业厂重新进行定位，首先有一个思维定式的转变问题，这个转变对我们来说可能需要一个过程。为什么能够转变过来，有一个很重要的原因尤其在管理层包括事业部的管理层来说有一个求变的欲望，的的确确在合资公司成立以后，中国的汽车市场面临着竞争，包括从内部管理的需要，我们面临着很多的问题，但是到底这些问题是在哪或者怎么找到管理技术改善的切入点的问题。大家感觉到很难不知道切入点究竟在哪里，感觉到问题是很多，但是必须要变，但是究竟怎么变或者怎么改，的的确确有一个探索的过程。

(责任编辑：张曙曦)