主持人：各位网友，大家好！欢迎来到搜狐嘉宾聊天室。

　　今天来到这里做客的是比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰先生，他要和大家分享的是关于比亚迪汽车的创业故事。

　　先介绍一下夏治冰先生的经历，他本科北大，然后到了比亚迪股份，然后又在清华念了MBA毕业。到了比亚迪股份先是主管财务的，后来到了比亚迪销售公司做总经理。

　　因为比亚迪汽车销售网络是一张白纸，实际说是您的团队的工作下渠道、销售网络、品牌建设，包括比亚迪汽车定价的策略，都是在您的工作下实现的。

　　您先跟网友说两句。

　　夏治冰：搜狐的各位网友，大家好！非常荣幸今天有这个机会到这里跟搜狐的车迷朋友还有网友做交流，比亚迪的人很诚恳、很开放的跟大家去交流，希望大家有什么问题或者有什么疑惑或者有什么建议，都可以通过搜狐网络给我们提出来，我尽自己所知道的给大家做最坦诚的回答，谢谢大家！

　　主持人：您当初从北大毕业以后就到了比亚迪，当时比亚迪是什么样的状况？

　　夏治冰：我跟大家交流一下，我是1998年北京大学光华管理学院毕业的，我应该算是光华管理学院第一届本科毕业生，年纪也比较小。给我最初的印象，那个时候好像作为民营企业到北大和清华招生的不多或者很少，比亚迪就是我碰到的第一个企业。当时我很惊讶，一般当时过来都是很大的财团、很大的公司，一般的民营企业不太敢进到像北大或者清华这种学府来招生。

　　因为我们当时在那个学校里读书，心里里也有高人一等的感觉。这个企业到来之后我们这个企业的团队也很年轻，就是我们的王总20多岁，带着他的团队。同样当时也是第一次人才的吸收，最早的几个元老经历过四五年的发展之后，应该是1997年、1998年第一次去扩展团队，一下子就冲到中国最大的学府了，到北大、到清华去挖掘人才。我觉得他们当时到北大、清华招是一种勇气，现在可能观念淡了一点，当时我们那时候确实有这种感觉，因为当时很多人的想法是出国、读研。

　　我家也是南方的，这个企业又在深圳，我想我去那里发展会很好。最主要的原因他们开始创业的几个故事也是对我挺打动的，当时这个公司经过四五年的发展也是很大的，对王总裁个人来说，他本身就是一个很专业的专家出身，就是技术型的专家，专家型的企业家出身。当时我们所处在是一个电池领域，对全世界所有的电池到他手上都能够知道是哪个厂家生产的、在什么时间生产的，一看就知道了，很深入。

　　另外，他对市场的掌握在当时来讲，我知道他们那个团队最早去深圳的街头摆过地摊，因为他们最早就十几个人，卖过电池。不断的把厂做大，把厂子从一个小的仓库，现在在深圳一个比较偏的地方，从一个小仓库开始启动，不断的办厂子越办越大，后来到了2000年以后才开始建立了第一块生产的基地，就在深圳。

　　我进入比亚迪的时候被这个企业特别是这种团队进去的精神所折服，而且进去以后就没有离开过。企业发展得很快，机会很吸引我。第二，有很宽松的让我们年轻人发挥的空间，让我们去发挥这种战斗力、这种想像、这种构象，这也是一个企业能够吸引我的原因。

　　第三，团队的氛围。整个团队的氛围很强，我们在企业里开一些总结会，我们的管理团队很强，包括我们很多的副总裁，我们在那里面开一个培训会的时候我们都蒙住眼睛，平时你对我不太好我们都蒙住眼睛暴打一顿。像我觉得平时哪里做得不好，就蒙住眼睛让大家暴打一顿，当然是轻轻的拍一下。

　　我有的同学去大的企业里面去了，用很大的经历处理团队的问题，很大的经历放在业务上了。在比亚迪里面，我99％的经历都放在技术上、研发上，这种团队感大家互相支持。

　　比如讲到我们内部开会的时候就吵得很凶，有时候老板的意见我们都提出来你觉得这个怎么怎么样，但是一旦决定以后我们执行很撤离，在讨论阶段大家都各抒己见。

　　我们在开会的时候所有的手机都不关，开会上我们可以走出去打个手机再回来，就很宽松的一个环境，但是很向上。这就是第三个企业吸引我的这种氛围。

　　第四，我想这个阶级是一个有血性的企业或者有骨气的企业，这就是我到比亚迪以后吸引我最大的价值。

　　当时记得我1998年进到这个公司的时候，大家知道九十年代我们的手机还不是很普及，所有的电池几乎都是被日本垄断了，价格高的一塌糊涂。我们现在大部分手机都是用铝电池，而且中国是不敢做的，当时只有日本做。当时我们比亚迪做铝电池别人都笑话我们，不可能做得到。后来我们也不信那个邪，通过王总裁带领的队伍真的做成了，而且我们自己有一套独特的工艺做成了。

　　做成之后这个成就感很成，这个做成不单单是产品的推出，而且全球的市场份额上也一步一步的在做扩展。全球的这种排名，一步一步扩展，一步一步的把摩托罗拉、诺基亚的客户抢下来，最后我们也拿到很全球的最顶尖的客户做生意，去学习，刚刚我讲类似品质管理、供应链管理等等这些东西，能够达到这种状态，所以从小做到大，这种心理感觉收获很强，很有满足感。现在我到全国的各个地方，我很有底气，我们这个企业从十几个人做到全球的顶级，任何同行的一个对手不可小视的一个企业，在行业内所有的对手都对我们认可，在全世界可能我们是代表亚洲国家、中国一个行为的，很自豪的感觉，这种感觉就很强烈。

　　后来我们进入汽车，这种感觉也非常的强烈。跟当时我们1998年团队创作的冲动和激情很相似，而且面临的氛围很相似。这种团队的进去精神就很强。

　　主持人：进入汽车的时候是什么状况？

　　夏治冰：我们自己内部就有一句话，“平等、务实、激情、创新”，这其实涵盖了我们这个企业走到今天整个的从逻辑或者从大的方向上成功因素的一些概括。

　　第五，这个企业给了我们很多学习的机会，这种机会当然跟着企业的成长。原来我们市场份额很小的时候，看怎么去拼打这个市场，到了行业中等水平的时候我们应该怎么积累这种经验，到后来我们成为的全球的领袖企业，特别是在电池领域成为领袖企业以后，作为一个领袖企业怎么引导这个团队，或者怎么牢牢的掌握你的领先优势，怎么跟全球顶级的客户去处理、去配合，像摩托罗拉、诺基亚、西门子，通过这种全球顶级的客户我们能积累很多东西，这是我们一个很大的学习机会。

　　还有一个，你刚才讲到的进入汽车，我们当时也是，因为我当时最早在比亚迪是处理财务方面工作的，因为我原来学的就是财务学，到了比亚迪也一直做财务。经过比亚迪的上市，包括铝电池的发展，到后来比亚迪在香港上市，到后来收购了汽车，我都有幸参与或者经历了这个过程，也是有一些感觉，感觉这个企业不简单。

　　主持人：给我们讲讲怎么不简单。

　　夏治冰：有一股执着，我们讲讲汽车这块。当时汽车有一个大的环境，当时国家好像有一个会议刚刚开过，当时会议上有一个主题，在竞争性的行业退出，不主张既做裁判又做运动员，我们正是在这个大的背景下进入汽车行业的启动，开始我们可能没有机会，在这个大的背景下刚好这个机会出现了，而我们对市场分析，觉得这里面空间很大，我们在这里面应该有所作为。

　　为什么呢？我们分析了几个层面：

　　第一，我们有一个坚信的理念，我们国家这几年经济的发展或者GDP的增长绝对会达到汽车的暴点。按照道理说汽车在国民经济对GDP的拉动应该是排爱第一位的，而我们国家现在是大概排在第六位，现在第一位是通信、化工，现在中国对GDP的贡献还只是第六位，最终这个产业绝对会达到第一位的，所以这个行业的发展还有一定的机会。

　　主持人：是不是也做了可行性的研究报告？

　　夏治冰：这是过程都在做了。当时和秦川做了很多工作，而我们作为外行本身大家情绪上就有点不能接受，外行领导内行，哪怕比亚迪是一个国际化的企业，已经有了国际化的运作经验，已经有了国际化的品质控制的能力和体系，有了从小到大哪怕成长到在行业领头洋地位的一个发展的机遇，当时大家都打很多问号，听到比亚迪做汽车：第一，问题是真的还是假的；第二，真的话能做多久；第三，能做到什么样的产品出来。

　　其实我们今天比亚迪汽车做到第三个年头了，很多竞争对手给我们打个问号，包括到今天还有一些人还是反映，说比亚迪有没有这个能力，但是真的这三年来我们真的是比较低调或者比较少的跟大家做沟通，我们原来一直没有拿出自己的产品，这三年来我们不断的做我们的研发、做我们的配套体系、做我们的生产体系、做我们的检测体系、质量体系，我们现在在里面做的一些工作，我们叫三年磨一剑，这三年磨出来第一个F3是我们的第一把剑，我们还从供应环节、研发环节、生产环节、品质控制环节、销售环节，我们把这个体系运转起来，这是不简单的一个事情，特别是在中国的汽车行业里面，把自己的体系运转起来了，而且很良性的运转，而且生产出了一个高质量的产品F3。而且这款产品已经被市场认可，已经在我们中国问世，已经获得热销。

　　给你说几个数字，去年我们是9月22日开始上市F3，当时受我们产能的影响，因为大家都知道汽车生产需要一个周期的过程，我们开始使用循环上市的方式，从9月22日开始一直到今年的3月我们交出的成绩单，我们只在全国的7个城市开辟市场的情况下我们交出了一份答卷，3月份一季度的数据，比亚迪汽车达到了生产率增长的第一名、销售增长率第一名、单一品种中级家庭轿车销量第一名。这个成绩单其实不是从9月22日到3个月短短的几个月交出来的，而是三年不断的磨这个剑磨出来的。

　　后来我们想肯定还会有很多更好的产品推出来，这个市场本身的销量就说明这个产品的竞争能力。

　　另外还有一个，从产品本身来讲，比亚迪这种经历我们这三年的忍耐或者这三年默默的工作，本身就是得益于我们原来在IT和电子零部件，从小到大发展，从刚刚进入到发展到全球顶级排名前三名的企业里，跟这种经历有关系。比亚迪汽车我们也知道这个路上很艰苦，心态也很平和，我们不惜花三年的时间打造我们的品质。

　　我们在企业里有一个经理，我们叫他的外号毛病经理。他手下有500名的检测工程师，我们企业的试车手都归他管，我们的试验车24小时不听，试车手轮流的开那个车，我们做野外的道路试验，做企业内部的场地试验，我们企业内部有两个试车厂，他的手下专门挑毛病，他们坚持挑了三年的毛病。为什么F3出来品质水准这么高，客户买后推荐率这么高，得益于他们前三年默默无闻的挑毛病，把很多毛病都给我们挑出来了，做不断的测试，这样去做出来后才能一下子达到这样的品质高度，这也是很得益于原来我们在那个领域里面的经验。

　　因为有一些，包括现在进入汽车领域的民营企业也不少，但是他们可能缺少国际化涉及到全球顶级企业的领头羊的经验，有的可能出现质量问题、不好的口碑，我们这三年走慢点，一旦走起来就很迅速，经常有很多人很惊奇甚至不太相信，我们拿数据证实。我们不仅仅拿季度的冠军，我们还想拿年度的总冠军。

　　这中间也有很多的苦恼，F3我们取得了阶段性小的成绩了，但是过程中我们也经历了很多的失败，不断的调整，现在回过头来也有一些回味的东西。

　　主持人：方便说一两个，比如说苦恼的。

　　夏治冰：可以说。

　　我举个例子，其实我们当时动作也很快，我们进入汽车行业以后第一年就拿出了一套自己的车型，当然这个车型不是F3了，这款车型当时我们叫316，是完全独立的一款车型，当时我们花了一年的时间打造出了一款车型出来，我记得很清楚我们在上海开了我们的经销商年度大会，请全国的经销商评审这款车型，后来这款车毙掉了。其实第一年我们就挫折很大，推出的第一款车型就枪毙掉了，没有推出来。当时下了很大的决心，我们当时所有的管理团队受的压力非常大，包括我本人受的压力也非常大。因为当时整个销售体系、外界的消费者对比亚迪究竟能拿出什么样的成绩单都是打很大的问号，你必须回答这些问题。

　　我们的经销商体系很渴望，比亚迪作为一个国际化的公司进来了能拿出什么样好的产品，他们能有好的产品去赚钱吗？包括关心民族汽车产业的发烧友，比亚迪在电池领域做得很好，能不能在汽车领域扬眉吐气一下。当时背负的这种情绪上的压力是比较大的，但是后来还是决定把它枪毙掉了，因为我们确实做出来的不满意，从造型上的感觉。因为当时我们的经验毕竟小，这种积累不足，所以一旦出去后我们觉得出来要代表国际公司背景的产品，所以当时我们觉得那种产品不行。当时我们就说这款产品不出来，自己把样车砸掉了。

　　主持人：这个投入相当大吧？

　　夏治冰：具体数字我不在这里透露了，是相当大的。

　　当时天气我都觉得阴雨蒙蒙的，当时二三左右，在上海又冷，又下着雨，心情很不好。但是马上我们做了一些调整，然后我们车型很多产品线的推进是并行的，当时我们的厂也是一下做很多的车型，后来我们就调整一下思路，由多点开发转向单一做精品，先把这个车型做到最精、最细，我们所有的资源，包括研发最优势的人才，包括检测最关注的点，包括生产的环节、配套的环节全部集中资源做F3，这样我们所有资源集中下来做出一款产进必定更好或者更完善一些，在我们销售里面，我们上市的时间也是拖的很长，我们还有两大块没有上市呢，在西北五省还没有上市，在西安还没有上市，在东北三生还没有上市。为什么拖这么长的时间？也是根据我们的资源状况决定，所以我们在终端销售上、在炒作上我们的经验还不健全，虽然我们有品质国际化水准的控制经验，但是我们在炒作上经验是不足的，这点我们是承认的。

　　所以我们也是集中资源一个省市一个省市的去做上市，现在我们的销售网络、我们的服务网络、我们的宣传系统，以及我们跟进调节的比如广告投放、营销过程各种控制环节上我们更关注，比如本来我们做全国市场的团队现在拿到做一个省的市场，这样力度很长，我是运营全国市场的一个团队我现在拿来运营一个省的市场，这样我就能把一个省做得很透，让这个省的宣传效果达到很好，让我们这个省的用户德国服务体验和服务级别的最大化。

　　对竞争对手来说，我是做全国的运营团队跟他一个省的运营团队对抗，像赛马我最好的马比他稍微差一点的马，这样竞争的格局力量上在局部满为内我们有这个优势。假设我们外资品牌或者合资品牌全部战线拉开来打，肯定我们现在是打不过他的，因为他的财力、他积累的经验、他现在整合到的资源比我们大得多，我们在局部市场上是可以达到一定的优势，像我们全国的团队跟你一个省的团队对抗，我肯定能赢你，包括我们在上市的地区都达到了这个效果。

　　主持人：首选为什么选济南呢，当时有把握吗？

　　夏治冰：这个经验不知道对后面的汽车厂家或者类似像我们这种的自主品牌的厂家有没有借鉴，我在这里跟大家分享我们为什么考虑这个问题呢。

　　首先我讲局部优势的制造，我们当时想达到局部优势，既然想做到局部优势就要选择战略目标，在哪里启动，我们是这么考虑的因素？

　　第一，运输的半径缩的小一点。因为当时有产能的问题，从我的产品下线到市场的销售尽量考虑运输半径不要太长，从西安到济南就一个晚上的运输时间，很快。

　　第二，这个市场上受的干扰度要低。就是说不要有竞争对手或者有汽车生产厂家在这个市场，因为担心有一些地方性的保护，没有地方性的竞争对手在那里受的干扰度就会降低。

　　第三，市场还要有一定的潜力。因为一旦生产出来要达到一定的销售规模，当时山东是排在前五名的省市。

　　第四，服务和网点的建设程度。我们几乎所有的地市服务网络全部健全，很密集的服务网络，有一些城市达到了两个销售网点，这样服务网络很密集，能够支撑我们销量的迅速增长，不至于客户进去修车排队的情况出现，这样的话就能够产生持续的购买，第二步的购买，包括推荐的购买起来了。大家知道第一个产品卖出去了，第二个产品都是服务出去的、口碑出去的，炒作是不能持续销售的。

　　我们选择山东几个目标分析都达到了。后面我们就是按照这个复制，不断的复制，像在广东也达到了很好的销售数字。在广东他们销售的胃口是比较高的，对质量也是挑剔的。在深圳据我了解已经有两年没有一款车打到前十名的了，现在有一些很长时间的车已经被我们挤出去了。

　　还有沿海，那也是发达的区域，销售者对品质的要求也是比较苛刻的。在那个市场上也出现了客人一个人最多推荐了七个客户来买。我们在汽车交易市场的排名上，也好几次排到销售冠军的宝座上去了。整个汽车营销产业环节当中最后的环节，包括我们F3的成功，营销只是在我们终端上跟消费者交流，只是传达这个意思，但是最重要的一些环节觉得比亚迪核心竞争力在前面大家看不到的环节，汽车营销反而恰恰是比亚迪最新的力量，前面我们比亚迪在设备的投入、品质的传承、对供应商体系的开发、对制造体系的控制，这个环节是构成了我们产品持续热销的核心因素或者关键因素。

　　作为营销，我们去炒作，我刚刚讲最多炒出第一轮，第二轮马上口碑造成负面影响。第一轮做完以后，第二轮就是我们关键因素发挥的重大作用。就是我们磨了三年剑后、做的三年的积累产生了这些，而不是短短的上市时间内宣传导致的简单一个营销的结果，是一个链条的竞争，是一个体系的体现。

　　主持人：我听你讲这些故事以后，我感觉比亚迪的思路好像有点儿集中优势力量先在某一个点上突破，总体来说无论是选择车型产品的时候，还是在启动营销策略的情况下，好像都是以这么一个思路贯穿下来的。

　　夏治冰：对，现在我们总结一下我们叫“精准营销”的概念。其实这个概念比较大，能够把它外延起来扩展到，比如营销上这个概念不单单说新闻的宣传、广告的投放。

　　首先，营销第一关键是产品上，产品上我们做到精准，就是我刚才讲的不要做过多的产品，先把这个产品做精细、市场份额做大，我们选的第一个产品就是F3。选择比如F3这个产品是属于1.6排量的中级家庭轿车，而且这个市场份额是最大的一块。

　　第二，选择一个比较精准的价格。我们去年的9月22日就定了一个79800的标杆价格，现在从1到3月份上市的新车都要瞄准这个标杆价格去。

　　主持人：79800是怎么出来的？

　　夏治冰：因为汽车产品的定价影响比较大，据我了解日本企业的这些定价都是在反窃听的会议室里面去做讨论。我们定价也有一些争议，因为我们还是香港上市公司，我们必须考虑财务的数据，就是赢利的能力怎么样。另外，我们还是一个新进入汽车行业的，我们必须考虑市场份额，我们必须选择一个赢利水平或者市场份额，这两方面要走。定价我们完全可以定高了2万元钱，因为当时市场竞争环境完全可以这样，这款产品我们可以卖到11万，具有这个性价比。而且现在同级车，像凯越、伊兰特他们还在11万的定价上，我们是跟他们同档次的车型，我们当时想有可能在这个价位上，但是当时在利润和市场份额之间要做一个抉择，这个问题也头大了很久，也考虑到上市公司股票的压力，也考虑市场份额的压力。因为市场份额我觉得是做长线，我们比亚迪做汽车后来这个过程我们怎么说服的呢，做汽车我们不是捞一把就走。

　　主持人：当时你的观点是什么，你们老板的观点是什么，

　　夏治冰：当时我们有财务的观点、有财务的观点、有老板的观点、市场的观点，财务肯定是要考虑的，财务数据方面的赢利性怎么样，肯定是要拉高。市场方面我们是考虑市场份额的最大化，是考虑合理的定位上获得最大的市场份额，增加我们品牌的影响力。

　　分析我们整个进入汽车行业是长期战略，长期战略未来会有很多的产品推出来，为了给我们的产品铺路我们必须扩大比亚迪这看车在路上的能见度，我们要先让他的能见度要高，到处看得见，这是我们一个初衷。

　　第二，品牌的知名度。

　　第三，行业的地位。

　　因为现在还有很多消费者包括经销商不了解我们，他不知道我们企业发展的后劲和动力，他不一定很快的加入到我们经销商的环节，行业的地位也很重要。

　　我们基于这三点考虑，这两三年我们也做了优劣势的分析，我们就做原来没有品牌知名度的优势，我们就发挥我们的优势，把这个优势发挥到极致，定价就做到标杆的价格，就回到精准定价上面去。所以有些车型就冲着这个价格去降价，有些车型就冲着这个价格去定价，所以做到精准营销上的精准定价。

　　还有一个，推广的精准方面。我们一个省一个省的去推广，我整个运用团队是全国的推广团队去做一个省市的市场运营，虽然有点浪费但是火力很猛，我做到了精准的对光，可能就是集中优势突破，做到精准推广。

　　还有一个，渠道或者销售的区域，也是选择了精准的区域去做。像选择了山东作为首站，还有选择了比较恰当的渠道形式。我现在没有像外资品牌要求一定要6千平米的4S店，我觉得有点浪费，这些6千平米的销售店或者服务店的面积有成本，这个成本就是渠道的成本，渠道的成本最后要转到价值上由消费者承担的，现在我们采用销售店的面积要求不是他们这么大，或者档次没有他们那么豪华，比如我七八百米的店再加上一千多平米的销售店，我就是网点和数量上的覆盖，这样我会节约很多渠道的成本。比如运营的成本，他一个月要几十万，我这个成本就省下来了，我就转化为了价格的优势，我把这个成本让给消费者，更加突出了价格的优势。

　　所以我选择了精准恰当是否卖中级轿车的模式，在渠道选择上我们也做到了这一点，适合我们的就是最好的。我们就采用这四个精准方式去推，今天我们上市的历程还没有结束，到5月16日我们还要在西安做西北五省的上市，可能也要把东三省的上市放在一起。现在在北京的上市是一个压轴戏，是一个点睛，也是进京赶考。在北京的反映效果还不错，300辆车已经卖出去了，陆陆续续的在交车。

　　主持人：您刚刚说到经销商这块，曾经有一个企业的同志说，说原来奇瑞销售是静玉波，当时觉得他管理不好这个团队，后来就换掉了。这个故事我在想您的经历也是清华的MBA，也是读书人出身的，怎么样跟这样一个特殊的群体打交道呢？

　　夏治冰：网络上有一个语言，说GS，就是奸商的意思，他们老觉得经销的就是狡诈的。老觉得做生意的就是最精明的，其实反而不是这样，做企业跟做人有关系，比亚迪在这点上我们奉行一句话“小赢在于智，大成在于德”。做长线、做企业我们觉得跟做人一样的，企业的品格如果完蛋了在经销商里面的口碑也就完蛋了，就跟我们的产品一样，产品的口碑如果在消费者里完蛋就完蛋了。

　　比亚迪管理经销商的体系我们相对来说比较宽容，我们企业在汽车里有一句话，“一路同驰骋”，这个隐含着跟我们产品的互动，也同样隐含着我们和我们的合作伙伴的关系，也同样包含了厂家跟消费者一路互动，一路做下去大家还是看双赢的，经销商也要看长期的利益，很多经销商我们很感谢他们，在我们最艰苦的时候他们跟着我们一块做。我们在烟台有一个经销商，也是我们最早做的时候他就跟着我们，到了今年他已经拿到了市场的销售份额第一名，他们就认可我们的理念，大家做不能我今天压你一些款把车甩给你就完事了，我们是互动的关系，我把产品给你你肯定要对得起我，企业和企业之间也有互动的关系，这个在中国的传统文化氛围就是，用户也是一样的，他觉得我们这个品牌不做。所以我们本着这条跟经销商打交道，我原来做财务的跟数据打交道，很少跟人打交道，真正跟这些人他们可能短期内不太了解我们，但是长期知道了。我们知道做企业靠比亚迪自己做不起来，要靠经销商跟我们一起做。

　　这个经验恰恰也是原来我们在IT和电子里面获得的，当时你想我们十几个人有多大的能力能做到那么大，也要靠朋友的帮忙和大家的认可，汽车行业更需要大家的支持。所以我们还要通过企业的和善来发展。现在在广东、河南很多上市的区域原来做进口车的都纷纷进来说要做我们的车，而且我们现在的门槛都提的很少，原来可能打个一两百万，现在可能要很高的门槛。大家也看到我们企业的潜力了，我们也要选择有一些有实力或者服务理念，包括资金，都要达到一定水平的经销商。跟经销商的互动或者管理上来讲，我们也有一些规章的制度，但是大的方面还是共鸣去做，有了这个共鸣和理解，一起互动打造一个国际化的品牌前提和目标下，我们去做的话沟通就很方便。

　　主持人：我们调查了一下，说您刚刚上任一个月的时候差不多20天的时间都在外面跑市场？

　　夏治冰：我现在每个月都是20几天在外面，我在我们销售队伍里面是新人，今年年初我们开了销售公司总结大会上我本人哭了，为什么哭呢？不是因为我自己，因为我手下很多销售人员，一年到头可能就过年回家，很辛苦，当着他们的面我忍不住了，这是我们整个团队在做。因为我们毕竟处于起步的阶段，而且这个事业又很伟大，做好了可以让原来那些骂我们的，说中国人做不出来汽车，让他们闭嘴。干汽车的有点耻辱，因为没有自己的产品、没有自己的品牌，这是一个耻辱，就像现在踢足球的人是一个耻辱，世界杯跟我们没关系。希望以后参赛的有我们自己的队伍，比亚迪队。

　　主持人：您当时比亚迪股份那边是出于什么机缘到销售公司这边来呢？

　　夏治冰：我当时是做财务的，整个销售、兼并的过程我是作为财务参与到里面去的，一审一审的，最后把自己审到里面出不来了。我一开始进去也是，我们两个企业融合的过程中，因为比亚迪作为一个国际化的企业，相对的速度、节奏区别是很大的。当时我是作为比亚迪的一个代表过去，当时只去我一个人，包括后面只去了三个人，去做后面企业的运营或者参与一些互动，整个管理团队当时都保留了下来，而且一直到现在这个管理团队相当的优秀。

　　后来我到了那边去做了一年的财务，后来又做售后服务的环节，其实做汽车营销是做售后服务入手的，去年的7月份我才开始转做销售。从财务转到售后服务，积累了售后服务的经验，我觉得售后服务的经验对我做销售很有帮助。当时我和我们很多的用户都是朋友，我们自己有汽车论坛，我在做售后服务那一年我几乎都泡在汽车论坛上听我们用户的声音，因为他们反映出的是最直接的、最真实的。

　　主持人：你们自己的一个网。

　　夏治冰：包括搜狐汽车，包括现在有比亚迪F3用户BBS发言的板块，我是上面的常客，包括我到北京来都请我们很多用户吃饭，他们也给我很多启示，我觉得当时我做售后服务的经历对我帮助很大，真正了解用户关心什么东西，现在我上去的时间少了一点，但是我还是经常去。

　　主持人：您现在经常在西安还是在深圳？

　　夏治冰：因为我们现在是全国巡回上市，我一个月除了10天在公司里面，其他20天我大概都是在各地跑，做销售的就是辛苦点，必须长着一双飞毛腿到处跑。

　　主持人：今年好像比亚迪定了一个市场目标，是10万辆，我们预计的产能跟得上吗？

　　夏治冰：我们为什么把目标调到10万辆的水平呢，我们现在二期工程在西安，我们在西安的场地都添满了，二期工程部单单为F3这款产品，因为我们今年下半年还会有新车型要做，也考虑到以后车型的准备。

　　目前来说产能上也是我们的一个瓶颈，特别是前几个月，为什么采取循环上市，很大的因素也是考虑到产能的匹配问题，我们广告都出去了、宣传都出去了，用户的定金都交了，等了很久提不到车，这是很麻烦的事情，像北京有的用户等到三四个月，到昨天才开始给他们交车，这个产能很关键。我们今年10万辆现在二期工程也开始为这个产能目标做准备，所以我们想产能上通过我们的改造、扩建能够达到这个产能的目标。

　　主持人：咱们比亚迪在IT行业虽然开始的时候也有跟着别人跑的时候，后来是很多人跟着比亚迪在跑，在汽车行业现在是一个什么样的状况呢，是不是还是在跟着别人跑？

　　夏治冰：这个话题很有意思。

　　因为我当时跟着比亚迪这个企业，因为企业作为一个领跑者在跑，而我作为企业的员工自然有领跑者的心态、领跑者的感觉。进入汽车行业以后我是一个跟随者，这种感觉落差很大。在IT电子领域我出去很自豪，因为我是行业的领导者，我很自豪，我到任何一个讲台、我面对任何一个竞争对手昂首挺胸，但是到汽车行业大家都不认识你，经常到一些场合去他们都不知道比亚迪做什么的，我归结出到很多的场合不断的是跟大家讲比亚迪是做什么的。这种落差很大，一个是行业的领导者，一个是一个行业的进入者，而我们又没有新的产品推出，这种落差是很大的。

　　既然是一个跟随者，我们就要拼命的做市场、拼命的做产品。我刚才讲我们很多销售员开始开发销售渠道的时候，有些人进到一些店的时候连水都不给你喝，开始的状况是这样的。因为我手下有这帮弟兄们，我们也要争气啊，凭时间这些弟兄出去连水都喝不到。凭什么我们就打造不出一个品牌让他们在徽标带出去很自豪，我们这三年也是我们的一种动力，也不服输，这三年我们所有的销售团队也是拼命的做服务、销售团队、渠道，真正的去做提升。现在的状况好一点，因为现在大家开始认识了，知道我们发展的潜力，申请加入我们经销商、申请我们销售团队的也不少。

　　像我们在IT电子员工出去大家都知道，到哪儿要作为嘉宾坐在前面，这是形式上的东西，但是那种感觉上是很不一样的，这个区别是蛮大的。但是真正作为汽车产业，因为我们做这个行业大得多，以后对社会的拉动、对就业、税收、配套体系的拉动是非常大的，因为国家这几年也看到了这一点，这个环境的努力下我想通过我们的努力去做的话应该会有很好的回报。

　　主持人：说到后续的发展，上海有一个研发中心，上海研发中心在可能有几款车都已经开发完了，这个研发中心现在达到了一个什么样的状况，都能做些什么？比如车身开发、模型，所有完整的开发体系。

　　夏治冰：这是我们三年做的非常骄傲的事情，或者有非常好的扎实的基础。像我们F3的整车开发就是在上海的研发中心做出来的，这个研发中心先从人员上来讲，这个言语中心汇聚了3千多个很优秀的工程师。

　　第二，从开发的手段和测试的手段或者设备上来讲，我们有我们自己的碰撞实验室，以前有些可能要到澳大利亚去做碰撞，我们是做技术型的企业，所以我们在技术研发和手段上就投入了很多，建立了自己的碰撞实验线，在企业内部就有碰撞。为什么F3到国家的检测中心碰撞值那么好，永远高出国家的标准，很大程度上我们在上海自己碰撞了成百辆车，不断的拿这个数据去调节。去国家测试相当于考试，考试之前我们自己做了无数的模拟题，我们达到了自己的碰撞数据，最一手的数据，我们建立了自己的碰撞实验线。

　　比如我们汽车的电流，汽车本身有一些电波的干扰，包括对外界的干扰、对内界的干扰，我们叫做EMC，我们有独立的实验室。包括汽车的模拟路况的采集实验，我们把外面电波的数据输入到试验设备上然后模拟来做实验，就是车在很电波的状态下承受程度是怎么样的。

　　比如我们有自己的排放实验室，比如我们说的欧2标准、欧3标准，都要测试排放数据，我们有自己的排放实验室。前段我听说北京要已经开始实行了欧3标准，当时为什么很久没有实行就是因为没有测，当时前几年可能北京没有测试的手段，而我们自己马上建立了尾气排放实验室的手段，我们有一套完整的测试实验室。

　　还有其他的抗磨性的实验室。我们还有两条企业内部的试车跑道，他们的不断的去跑实验。

　　我举个例子，我们开始跑道建起来就是员工宿舍区不远，开始吵得大家睡不着觉，现在一到我们停下来员工就睡不着觉了。我们做了大量的测试。

　　包括模拟高低温实验室，在上海那个实验室可以模拟到零上95度和零下45度，模拟汽车在各种高低温的状态下性能稳定性是怎么样的，我们有全套的实验室。

　　我想作为一个企业进来后这些动作我们都是进去的话，大家可以看得出我们未来的雄心或者抱负是从技术入手、从研发入手、从检测手段入手去做扎实，一步一步的走，哪怕我们花三年的时间去做准备，这个时间花得知道。这个时间花了三年，我可能用了三个月就把一款车卖到“三冠王”这种业绩上。这个研发中心对我们以后车型的开发中具有举足轻重的作用。原来我们做的研发手段就是很简单的研发手段，比如座椅测试，最早很简单，我们就做出了一个研发的工具，座椅的耐磨实验，哪怕一个简单的零部件，我们做出人屁股状的模拟上去，一旦坐上去然后在上面磨一下，就做这个动作，这么一个机器设备，模拟人坐到座椅上，看那个座椅磨多久，当时我们做了很多类似这种小的试验设备。我们就是通过这个思路不断扎扎实实的做测试，我想对以后的开发车型会越来越受益，这个体验会提升我们产品的口碑，虽然很简单，但是简单的事不一定所有的厂家都做，很多厂家据我了解就没有这种渠道。非常简单，就是做了屁股状态德国模型坐到座椅上，让他坐一万次、几万次模拟这个东西，就测试这种疲劳性实验、耐久性实验，就是简单的去做，坚持下去。我见天讲话为什么这么有底气，我们F3销售为什么这么有底气，很大程度上是在我们看不见的环节上。但是光看营销环节的炒作，品牌是炒不出来的，品牌是炖出来的，长时间的炖出来的，我们说品牌是一道菜的话，不是炒菜是炖菜。

　　主持人：汽车这边的投入很大，现在可能也是比亚迪挺大的一块业务，你们的年报可能也很快的就会发布，以后是不是以后整个比亚迪的核心要往汽车这个领域呢？

　　夏治冰：不是的，我们比亚迪现在是两大群，一个是IT和电子零部件的产业群，一个是汽车的产业群。我们现在ID和电子零部件的产业群里面发展的也很好，而且还是扩张的状态。很多人当时也问过我这个问题，说你们往汽车领域走是不是产业重心的转移，是不是IT和电子零部件那边市场份额或者感觉发展前景不大，所以你们转移到汽车上。不是，汽车IT和电子零部件那边是非常好的状态，我们今年会有一个飞跃。原来大家都知道说我们只做电子的，其实我们那个产业不仅仅是做电子了，我们有手机的液晶的显示屏，还有手机的按键，包括后面的摄像头，包括这种外壳，包括这种模具的加工都是我们的产品，其实整个都是我们的产品，不是原来的概念上只是一个电子零部件的供应商。这种电子零部件的市场很大，那个行业也很大，所以我们在那个大行业里发展也是很大的，因为原来的基础很好，那个产业群推进也是很迅速的。

　　现在我们在汽车的销售或者利润的贡献占不到整个集团的四分之一，很小，可能占到5％左右的贡献。但是在汽车领域里面我们认为未来会增加很大，毕竟行业很大，虽然我们现在占不到5％，利润的贡献也更小了，但是未来我们觉得这个行业最少起码对整个比亚迪公司来说是50对50了，所以我们销售上起码对集团的利润贡献或者市场份额的贡献会提高，所以两者齐头并进，而不是取舍的问题。

　　主持人：即将还要上市的那两款车大概是什么样的？

　　夏治冰：具体的样子我就不跟大家去说了，我跟大家讲我们后边还是集中在10万以下的车型上，因为我们有一个判断，我们认为在中国的市场上有一个品牌天花板的问题，因为大家以前对我们这个品牌的认知度、知名度或者信赖感还不够，我们需要有一个积累，而这个积累期的定价就不能超过10万元，以后我们会往更高的档次发展，但是这个积累期内我们还是控制在10万元以下的车。

　　主持人：谢谢夏总非常精彩的跟我们分享了很多比亚迪创业的故事，非常非常有意思，也祝愿比亚迪的F3和后续的车型一路走好。

　　夏治冰：感谢主持人给我们很好的机会去跟搜狐的网友交流，感谢搜狐的广大网友，感谢很多支持我们、选择我们产品的用户和支持我们汽车业的各方面的老师和朋友们。谢谢！

(责任编辑：刘杰 )