兼具政府人脉和铁腕作风的祈玉民能救华晨于水火之中吗？如果连他都做不到，中国第一家海外上市公司可能真要以悲剧收场.

　　2006年2月初，祁玉民来到香港。这位新任华晨汽车集团控股有限公司董事长兼总裁、沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长上台才一个多月，此行目的是召开旗下香港上市公司华晨汽车（CBA，HK.1114）的股东大会。会场内，有香港记者提问：

　　“你在华晨能干多久？”

　　“从我自己的意愿来说，23年。我今年46岁，第一个23年在陕西度过，第二个23年在大连，未来的23年会在华晨。”

　　“如果华晨不要你怎么办？”

　　“如果华晨不要我，请一个哪怕比我强一点点的人来，我马上卷铺盖回大连。”

　　如此毫不客气地质疑对于一位首次公开亮相的企业最高领导人来说不免扫兴，但祁玉民早有心理准备。他十分清楚，对于他的到任，不论是在内地还是香港，业界一个最大的疑问是“又一个不懂汽车工业的政府官员空降到了华晨，他能行吗？”

　　自从2002年6月华晨创始人仰融出走美国后，在将近四年的时间里华晨汽车先后更换了三位掌门。在仰融的开山弟子苏强手里，华晨汽车的利润从2001年的9亿港元一路跳水直到2004年的4860万；而在与祁玉民一样有着政商双重背景的蔺晓刚任期内，中华轿车的升级产品尊驰月均销量不足500辆，华晨汽车2005年上半年亏损2.99亿元人民币。如今祁玉民接手的华晨集团，三年多来累计亏损超过28亿人民币，曾经是自主品牌轿车中的旗帜“中华”如今已沦为华晨盈利的毒药。

　　身在美国的仰融于今年初接受《中国企业家》专访时亦承认：即使是自己出手，想救活今天的华晨也只有三个字：难，难，难。如今，仰融回归几无可能，而由辽宁省政府遴选的祁玉民，不论是对华晨还是对汽车业界来说，均可谓是一个陌生的外来者。

　　3月中旬，在人民大会堂举行的华晨骏捷新车上市发布会上，祁玉民表示“要按市场经济规律经营华晨，要按照这个规律打造高管团队。”“我怎么可能为了今天在座几位高管的面子就承诺：没问题，你们照当你们的官？”祁玉民自问自答，“我不会说这个话。如果今后我们在座的高管有不适应市场要求的，肯定会调整。”

　　机械工业部的一位领导曾经这样评价华晨：“这是一家失魂落魄、没有灵魂的企业。它需要的是一个具有超乎寻常的手段与经验的决策者。”一位匿名的分析人士对本刊感慨说：“华晨错过的太多，已经走到了典型的等待清盘的地步。”那么，祁玉民——这位自称对华晨只有责任没有感情的新掌门又该如何着手拯救它？

　　接印60天

　　2005年12月下旬，时任大连市副市长的祁玉民被通知立刻前往沈阳。12月25日辽宁省委组织部与祁玉民谈话，表示：“华晨需要你”，并希望他能到华晨任职。“当时觉得很突然，没有任何思想准备。”日前，祁玉民在北京接受《中国企业家》专访时回忆道：“此前我对华晨知之甚少，对汽车也不了解。”2006年1月7日，曾经一样是被辽宁省政府临危受命派入华晨的蔺晓刚被祁玉民接替。据悉，蔺晓刚已经开始在新岗位工作，而他在离开前没有向公众对自己一年来的经营业绩做任何交代。，

　　为了尽快摸清企业的底细，祁玉民除了通过频繁与主要高管谈话等常规渠道获取信息以外，还公开了他的邮件地址，并在网上查阅了大量关于华晨的信息，其中也包括外界对他执掌华晨的评论。几天之内，祁玉民收到了上千封邮件，其中许多是关于定价问题，极端者称：“你们产品价格这么高，华晨死定了。”

　　到任第四天，祈玉民拍板决定：从1月17日起，尊驰系列各个车型全部降价。其中最低一款尊驰2.0MT标准型从13.98万元降至10.58万元，原价为16.98万元的尊驰2.0AT豪华型则猛降4万。“中华车之所以卖不到10万辆的水平，其中一个重要原因就是价格不被市场接受。”祁玉民说。来自华晨的数据显示：自价格调整以后，尊驰平均月销1000辆以上，至今处于脱销状态。

　　长久以来，华晨的决策者或是心有旁骛，或是优柔寡断，而祁玉民硬朗、果断的办事作风让华晨内外看到一丝希望。华晨的一位高管对本刊说：“尊驰自从去年上市以来没有做过任何价格调整，这次我们也只是把资料上报给祁总，但他的决策如此之快出人意料。”

　　尊驰降价之后，祁玉民认为，当务之急是尽快推出一款能够上量、上规模的轿车产品，以此振奋士气，一改华晨近年来在业界毫无作为、奄奄一息的形象。而此时华晨研发了3年的家轿新产品骏捷依然不能确定最后上市时间。在蔺晓刚手中，骏捷的上市时间一再推迟，从去年的10月推迟到2006年3月，而有关负责人给祁玉民的回复是：“近期上不了，很可能要等到7月份”。祁玉民听后，大发雷霆，要求不惜代价全速推进骏捷上市。

　　在仰融时代，“中华”从研发到生产都得到了宝马方面的支持，中华轿车与宝马在涂装与总装检测部分共线生产，但仰融离开之后，宝马方面希望离人事动荡的合资伙伴——华晨越远越好，甚至几次传出宝马有意增持华晨汽车的股份，以此间接控股华晨宝马的消息。为了能再次赢得宝马的支持，祁玉民带领团队3次找宝马谈合作，希望宝马方面能对骏捷给予技术帮助，但宝马均不同意。祁玉民最后向宝马摊牌：“如果你们不管，我们马上去找丰田。”宝马最终妥协，向华晨派出一个技术支持小组，并向祁玉民明确承诺：“华晨将是宝马在中国唯一的合作伙伴，而且永远是排他性的合作。”

　　2006年2月18日，祁玉民在沈阳中华轿车的总装车间对骏捷下线活动的一些细节做着最后的布置与确认，但他还来不及为骏捷的迅速下线而兴奋，前来参加骏捷下线仪式的辽宁省副省长刘国强给华晨集团下了死命令：“今年务必完成产销20万辆。”而2005年包括华晨宝马在内，华晨集团总共售出汽车8.8万辆，即祁玉民要带领华晨在一年内实现高于120％的增长。

　　然而，此时祁玉民无暇顾及这项“任务”有多少实现的可能性，他必须立刻做出决策的是3月18日骏捷究竟以何种价位推向市场。而围绕这款B级车的最终定价，华晨上下曾有激烈的争论。此前华晨曾透露，骏捷的售价定在10万－15万之间，而市场对骏捷的最低预测价是：低端产品为9万元，高端不超过13万元。祁玉民形容自己的这个决策下得十分无奈、痛苦。“我和丰田的人聊过，同样的车换上丰田或者宝马的牌子，至少多卖5万元。”祁玉民心有不甘地说，“但国人对国产车不认可，我没有办法。”

　　骏捷上市前的一周，祁玉民在华晨汽车董事会上最终定下决心：骏捷低端1.6MT标准型售价8.58万元，高端2.0AT豪华型12.88万。华晨内外均有质疑声：“这样的价格，即使骏捷上量了，华晨能有多少利润可赚？”对此，这个汽车业新兵的回应是：“价格是市场决定的，能不能赚钱是企业自己的问题。”

　　拯救？清盘？

　　入主华晨的60多天里，推出新产品、制定营销策略占据了祁玉民一半以上的精力，但作为华晨的新掌门他必须首先回答一个疑问：什么是华晨的根本性问题？而每谈及此，企业的体制问题是华晨任何一个领导者无法回避的。

　　2002年中旬，出走美国的仰融被戴上了涉嫌经济犯罪的帽子，被其视为个人财产的中国金融教育基金会所持有的华晨汽车（1114.HK）39.446％的股份被辽宁省政府划归国有。之后，华晨的几位掌门人大多选择了与仰融划清界限，对其避而不谈。刚刚进入华晨的祁玉民在一次职工大会上曾说：“来华晨之前，我都不知道仰融是谁。”但经过对华晨现状的了解，祁玉民私下说仰融是个人物，他把资本和汽车制造结合起来，开创了中国汽车工业发展的一个新模式，这是很了不起的事。

　　但是，在肯定仰融为华晨奠定的基础的同时，祁玉民并不同意有关“阻碍华晨发展的根本问题是体制”的说法。“华晨最早是通过对老国有企业改造成为股份制企业，并完成上市的。虽然在历史上存在被辽宁省接管的问题，但不能因此就认为华晨是国有企业。确切地说，华晨是一个比较规范的、拥有三支股票的上市公司。”祁玉民说。目前，他打算做的一项工作是，为华晨引入战略投资者，进行股权多元化的改造，避免华晨出现体制回归。

　　“华晨的基础很好，有发动机线和四条整车生产线；与宝马、丰田等国际知名企业有多年合作，引进、消化了国际先进技术和管理经验；走高起点、自主开发道路，拥有金杯和中华两大自主品牌；拥有3支股票，具有良好的融资平台。”祁玉民对本刊说：“这些也是我对企业未来的发展有信心的基本因素。” 目前，华晨已经在全球范围内启动招聘30个顶级人才的计划，涵盖品质管理、营销策划、工业设计等各个层面。

　　但他面临的最大难题是：如何能尽快把产能变成产量，产量变销量；尽快收回80亿的整车生产线投资。目前，华晨的整车产能32万台，发动机产能40万台，而去年实际上整车只卖了12.25万辆，发动机是18万台，产能空置严重。这也是为什么祁玉民上任以来说的最多的一句就是：“营销是个纲，纲举目张。”

　　同时，祁玉民为华晨定下了针对“品质、品牌、品种”的“三品工程”，并开始大力整顿供应链系统，目标是节约成本8个亿。仰融曾经把他离开之后中华轿车品质下降的主要原因归结为：辽宁省为了带动地方经济，把零部件采购基地从南方转移到辽宁，零部件品质不合格影响了整车质量。而祁玉民亦坦诚：现在困扰华晨轿车生产的不是技术上做不出来，而是零部件供应跟不上。在整顿过程中，有员工向祁反应：今天这个企业有背景，明天那个企业搞黑社会，怎么整顿？祁玉民说：“就两个字，标准。只要符合标准，管他有没有后台都可以用，如果不符合标准就砍掉。”

　　尽管天各一方，但祁玉民的思路与本刊曾经披露的仰融给华晨开出的药方高度吻合：安排量产，清理零部件供应体系，恢复员工对企业的信心等等（见本刊2005年封面故事《华晨：一个自主品牌的悲歌》）。不同的是：仰融的谋略只能停留于构想而无法见容于现实，祁玉民却能让他的强硬措施得到执行。

　　原因何在？祁玉民否认辽宁省给了他尚方宝剑之说，但不可否认他过去二十几年中拥有的政商双重从业背景为他今天执掌华晨打下了基础。祁玉民2002年担任大连重工集团董事长兼总经理，由他担纲开始对大连重工与大连起重两家陷入困境且互为对手的大型国企进行搬迁、改造和重组。2004年重组后的大连重工·起重集团销售收入35亿元，在日本住友株式会社驻大连办事处报送本部的一份报告中称：“在中国的大连，诞生了一个足以让世界重工行业震惊的企业。”

　　而自2004年10月起为期一年多的大连市副市长的工作经历也让祁玉民在争取资源与政策倾斜方面更有底气。在其上任后，辽宁省专门开会同意拨款两亿多人民币支持华晨。

　　在骏捷上市的同时，祁玉民公布了他为华晨制定的分两步、翻两番的五年发展规划。第一步，在2006年、2007年彻底扭转华晨的被动局面，实现产能提升、品质提升和财务状况好转，集团的销售收入从目前的210亿增加到400亿。第二步，从2008年到2010年，华晨整车销量达50万辆，集团销售收入实现800亿。

　　但海外投资者对于华晨的财务现状仍然忧心忡忡。靠金融起家的仰融认为要扭转华晨的危局，至少需要向企业注入30－50亿的资本，但祁玉民却并没有把举债、融资作为自己工作的首要任务，只是向银行贷款7亿元，作为用于解决生产、经营所需的流动资金。而被视为华晨第一颗定时炸弹的是，2006年11月一笔金额高达2亿美元的可转债即将到期。对此，祁玉民笑了笑说：“到今年的11月28日自会见分晓。”

　　祁玉民个人简历

　　1959年9月出生于陕西省咸阳市

　　1982年西安理工大学毕业，工学学士

　　1982年-1998年先后在大连重型机器厂任计划员、计划处副科长、总经理助理兼计划处处长、副总经理；

　　1998年-2002年先后任大连重工集团有限公司总经理、董事长兼总经理；

　　2001年-2004年任大连重工·起重集团有限公司董事长、总经理；

　　2004年10月——2006年1月任大连市人民政府副市长；

　　2006年1月起，任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁,华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁,沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长。

(责任编辑：王伟杰)