顾建民已在东风公司工作了20多年，又随着东风日产的合资进入东风汽车有限公司（下称东风有限），成为商用车业务的财务业务负责人，后又被任命为商用车公司的市场销售总部长。他做梦也没有想到，自己有一天竟会因为公司实施一个财务管理系统，而经受前所未有的巨大心理变化。

　　“东风有限商用车公司刚开始实施SAP项目的时候，我甚至有过抵触。但也正是这个项目使我彻底转变了观念。”

　　4月14日，东风有限“领航计划”成功实施新闻恳谈会在北京举行，顾建民以及东风有限的其他几位负责人，各自在现场讲述了企业实施SAP过程中自己所经受的心理撞击和思维转变。

　　“那是一种阵痛。”其中一位负责人告诉《财经时报》记者。

　　让所有数据透明

　　东风有限在2003年决定启动以SAP为核心的“领航计划”时，决策层的初衷很单纯：让所有的财务信息在公司里都透明，通过提高各部门的沟通效率，改变信息滞后的局面。

　　“在两种不同的文化间开展工作，如果双方的工作人员不能看到一致的财务信息，或者财务观点不一致，都会带来很致命的问题。”东风有限副总裁小松笃司说。

　　据介绍，当时的现实情况是：公司一个季度的财务报表，要等下个月15日以后才能反映出来，致使产品销售计划不能及时跟进市场调整；销售、物流、采购等部门各自拥有自己独立的财务数据，不能相互沟通；由于数据不统一，导致中外双方统计的销售额和利润很悬殊，有时甚至相差几亿元。

　　“原先在国有企业，已形成了一些思维定式，管理和营销都有很大的随意性。比如实行SAP之前，本来这个月的销售目标是要实现一万辆，但可能只做到了9800辆，那我就可以在制度内调整出库计划。”顾建民回忆道。

　　而实行SAP后，他现在的做法是：“如果我这个月的目标没有实现，那么，我下个月就会努力去实现这个目标。而不再像过去那样，为了实现这个目标，可能会掺杂一定的水份在内。”

　　顾建民的经历，只是7万名员工的典型代表之一。据介绍，在“领航计划”实施的22个月里，该公司的每个人都经历了一次深刻的心灵撞击，思维观念都发生了巨大的变化。

　　据东风有限财会总部长乔阳介绍，实施SAP的直接效果有六：构建起东风有限集团层面的管理信息系统平台；以业务流程标准化为目标，实现了管理方式和工作方式的转变；规范了基础数据管理；

　　使费用管理标准化，成本核算分析标准化；将物流、资金流、信息流有机结合，实现业务财务一体化；实现缩短关账周期的第一阶段目标，即“三天关账、五天报表”。

　　对“权力”观念的撼动

　　“SAP是什么？”

　　小松笃司告诉记者，如果在两年前企业有人问起这样的问题，他一点儿都不会吃惊。虽然在他看来，SAP只是全球已普遍采用的一个财务软件系统，但对于东风公司的员工们来说，实施这个系统却不啻于经历了一次大地震。

　　“公司的中方核心成员在系统实施过程中，都经历过非常的困难时期，也与我们有过尖锐的冲突。”他说。

　　据实施此项目的凯捷顾问公司的有关人士介绍，这个项目的艰苦程度，是他们在多年的顾问工作中从未遇到过的。第一份问题清单就列出了156个问题，仅一个整车编码问题就开了三次会议讨论。双方甚至一度因为压力太大都产生过悲观情绪。

　　顾建民认为，这次实施SAP系统，同时也是对“权力”观念的一种撼动。

　　商用车公司是东风有限最后上线SAP的公司。该公司由东风公司原销售部的基础上发展而来，有20多年的历史。在这样一个具有既定国企传统思维的单位，要实施一个全新的软件系统，其过程不亚于一场变革。

　　事实也证明，与乘用车公司只是软件对接的问题相比，这里的实施难度大得多。很多人甚至认为日本人是异想天开，不相信能在一种标准流程下开展营销工作。

　　“过去，在东风商用车公司这边，我是市场销售总部长。只要完成了销售目标，把车卖出去，把钱收回来，给我预算的费用我想怎么花，不需要有人管。有点儿像承包。”顾建民回忆道。

　　可实施SAP之后，东风有限对商用车公司的市场销售总部实施了资金管控，在管理上不只管结果还管过程。这样，该公司的整个预算费用开支，在全公司的范围内就变成完全透明的数据。

　　走向全球化的工具

　　小松笃司认为，SAP项目实施成功，是一件可以载入东风有限发展史册的大事。“最终大家克服了沟通差异、文化背景差异，以及不愿意改变现状的想法，学会了团队工作。”

　　他表示，东风是具有很强国有企业管理特性的公司。因此，这件事成功的关键，是如何突破国企的思维模式，实现不同文化间的有机融合。

　　比如，原东风公司方面的报告都是按传统习惯，通过文字的方式表达，而来自日产的有关人员则习惯于用图表的形式展示。日产的人员认为用图表有很大的好处，看到示意图后非常容易理解，工作效率也会大大提高。

　　“这对日本人来说比较适应，但对东风的员工来说，就得有个很长的过程。因为它的内涵，是思维定式和传统习惯的改变。”

　　至于说到SAP系统的成效，小松笃司的观点是，SAP不是一个能直接赚钱的工具。它不像新车上市那样，能让人直接看到实效，但却是能让东风有限公司成为全球化公司的重要工具。因此，这个项目的实施，对于东风有限的持续发展具有十分重要的战略意义。

　　“虽然国有企业一直很重视基础管理工作，但对于基础管理的一些现代化工具却不够了解，对于现代基础管理的内涵也缺少足够的认识。”在东风有限的恳谈会现场，一位人士对《财经时报》记者表示，“随着国外先进管理理念的逐渐引入，这种状况正在发生变化。东风有限是个很典型的例子。”（04244）

　　东风有限成功实施领航计划

　　3月底，东风汽车有限公司在下属的东风日产乘用车公司、东风商用车公司和东风汽车股份公司中，成功地上线SAP企业管理软件系统，实现了“三天关账、五天报表”的既定目标，完成了优化“企业神经”的领航计划，从而使其全公司实现了信息标准化流程操作以及管理的透明化。

　　东风有限以SAP为核心的领航计划准备于2003年12月，启动于2004年4月，包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个部分。它是继东风有限总裁中村克己2003年11月宣布“二的三次方”中期事业计划之后，东风有限实施的第一个改革项目。

　　据介绍，SAP系统与东风有限成立近三年来实行的全员性QCD（质量、成本、交付）现场改善、集中采购、薪酬与业绩挂钩的KPI（关键表现指数）人事考核和CMS（现金管理系统）集团资金集中管理一起，构成“东风有限管理方式”的核心组成部分。

　　东风有限成立于2003年7月1日，由日本日产汽车公司和中国东风汽车公司以50：50的对等比例全面合作组建，是中国目前最大的中外汽车合资企业。

(责任编辑：王伟杰)