赵福全：首先感谢主办方给华晨金杯一个机会和大家交流，同时也是一个学习机会。另外一个，尤其要感谢在座的各位，能坚持到最后等我精彩的发言。

　　实际上作为最后，副秘书长是为华晨金杯根本没有压轴戏的资格，更多的是体现我们在行业内的地位，如果一汽作为最后一个发言，绝对是压轴戏，这一点我还是比较有自知之明的。不管怎样，华晨作为自主研发的一个分子，有机会参加，也是比较高兴得事，不想浪费大家的时间，我讲的东西，主要从华晨集团自主研发过程中的一些，应该说坎坷经历，华晨的故事大家可能比我还清楚，在自主研发方面，实际上一开始就始终不渝，做到今天，通过我自己把它包装一把，跟大家分享一下。

　　因为自己作为中国人，在外面刚才秘书长也介绍了，做了接近20年，今天回到国内，从出国那天从来没有考虑到什么叫讨论自主研发，当时毕业以后，参加工作，好象汽车就应该自己干，回国以后还要参加这种浪潮，讨论怎样做自主研发，作为中国人在国外做了二十多年，回来以后，参加这种自主研发的企业，尤其我跟别人讲，我说回国来两大郁闷，其中之一就是原来在代课，克莱斯勒美国三大企业之一，后来跟奔驰合并，那个时候跟人家一起坐，现在把我放在了后面。好汉不提当年勇，曾经有过的辉煌。只要在国外呆了一年回来的人，说着一口英语，我还好没有从海龟变成海带。因为我比国内的企业家挣的还是比较多一些的的否则不可能回来，反映出复杂的心情，不管赵总，还带一个副字，我想通过实实在在的例子，通过自己从来没有考虑到为什么还要争论做自主研发，到回来以后，领着一帮中国人，在造中国人自己的车，那种亲身体会和经历来分享一下，我认为自主研发听起来就是经贸大厦，但是不管多高的高楼大厦，都要从选地，画图，招民工，一个一个摞到一起，但是也是从固一个民工，签一个合同做起的。

　　在座的和我一样，就是盖自主研发的经贸大厦，我想通过实实在在的例子，自己亲身的经历来谈，自主研发是不是很难，真的很难，但是是不是高不可攀，我个人认为只要脚踏实地，有可能五年，有可能十年，奇瑞今天得成功给大家了信息。我回国的时候，我爱人也问我，你在这里代课，是金饭豌了，你回去以后怎么办？我说华晨现在还可以，关键看中国以后的汽车工业怎样，我心里不想输给奇瑞扎扎实实往前做，现在很多合资企业都想做自主研发，我想最终可能是十年，也可能二十年，即便最终没有一个自主研发企业挤入6+3行列，我想最后不在最后的结果，也在朝朝暮暮。

　　我想讲华晨自主研发的历程。是我自己包装的。另外华晨自主研发体系建设的探索，我是怎样领这个团队在建经贸大厦的，实际从雇民工开始，最后讲华晨自主研发的实践。华晨实际很复杂，有的时候说我是华晨集团副总裁，有的时候是华晨宝马的，还有华晨金杯，华晨作为控股公司，应该是有120余家企业，实际上有三家整机厂和三家发动机公司，华晨金杯作为自主品牌的企业，实际上是华晨集团最大的一个骨干企业，所以才会造成华晨集团老子和儿子根本分不清的原因。因为自己在国外做了二十多年，自己同时是华晨集团派入宝马的中方董事之一，我知道不做自主研发有多难，体会有多深的。没有主见也有偏见。

　　华晨最初从金杯开始，引进技术造海狮，赚了一桶金，想造轿车人家丰田不允许，有了钱就花钱造中华，这是大家知道的，97年经过一段难产，所以2002年上世纪最后2004年，也是我加盟华晨时间，我喊出自主开发委主，外部资源为辅，走适合于中国国情的自主造车路。从华晨造车之初就以知识产权自主，而且技术上自立，这是不能否认的，即便当年引进丰田技术，也是技术买断，华晨金杯是真正丰田允许的知识产权。我们造中华更是这样，所以被评过有产权没有知识。当时在1997年也很难从国人的质量难造，就连从仿制都还有局限性，2004年也是整个大气候比较合适了，所以要做自主研发。

　　在88年引进丰田技术是很成功的，至于说今天中华不成功，但是我们还能够坚持下去，也就是因为海狮产品是我们的绝对的支撑，这一点不能否认也让华晨腾出另外一只手来干轿车。97年造中华，中华我个人认为很成功，有它成功一面，也有不成功一面，成功一面就是这个品牌，无论消费者是否认可，大家都还是认为自主品牌里的中华应该还是说精品，而且在这个过程中，也造成了中华现在卖10多万，远看卖30万，这是对品牌认可，过程当中也有局限性，整个中华花了40个亿，设计周期比较长，后续工作想做，但是银子在哪里。外国人之所以愿意帮助你养儿子，就是想赚钱，你为什么想自己干，就是想省钱，出发点不同，就决定了成本高，周期长，同时也不可能培养自己的研发能力，当时开发中华轿车也是写在合同上，要培养我们人怎么怎么样，最后连上厕所路线都给规定了，合同就像老子教儿子都可以留一手，这个是很现实的问题，在这里不需要夸张，所以造成这个产品在意大利设计非常成功，回到中国水土不服。吃了咱们土豆茄子就要坏肚子，造成刚开始这个产品一个月热销四千台，到后来不行。这就是汽车行业怎么样做品牌，至关重要的一点，我想没有一个血的教训的人谈不出这么深刻的东西的。

　　我们现在设定了这个自主开发为主，外部资源为辅，华晨2004年，树立了自主开发为主，外部资源为辅的开发理念，对自主品牌来说，给华晨企业增强了信心，不是自主品牌不好，是我们要有一个过程，华晨深深认识到，发展过程中，三步走，有了成功也有教训，自主品牌我个人认为华晨整个发展过程，就是摸着石头过河，你说哪个地方水深水浅，一步找感觉，我们第一次有了一种感觉，我们在香港，上周在香港搞年报，自豪的说，中国有两个产品需要提前，一个华晨宝马3系、5系，另外一个就是华晨的俊捷。现在当一个老总打电话，甚至我自己的小舅子打电话说我有一个朋友想买这个车，能不能5月份提车，这种感觉真得很好。

　　你没有M2的自主研发，就不可能有M3快速上市，M4更免谈，如果总是让别人养儿子，M1到M10价钱只能上涨不能下降，最起码还有通货膨胀要考虑，就是这么简单。所以华晨之所以下决心，坚定不移走自主研发这条路，不是我们没有选择，是因为我们也经过了这段时间，深深地体会到要做自主研发，否则也不可能有华晨，在媒体里讲，把我高薪忽悠回来。我在人民大会堂答记者问，我们董事长说这是我们从美国高薪聘请回来的，在国人眼里确实给了我们很高的工资待遇，我想这个待遇并不是看着我长的潇洒，更多是觉得我能帮助他们省钱，等一下用一些例子给大家见证，真的自主研发能不能帮你省钱。

　　华晨自主研发体系的建立，提起自主研发实际上很多人都想干，为什么讨论这么多，只闻其声不见其人呢？你说雇人开始，还是买设备开始，还是产品规划干起，而且造车这么复杂，需要整个的规划，又需要供应链体系的建立，又需要供应生产能力的建设，很难很难，对很多没有干过车的，甚至对车了解不透的人，就被困难给吓倒了，万里长城也是从一砖一瓦开始做起，华晨在自主研发方面，第一要明确理念，把自主研发这条路要明确，另外强调战略，同时又机构改革，没有一个合适的机构，是不可以的，另外健全体制，如果说改革体制的话，我没有那个权利，只能说健全体制，最后要重视积累。很多人说赵博士在国外做了这么多年，你说自主研发到底难在哪，很多人说我们没有人才，实际人才确实没有，但是你可以招，重赏之下，必有勇夫。所以奇瑞忽悠了54个海归，还是有人愿意回来的，我相信这些人不是单纯为了工资，你挣的公司再高，已经从开始干那一天就倒计时了，在国外工资挣的再低退休问题不大，所以实际上人的问题是问题，但是绝对不是大问题，我个人认为，实际最主要的是想不想干自主研发，这个决心最难下。

　　如果下了这个决心，说白了，要盖这个房子就琢磨在哪里选地，多大的房子，没有钱财就要去骗钱，没有人招人，有设备比较难。流程没有也可以把人招来，就可以把流程带过来，还有一点，我认为国内和国外差距很重要的一点，就是知识积累。实际这句话谁都在讲，如果不是自己的企业很难脚踏实地把自己的企业作为做百年老店那样。重赏之下必有勇夫，有可能就会走了，怎样做积累，尤其中国的企业，和国外企业最大的研发差距，不是设计不先进，实际很多国内的这种自主研发企业，尤其很多国企合资企业的设备真的很高档，但是是用来铺盖子的，我看的都闹心，还不如没有。但是积累就不一样了。这一点实际很多企业都没有真正认识到，因为很多企业家都是打工仔，明天谁知道到哪去打工。所以很难下决心把企业当做百年老店去积累。

　　你可以请外国专家来讲，我强调今天这个东西必须是移动光盘，不能考到计算机里去，就只有这些东西最值钱，其他东西都不难。人可以招，设备可以买，流程可以偷，但是只有知识积累，很多咨询公司，工程公司，就是靠着强大的数据库来赚你钱吸你的血。自主研发实际上我们的强化理念，我们的理念就是自主开发为主，外部开发为辅，自主开发为主，我知道自己多大能耐，就是告诉别人我自己要干车了，但是知道自己两把刷，要利用外部资源，我自己干不了的，要找别人，找的过程中，这里面还有很多窍门，这是阶级斗争，要天天讲，月月讲，年年讲，因为你的企业是打包给别人的这种概念，很多工程师，你的供应商体系连一点自主研发的体系都没有。而且三维模型转为两维模型，要的树模就是PDS的。很多企业都在做车，但是真正要把企业做成百年老店那这就变的至关重要，我自己也经常讲，我可以明年就被华晨开了，甚至他不开我，我自己也把华晨开了，我在加州代课做的也很潇洒的，岑华晨可能不能成为百年老店，但是每天都在锻炼身体一样，是很现实问题，这是理念问题，这必须是一个领军人，要发自内心相信这个东西，我们原来研发中心有一个大的漂亮梅花秀的背景，电视台来采访，我说把这个东西拿掉。我是领着一帮想制造中国车的人的一个切实体会。

　　再一个就是研发中心组织机构，光有理念不够，原来研发中心就是有两部，产品工程部，解决外围设计的技术问题，质量问题，再一个项目管理部，打包给别人，后来来的第一件事把项目管理部给撤销，不是项目管理不重要，是想弱化外围管理这种。这五大部跟国内很多企业不一样，国内很多公司就是底盘部、开发部，我只有一个，你强调战略，很多海归，很多媒体也问，国内海归和企业怎么融合，国内需要的不是单纯设计某一个零件，国内工程师真的很优秀，缺乏一个现代的管理理念，做事流程，这种东西可以让1+1=3。这些东西变的至关重要，最后产品设计完了，质量改进，有产品工程部，很多的企业都不一样。我可以把19个专业都变成19个部，只有这样，产品开发部，原来项目管理部，部长跟处长在一起讨论是什么，就是怎样跟公司骗点钱，包给意大利设计公司，没事就去都灵去，看哪个披萨店的披萨好吃。现在不一样，就是看产品开发，这就是管理体制要保证。

　　战略，我就不想多说了，战略至关重要，华晨制订了实际不是我干不出来，我不想多说了，这里有产品战略的东西，去年我来的时候已经规划好了，我就挑战董事长、总经理，我说不是我干不出来，是你没有钱，我把2009年产品今天就得起用，造车比生孩子还慢，你得赶紧准备钱，这是至关重要的。另外一个在整个体制上面，我们实行产品管理主查制，这是从日本引进来的，很多企业也在用，各个给予内涵不一样，每一个产品，我都有一个人管理，整个主查我就三个主查，三大产品，刚开始不理解，部长怎么多出一个主查，海归就喜欢弄一些标型利异的东西，说主查就是煮茶叶蛋的。原来20个小项目围绕一个产品，李总都是跟产品的，车身的人永远跟底盘吵架，而且总得副总来协调，结果他们之间狗咬狗，产品不可能按期推出，现在一个主查，你就决定一切事了，整个管理非常顺畅，而且所有小的项目，都归一个主查管，这样底盘钱花剩了，转到车身去。这些东西实际上不是一个技术专家要解决的，这是我体会最深得，实际回来，虽然我自己出了五本书，管它真的假的，是美国人帮助我出的，回来很少有时间真正做技术，更多的我讲的也是做管理，国内需要专家型的干部，这也是秘书长刚才谈到的东西，再一个技术策略实行平台制，奇瑞有八个平台，我们也是从平台角度，有很多优势。

　　另外强调既然认识到技术上积累，就是实行60分，40分制，以前只要干完了就应该发奖金，现在是干完了只打60分，那40分是下次能自己干吗？干不到就是60分，干到了，那就不一样了，完全能自己干打满分，说起来容易，做起来难。这种东西实际上是为企业的一种积累，这种东西就得实施。

　　为什么说不打110分呢？你要给110分就不努力了。只有为满分努力，不会为加分去努力，再一个把很多技术含量的工作分为ABC三类，A是智商比较低的，这类活我们给包出去，很多人认为自主研发就是什么事都得自己做，错，那就得建三千人的研发中心，人们认为把干不了的活才包出去，错，我是把低智商高中生能干的活我都包出去，更多大学教授到这里来骗活。我一直讲一个很简单的道理，我把两百万给保时捷公司，我们合作好几年公司，是左手摸右手没有感觉，但是200万给一个大学教授，肯定得吐血。

　　另外在人上下工夫，人是资本，实际上制订很多东西，我在两方面下了最大工夫，第一个人才培养，以前就是请外国大牌专家来讲话讲课，结果实际上更多变成一个英语角了，20%都没有听明白，结果还误导。因为翻译不懂，完了工程师还加入，也翻译。我考察几次，我发现大家很多时间在干什么，都在争论英语翻的对不对。这是很现实的问题。但是国内有些专家教授来讲，觉得挺好，再一个我毕竟还有一些优秀的人，我的指导工程师，你不是专家吗？但是至少公司认可的，你来讲课，他讲一次，我给他200块钱，因为给钱了，所以不允许上班时间准备，都是下班时间干，讲完课以后，大家特别解渴，公司每个角落有什么东西，小心那一块别电着，因为经常漏水跑电的，这些对工程师非常重要，这是一帮一，甚至一帮五，而且这个过程中，我在公司里拼命宣传他，宣传我肯定有意见，200块钱解决了三万人民币才能解决的问题，这不是闭关自守，同时我也请清华大学、吉林大学的教授来讲，再一个人才上强调留人，而不是招人，我不会用火热的事业用什么，我说能留住的人对我来说更重要，我花更多时间事业留人，感情留人，待遇留人，不是不懂得招人。

　　现在我专门招家是东北的，甚至更是辽宁的，两年以后找个对象，岳父岳母全是沈阳人，打他都不走。在沈阳三千块一平米的房子很不错，在华晨挣三千块钱一个月，等于上海一个月挣一万。另外给他们建立职业生涯，不仅仅能做专家，还能当官。我可以有项目经理，项目经理可以问公司要二三十人，很多人觉得有奔头，提了一批人，大家觉得很受益。

　　再一个强调产品开发流程，我刚到华晨的时候，有吗？他们说有，结果半天从办公桌后面找到一个挂着灰尘的，根本谈不到指导性，操作性，花了很多时间，制订了华晨金杯的产品开发流程，既有先进性，从国外偷来的，还得有指导性，否则是毛泽东语录，还要有操作性，让大家感觉有了产品开发流程，能够知道革命时间，这个产品开发流程是适合华晨的，销售公司打头，研发中心归案，财务钱也得跟上，最后才有供应商每个阶段，这些不是照搬照套，花了很多时间，但是觉得挺值的，我自己在国外没有花这么多时间钻研。

　　同时产品开发可交付成果，在任何一个阶段，应该形成什么文件，什么时候过，什么时候不过，不懂得，领导拿到这个东西提前看一把，也知道问几个专业性的问题，只是不知道答案正确于否，但是确实有指导性。另外强调积累，积累就是建立了知识管理系，我们叫硬件图书馆，一说这个，大家就讲知识数据库，我花一点时间讲，这是我们整个研发中心，我们叫做KM系统，就是知识管理系统，不是一个数据库，但是一个很多内容在一起，包括大量的各种各样的信息，大家可以看，这里面什么时间上传的，谁上传的，部门是什么，上传时间是什么，有多少人浏览全都在里面，大家看，有的18次，16次，22次，而且我每月评出点击数最高的给点奖品，五六十块钱，行业信息，各种各样的技术，你看哈飞的技术，长城的、标致的等等我们都在研究。刚刚开始提出这个东西的时候个我们信息部说两年三百万没有问题，我说只有三个月什么都没有，后来三个月之后就成了，这个东西就是我不想给大家一种感觉，因为我在国外做了很多年，一定要洋多大。我要比你们谁都懂，这些东西更多的需要是种储存，我说实际就是一个大硬盘拉上一块，弄点简单的界面能用，然后一点点完善，这些东西就做起了。

　　大家可以看规范法规，各种各样的东西都在里面，你只要查欧3、欧4排放标准都在这个里面，大家看有的阅览次数达到45次，这个东西不是夸张的，另外很多花了大量的钱。现在所有东西全部上传，你可以现场实况，这个对所有工程师的学习，是一个很大的借鉴作用。另外，大家可以看到，比如说，这是我们的数据库，比如内饰有厂家，把所有厂家都进行编号，厂家面料是什么，什么颜色，简单的这种图片，大家可以看到，甚至详细的密度都已经建立起来，如果不建立起来，你们会觉得天方夜谭，这些东西就是我的工程师，一点一点积累起来，可能明天我就被华晨开了，因为今天讲错了是不是，我跟董事长说了，我在华晨努力工作，一颗红心两手准备，我做品牌不是为了华晨，是为了我自己，但是有一点，华晨是最大的受益者，这些东西一点点做起来，另外我们自己有自己网上的google，很简单，但是没有google这么大的能力。

　　另外我有自己员工数据库，这个员工数据库一打，工号多少，再详细一点，什么时候大学毕业，哪个大学的，你如果再要详细一些的都可以。研发中心数据库，比我们人力资源的还详细，外国专家任何一个到研发中心，自从我加入华晨以后，所有人来了以后，所有的都进入数据库，而且国籍属于什么公司，邮件、特长，网上就可以交流了。考考他，实际上心里是求教，但是以挑战的口吻问问题，这样将来能骗生意，他拼命教我们，不需要机票钱，所有的设计公司在我们这里都有数据库。另外我们所有的会议室，全部通过网上管理，我不是一个单纯的数据库，现在会议室大家可以看到，哪个会议室谁在用，也都管起来了，可能作为一个真正搞软件的公司，这没有什么大不了，但是所有的集中起来，就是研发这新的这些大学生就把这个干起来，我想说国内的人真的很优秀，不是他们不优秀，是领导不优秀，我的作用就是给他们指明方向，他们就冲啊。

　　另外还有聊天，大家可以在上面什么时候聊天，也建立这些功能，把网上拿点东西都弄过来也很简单，大家可以在里面吹牛。我说出了不能够有征婚启示，别的都可以。另外每个用户都统计，刚开始觉得没有什么用，后来我强制，我说作为绩效评估，大家都开始上传，现在是大家纷纷上传，现在是拼命点击，已经到了有用的地步了。另外我们还有自己的一套管理体系，而且是合理合法的，自己建立一套企业标准，就是华晨自己这边建立起来，也用起来了，这个东西就是说还是比较自豪的，只是说我跳槽的时候，到别的地方还得重新建立数据库。

　　再一个建立产品开发技术手册，花了两年时间，动用70%工程师，所用的时间都是业余时间，我们建立了六册，共2000多页。我们开发出来以后，都说这个东西绝对值钱。这个手册在研发中心只放一套，而且用线穿着，每天还有人看着，这个东西大家做完以后，都觉得很好，至少把这个东西变成自己的，至少是中文版的，还是满自豪的，花了两年时间，挂在我们网上，可以电子检索。

　　最后建硬件图书馆，实际中国人造车很可怜。大学都毕业了，学汽车的，竟然不知道开车的钥匙孔在哪儿，你让他设计油箱更不知道，我说你学车的，知道油箱设计在哪儿，十个九个不知道，结果看到一个油箱，就认为所有油箱都这样，结果被人认为是侵犯知识产权的。原来只要精品车一研究，这个东西拆完就卖，所打八折就卖，十个油箱放成第十一个油箱，这是很有价值的，这是硬件图书馆，另外试验设备不说了，我们的台架设备什么都已经造成了。

　　另外试验设备永远不够，当我决定回国的时候，上过克莱斯勒的技术中心的人都知道，是最好的。我当时回来的时候，心里也挺虚心的。我没有没有关系，中国有，我自己在建设备同时，要求我的试验设备处处长，把全中国所有的有试验设备都给我找出来，总共找了187家，这个企业有什么能力，提供哪个单位，联系方式是谁，电话号码是谁，这些东西就做出来了，现在我们有一个小的数据库，一说做疲劳试验，而且是橡胶键的，好几个公司就出来了，而且还很便宜，到国外还得倒时差，还语言不通。可能大家觉得我很土，我是把马列主义和中国革命实践相结合还是挺有用的。我们第一期两万平米的两栋大楼已经建设成功，6月1号正式搬迁。我们也有了宏伟的规划，管它能不能活到百岁。

　　最后花五分钟，秘书长说，我得给大家管是不是压轴的话，我也要成为春节晚会的赵本山，我跟赵本山都是铁岭出来的。刚开始这些东西到华晨去讲没有人相信，最后马上说，实际上胜败，决定胜败最后，不是你这些理论，尤其国外回来的，很多嫌疑，我偷着干，在体系建设过程中，研发中心体系还是有很大长足进展。05年，我们推出海狮柴油，海狮07款，基本上客户看得变的全变，看不变的一点没有变，另外海狮我们是欧2、欧3产品全有。还有残疾人车，我刚开始给邓朴方看的时候，居然就拿不回来了，最后变成捐献给残联。你真的不知道，当你有自己决策权的时候，基本上除了钱以外，别的啥都有，而且用一个字，真的挺爽的，在国外我也算位置也不低。但是这种感觉真的没有，很现实。

　　另外我刚来的时候，我们只有一款车，一个价钱。现在增加到很多款，手动档，自动档全部出来了。去年跟北京很多欧三公司都很紧张，现在我们又有阁瑞斯不同性，我们有欧2、欧三产品，我们又做出行政版，既然打高端，有电加热的。所以壁后还加热，一个月后把内容做出来，很现实的一个问题，就是把技术移植，合资企业半年签字，最后告诉你还不能做。

　　这些东西出来以后，领导会说这个还真不错，最后我想说的是流程，组织机构，真正的管理方式，你刚刚开始跟他讲，会说老赵又给我讲理论来了，这是现实问题，没有理论指导实践，实践是会迷失方向的。海狮柴油车，我回来以后，觉得中国人可以花五年时间攒钱，但是不会花五年时间攒油，所以尤其海狮用来货运，省油就是省钱。这个时候想做，我派我工程师，到全国调研，走了两个月，光说哪个饭店好吃不行，花了两个月，找到玉柴柴油机，只是为柴油开发的，根本没有进入客车什么，我们一做，他们一拍即合，总经理到这亲自带队，就定了，说赵总你要啥，我们2005年1月正式立项，8个月的时间，我们把YC4F推向市场。用了正常打包给人1/4的钱，1/2时间干出了国内自主品牌的发动机。

　　骏捷现在比较热销，当时轿车，家轿已经是1.8排量，2.0绝对不受到欢迎。我们是第一家吃螃蟹的，当时全力以赴合作，找到发动机，到树模合起来一周时间，自主研发第一体现我真的能决策，第二体现我能真干，我告诉他们你们什么都不用干，这些东西24小时轮班干，我自己有快速成型的能力我一看动力性不错，他们算了以后，这边算，这边做，从找到发动机，到其他下来三个月时间，一分钱没有花，我们自己花了点钱上目录，这个东西就推出来，而且是一个很大推动，对我们是极大的鼓舞，我们2.0根本没有人买，都买1.8和1.6的。如果没有自主决策权，没有知识也不行，这两者很重要。

　　再一个1.8的这个沃伦增亚已经投放市场，后续1.6、1.8、包括1.6T，包括直分汽油机等等这些全是我自己干，因为已经M1已经让别人干了，M2我就得自己干，发动机也是一样，你会很吃惊，实际也没有这么难，尤其1.8T是最难的，我把它变成最容易的，那有什么，底下人也是胆战心惊的，我说干得好是你们的，干的不好责任是我的，现在这个整个指标很有竞争力。

　　我们做了未来五年规划，而且我们有销量规划，制成这些东西的产品不说了，我们中华平台有了M1，还有M2，我们还有后续M3，还有一开始来，就认为中国家教，经济型轿车有绝对性空间，那个时候华晨正在动荡，没有人感兴趣，我偷着养私生子，我没有钱，但是我有权，有权就意味着有钱，A系列车，我一下子规划到A8，A1、A2、A3同时启动。同时我们新海狮系列产品，明年投放市场，格瑞斯后续产品也在做，1.8T平台后续产品的完善，产品柴油化，混合动力的平台，同时也是赶末班车，十五我回来晚，在科技部领导支持下，我们也骗了一笔钱也启动混合动力的项目，这个项目也是非常明确，我说做秀对华晨来说没有价值了，大家不需要做秀的东西，一开始产业化，一句话打动科技部的领导，那就给钱吧，虽然钱给的不多，但是科技部一给钱，辽宁科技部也给钱，而且比科技部给的还多，我们整个品牌也已经越来越清晰，整个华晨金杯全是自主品牌，两大品牌，四大平台，每个平台上有几十个产品品种，包括不同动力组成，变速箱这些东西都在往前推进。

　　华晨企业的东西我没有办法左右，但是在我管的一亩三分地，确实为华晨在努力，而且这么努力，年终也没有任何奖金的增加，不仅仅为了企业，也是在做自己的品牌，我相信只要认识这个东西价值的人，我还为我自己在华晨下岗以后，再就业创造机会。最后谈谈回来两年多，作为在国外做了20年，非常感激大家能听我讲完，谈谈自己的体会，在华晨做了两年多，领着一帮土鳖，我一个人孤军奋战，我在美国跟很多后来人说，你只能被美国文化所融化，不能改变美国文化。

　　第一我认为自主研发真的很难，难在方方面面，不能用一个问题掩盖其他问题，你也可以难在资金上，难在管理上，难在设备上，但是就是一个字“难”，把握好，利用好资源，我认为还是通过我举的一些例子可以看到，多，产品品种多，快，短时间应对市场，质量还不错，好，因为毕竟我讲的骏捷是一个远看20万，坐起来10多万，实际上只卖8.5万的车，所以还可以好，而且还能省，对企业来说，可以用1/10投入来做，很大的这种计划产品。但是我个人认为做自主研发绝对不是某个企业，某一个人的事，实际上，把自主研发压在某一个企业来说，对企业来说，负担太重，我一直开玩笑，企业老总可以诈骗一把，企业就黄了，中国汽车工业不能没有自主研发，而汽车工业实际又是中国民族工业的最基础，所以实际需要方方面面的支持，不仅仅是说，企业自己干，领导的支持，而且媒体的支部，我总是挑战媒体，我说很多问题也都是媒体给放大了。问题一出来，名牌产品上就在那望洋心叹，产品一出在自主品牌上，你们就说粗制滥造，买中华是图大气便宜，回到家里专门和雅阁、帕萨特去相比，我从来不埋怨消费者，毕竟他是辛辛苦苦攒的这些钱，媒体怎样转递正确信息，合理公平就足够了，最后我想讲，实际自主研发难是短痛，不做是长痛，这一点在座各位都有同感，谢谢大家！

　　主持人：感谢赵博士，你这掷地有声，买强热情，赵本山忽悠你不忽悠，有这么多实践，真是不可想象。

(责任编辑：陈昊)