[来源：新汽车] 

　　　营销变革、狂降成本和新品战略，一汽-大众希望这些组合拳能够改变目前的窘境合拳能够

　　[编者按]

　　老树著花无丑枝。

　　大众汽车在中国的市场占有率曾一度大幅下滑，赢利能力遭受瓶颈。但在今年第一季度结束后，这家德国汽车制造商在中国市场上表现出色。大众在中国的两家合资公司——上海大众和一汽大众彰显复兴之势。

　　两家合资企业在今年第一季度的销量总量同比增长了近40%。大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德博士称，这一业绩是大众与合资伙伴通力合作的成果，也是大众重组中国业务、引进更多车型的奥林匹克计划得到良好贯彻和实施的成效显现。

　　在经历了彻骨之寒后，大众的两家合资企业摒弃了不少大企业病。他们开始放下身段，倾听市场的意见。

　　他们在以越来越快的速度拿出更多能够适合中国市场的车。他们重组后的销售网络正在全面为以消费者为导向。

　　《新汽车》杂志乐意看到他们的转变。骄傲的大众在中国市场有如此表现，《新汽车》杂志认为这是中国汽车市场进一步成熟的标志。

　　因此，《新汽车》杂志在本期推出了上海大众和一汽大众的报道，解剖两家庞大的企业如何转变。-

　　演出开始了。冰山如莲花般开放、倒塌，蓄势待发的速腾虎视眈眈地出现在上海汽车会展中心。2006年4月9日晚间，一汽-大众汽车公司对媒体正式发布这款被寄予复兴厚望的新车。实力派歌手许巍当场演唱《你》为此推波助澜，其中一句歌词——“刹那之间，时间因你转变，有一种力量充满心间”——动人心魄。

整形 然后速腾

　　这是安铁成和苏伟铭的演出。一汽-大众能否驶出最近一两年来的低迷，现在就靠这两位今年年初刚刚上任的正副司机的表现。安铁成司职总经理，苏伟铭担纲销售公司总经理。但是他们有力量在刹那之间改变这家老牌合资汽车公司窘迫的局面吗？

　　一汽-大众2003年、2004年连续两年产销突破30万辆，2003年7月15日甚至开始兴建第二工厂。业内普遍认为，2003年的销售数字同当时中国汽车市场的井喷行情不无关系，属于水涨船高。2004年整体行情回落，一汽-大众的整体销售数字仅比前年高出2000辆，也属情有可原。但是2005年，它的销售成绩单只有27.7万辆，以往的盈利大户一下子跌入亏损的行列。

　　一汽集团副总经理秦焕明，这位一汽-大众前任总经理对《新汽车》表示，一汽-大众的管理体系当初是按照产销15万辆进行设计，现在当产销突破30万辆的时候，这个体系已经变形，“用这种变形的体系应对今日的中国汽车市场，不能不令人担忧”。

　　苏伟铭对此也感同身受。他说：“你负责10万台车，早上到办公室可以先喝一杯咖啡，然后开始想哪里有问题，再来解决这个问题。而你负责30万台，你必须以分秒计算。你必须计算每一个月有多少个小时能够睡觉，要花多少个小时在飞机上面，要花多少时间吃饭。八点开始开会，八点零五分都不行，必须要有这种非常严谨的警惕性。”

　　秦焕明2003年启动“面向未来流程”，但是这种改革未能涉及到问题本质。业内人士认为，改革启动之初，公司形势大好，不可能对深层矛盾有清醒认识；而对于降价和车型选择这些需要当机立断的问题，大众汽车方面当时的中国政策无疑呆板木讷，而秦焕明和他的搭档原一汽-大众销售公司总经理李武都属于一汽集团派出的干部，很难迅速推动这些问题的解决；也因此，秦李搭配共进共退，即使秦焕明有意起用新的销售搭档，也根本无能为力。

　　形势比人强。当一汽-大众步入困境之际，解决方案水到渠成。总经理由一汽集团派出，销售公司总经理来自大众集团中国。如此搭配，在经营不利情况下或可不必等到4年一届的任期结束便可灵活调整部分领导班子，同时能够方便同大众集团中国的沟通。鉴于一汽集团掌握合资公司60%的股权，苏伟铭表面上由一汽集团委派。

　　沉默两个多月后，苏伟铭拉开了公司营销体系变革的序幕。跟着的好消息是，这家公司一季度销售增长44%，同整个轿车汽车市场的增幅保持了一致，止住了往年下滑的颓势。一汽-大众今年的目标销量为27.6万辆，但是苏伟铭颇具信心地对《新汽车》表示：“我认为今年我们销售肯定能够突破30万台。”

　　快、快

　　1966年出生的新加坡人苏伟铭，在业内以降价果断且营销组合战术运用纯熟而著称。2004年，他被大众集团中国从戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司挖来做副总裁。进入一汽-大众后，他带着20多名顾问对公司进行了全面大调查，随即在3月初推出被称为“提速行动”的营销变革。

　　苏伟铭的办法是引入在国际上普遍采用的销售大区概念，废除以行政区域为销售分区的营销架构。以往全国的9个行政销售分区，自2006年3月8日起，被分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域。

　　所谓SBU，就是对销售区域的职责进行了重新划分、细分，它集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，而以往的大区首席执行经理之前只负责销售指标。SBU的地位在新的管理架构中得到了提升，成为一个虚拟的成本中心和利润中心，其负责人则上升到了总监级别。

　　SBU的功能就是各区能够根据实际灵活应对市场，并对经销商提出了新的要求。

　　苏伟铭接受《新汽车》专访时解释说，以往要做一个捷达的活动，就会是在全国同时做一个捷达的活动。现在的情况是，这个SBU在做捷达活动，那个SBU可能在做速腾活动。他说：“总部在长春所扮演的是支持的角色，而不是我们是总部，必须要听我们的。”

　　作为此次变革的配套，苏伟铭同时对上市即将一年销售不畅的商务用车开迪设立了专门的直营直销的销售中心，由厂家派驻专职销售管理人员。

　　在速腾上市第二天，一汽-大众开迪华东销售中心在杭州正式开业。

　　尽管此种改革对于其他汽车销售公司来说并不稀奇，对于一汽-大众经销商来说，要转变观念还有一定困难。此次推出速腾，苏伟铭要求凡是没有市场经理的经销商，不能够销售速腾。结果一汽-大众总共353家经销商，只有280家获得了经销资格。苏伟铭说：“很多经销商认为自己的市场经理实际上就是他的老总，这是不对的，必须要改。但是你要把一个人的理念转变是非常大的一件事情。”

　　营销变革要真正实现，关键在于怎么执行。他挑选一汽-大众最好的销售人员进入SBU的管理层，然后找专业培训公司组成25人的队伍对SBU的成员进行培训。

　　根据变革设计，SBU管理经销商分成几个小组进行，每个小组管理的经销商不能超过10家。每个小组成员必须是3人，其中有一个是队长。他们吃住一起，分别解决经销商不同的问题。苏说：“你一个人能够解决经销商每一个地方的问题吗？不可能。”

　　苏伟铭现在迫切希望迅速将此事做成。他强调每做一件事情要快，不能考虑太多，如果考虑太多的话，就很难做成。“以前审批一个东西，18个人要签名，不行，我们现在审批，必须三个小时弄好。”他说。

　　改革会触及各个方面利益和流程的调整。推行之初，很多经销商都在观望，在判断到底是真改还是虚改。苏伟铭表示，如果没有问题没有阻力绝对不是改组，也不可能是改组。 但是他说：“我觉得一汽—大众的同事里面，实际上有很多在很长的时间里面都有这个意愿要去改组。”

　　成本、成本

　　苏伟铭在对外公布营销变革的同时，对一汽-大众旗下的捷达、高尔夫、宝来全线车型价格大幅下调，并规定经销商的零售价格，全国统一。

　　刚性价格的有效性还有待时间检验，毕竟经销商可以在价格不变的情况下通过赠送各种东西来变相降低价格，但是汽车本身的出厂价格的直接降低却是最根本的，而这有赖于各种成本的降低。

　　众所周知，一汽—大众的很多零部件都是从欧元区进口过来的，而由于欧元与人民币的汇率不断上升，原材料价格一路飙升，一汽-大众面临着巨大的成本压力。而以往由于公司产品销售正处于上升期，当时秦焕明总经理提出了“成本是第一信号”的管理思想，但是并未真正成为行动。

　　2004年，一汽-大众出现产品积压并进行历史性的降价。秦焕鸣诉苦说：“再降下去，我们就剩背心和裤衩了。”2005年，经历了两轮主流产品的价格战，在市场萎靡的形势压迫下，德国大众放开了合资公司的国产化紧箍咒，一汽-大众开始了疯狂“国产化”行动。这给予了苏伟铭如今的价格战以极大的支持。

　　所谓疯狂国产化是指全公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作。通过提高国产化的广度、深度、速度来降低采购成本。公司将所有的国产化零部件按照降成本额度从高向低排序，从中确定价值较大的34个项目，来实现降成本目标的最大化。

　　除了尽量将CKD零件实现本地化生产外，对于已经供货的国产化零件，特别是谈判时降价困难的零件，通过全球采购，引入新的配套厂参与竞争，使得已有供货厂商进一步挖掘潜力，达到降低成本的目的。

　　为了将CKD进口零件尽快的转化成本地化的合格零件，公司采购部国产化促进科改变了原来的“送样——OTS认可(产品部和德方的共同认可)——批量认可——减货”的工作流程，利用减货的周期进行批量认可，形成了“送样——OTS认可——风险减货”的新工作流程，仅减货时间提前，就可使每个零件的国产化周期缩短了三五个月。

　　打破大众集团固有的流程工作，具体实施起来十分困难。以严谨、刻板著称的德国人不肯轻易地作出改变。比如发动机缸盖的本地化。为了拿出详实的缸盖硬度数据，公司相关部门来到一汽铸造公司有色铸造厂的生产现场，每生产出一个缸盖，就检测一次，直到记录出100个缸盖硬度数据。德籍员工为此在没有全面完成认可的情况下，就下达了减货通知，原计划2005年12月装车的国产化件9月就装到了车上。

　　降成本的85%的份额在控制材料成本上。宝来的安全气囊供货价是110欧元，而捷达的安全气囊国际采购价只有40多欧元，经仔细比较分析，两者几乎可以通用，可是价格上相差悬殊，材料成本控制科提出宝来的安全气囊进行国际采购的建议。

　　2005年以来，无论是国产化发包速度，还是国产化认可速度，一汽—大众都比过去有了明显提高。据称，2002年一汽-大众降成本8亿元，2003年降了18亿元，2004年38亿元。而2005年前10个月，捷达的单车成本就下降了1306元人民币。新任总经理安铁成在成本控制方面由此获得了良好基础。

　　产品、产品

　　在速腾上海的上市大会上，主办方将一辆开迪装扮成记者的工作用车以吸引更多的眼球。这款2005年4月多功能商务车的问世，令一汽-大众饱受嘲笑。

　　这款外观朴素性能强劲却少人问津的产品，令人质疑大众汽车已经难以向它的合资公司提供足以同竞争对手比拼的有力产品。

　　为此，一汽-大众加紧了新产品投放市场的进度。2005年下半年，秦焕明对新产品开发项目组提出了“6×11”的工作模式，即每周工作六天，每天工作11小时，以确保新产品开发进度。当时正准备投放的新产品即是如今风头正劲的速腾。

　　速腾2005年初在洛杉矶车展首次亮相，年中在北美率先上市，2006年4月在中国上市。内部人士称，要是按照以往的节奏，这个过程可能会放慢，但已经时不我待了。

　　在美国，速腾售价比同排量的丰田凯美瑞高174美元，比本田雅阁高472美元，而比天籁则便宜197美元，比马自达6便宜592美元。一汽-大众将速腾定位为德系高性能中高级轿车。速腾的定价证明了这一点。速腾1.8T款售价为19.78万～21.68万元，2.0L款售价为17.38万～19.28万元。

　　在公司内部，速腾被定位为高于宝来，低于即将推出的帕萨特B6的一款轿车。宝来3月初的降价即是一汽-大众为速腾让路之举。

　　据透露，为了避开与马自达3的正面交锋，以免拉低自己的级别，速腾的上市比原计划推迟了半个月，因为苏伟铭将速腾的竞争对手瞄准为马自达6。

　　在速腾正式上市之后，全新宝来GP预计今年6月份上市。新宝来GP最大的变化将在外观，也将会采用标志大众品牌血统的V字型前脸，并在配置上有一些变化，发动机将主打1.6L和1.8L两种排量，而1.8T的排量将不再生产，以给新车速腾让路。

　　而宝来GP最出人意料之处，是将推出宝来的第一款两厢版车型。德国原产的宝来并没有两厢版，因而这款即将推出的宝来GP两厢版将完全是一汽-大众依靠自己的研发实力全新打造的一款只针对中国市场的新车。

　　一汽-大众目前看好两厢车市场，而市场上畅销的两厢车型多是10万元上下的车型如飞度、骐达等。由于公司生产的高尔夫国产化率较低，成本一直居高不下，价格很难再降，而宝来国产化率已达到很高水平，如此就有能力把宝来两厢车的价格定在低于高尔夫的水平。

　　据一汽集团人士透露，中外双方正在全力打造一款如今捷达这个价位的新款捷达产品。由此，一汽-大众的产品线将有一个从低到高完整的布局——捷达、高尔夫、宝来、速腾、B6、奥迪——并且产品的竞争力足够强劲。苏伟铭不无自夸地表示：“在中国有哪个产品有这样一个产品战略，我估计还没有几家有这样的战略。”

(责任编辑：王伟杰)