在中国最早的三个轿车合资企业中，唯独上海大众赢得过 20 年的辉煌----300 万的保有量，产销总量全国独占鳌头。

　　人们往往忽略了上海大众对中国轿车业的最大贡献。如果没有上海大众从投产的第一天起，就认可了苛刻的德国大众标准，经过一番脱胎换骨的苦拼，逼出一个中国轿车业的高起点，并且成为众多后来者的典范，今天中国的轿车产品恐怕只是俄罗斯、印度一样的二流水准。

　　德国大众“技术至上”的理念，已经融入上海大众的 DNA 。激光焊、空腔注腊、 12 年防锈，成为上海大众产品傲人的亮点。然而，斗转星移，随着全球轿车品牌几乎悉数进入中国市场，随着中国自主品牌的崛起，上海大众依然奉行固有理念，眼看竞争对手攻城略地而一筹莫展。一度产品库存居高不下，新产品投放断档，走到低谷。

　　然而， 2005 年 8 月上海大众全线降价的“飓风行动”和 11 月自主开发的帕萨特“领驭”上市却让人们对其刮目相看。前者引发了全国车市的复苏阳线；后者显示出，中国本土汽车文化完全可以与一种哪怕最自负的外国汽车技术成功融合。 上海大众 2005 年生产轿车 25 万辆，销售 28.7 万辆，消化了 2004 年的库存，甩掉包袱，开始轻装前进。今年一季度，领驭每个月销 1 万辆，带动其它产品一片旺销。

　　在低调，甚至是蛰伏的一年中，上海大众痛定思痛，实行了一场被称作“变革管理”系统工程， 对过去 20 年的得失进行了扬弃 。上海大众总裁陈志鑫把这场变革概括为，实现了从过去的“技术至上”到 “用户至上，市场拉动”的大转折。

　　第一个变革是生产销售一体化。由于历史原因，上海大众过去的生产和销售是脱节的。陈志鑫说，过去是工厂生产产品，销售公司批发给经销商了事，钱倒好赚，问题是经销商一旦车不好卖，压库、抛售、恶性竞争，受伤害的还是市场。通过营销模式的变革。现在我们不给经销商压销量，而根据经销商收集到的顾客需求从末端拉动，不但拉动销售，一直拉动到采购、生产、机构、品牌战略的确立；产品的配置、质量、价格一切由市场说了算。 “飓风行动”， “领驭”上市，都是通过几万份用户调查作的定位。结果这些措施十分见效，反过来给管理变革很大支撑。

　　市场是产品开发，自主创新的唯一动力。陈志鑫说，首先是开发模式的确定。不再是从德国拿来一款车就好卖；而是倒过来，以中国市场和消费者的需求为导向进行本土开发。我们就是要把这个本事练得棒棒的。 90 年代，上海大众就投入一亿元，把 40 名硕士博士送到德国进行为期三年的开发能力的培训；近年来共投入近 30 亿元，建立国内一流的研发中心和试车场。从桑塔纳 2000 到 3000 ，再到“领驭”，本土开发的参与度越来越深。“领驭”开发前我们进行了 6 个月的市场调查，目标客户是谁？他们的驾驶习惯、审美情趣、对配置的需求，掌握了大量分析数据；依此对帕萨特 B5 的原车型在外形、底盘调校、动力匹配、操控性和舒适度都作了针对性的开发。产品上市后消费者追捧的程度，远远超出我们的想像。

　　降低成本，是德系轿车产品在中国市场增强竞争力的关键。大众中国提出到 2008 年底，成本降低 40% 的艰巨目标，业内人士担心，是否会因此伤及大众产品的质量。陈志鑫对此胸有成竹。他说，质量是上海大众的生命，产品一如既往地执行大众全球同一标准，这一点不会含糊。降成本，我们将向管理要效益。比如过去产销分离，一辆车出厂，要作出厂质量检测；到了销售公司还要作一遍验收检测。现在经过流程再造，产销一体化，只要在交车前作一道检测即可。仅此一项，每年可以节省 6000 万元。零部件采购方面，德方对上海大众技术部门给予授权，过去需要耗时几个月送到德国去质量认证的零部件大部分可以在上海进行。

　　上海大众能否夺回中国轿车业领头羊的地位，只有在市场里才能找到回答。陈志鑫说，尽管有各种制约因素，中国的汽车市场还会大发展，预计 在 2010 年会超过美国 . 。为了应对多变的市场，我们将引进第二品牌 SKODA ，并在 2007 年初出车，与大众品牌进行差异化互补。今后我们不但年年有两三款新车推出，还在研发新能源轿车。市场的需求今后将是企业前进的目标。

(责任编辑：陈昊)