［编者按］

　　在欧美各国设置的重重障碍和跨国公司的挤压之下，处于转型期的中国的汽车产业再一次走到了十字路口，是继续依赖跨国公司的施舍，继续所谓的“市场换技术”政策，进而沦为世界工厂；还是翻然醒悟，凭借中国人固有的不服务输的精神，在列强环伺的环境下大力提倡自主创新，奋发图强，最终实现自立自强？

　　从去年起，随着党中央将鼓励和支持民族产业自主创新确定为目前的一项国策，自主创新成为了中国汽车产业的主旋律。不过，由于生存背景和发展策略各不相同，各汽车企业对自主创新的认识不尽相同，对如何执行这项政策也各有各的想法。针对此，本报经过精心的准备，派记者深入一线，对各企业在自主创新方面已取得的成就和经验，以及未来发展的方向进行全景式的报道。这个系列报道的第一站，我们来到了福田汽车……

　　“福田的发展史就是创新的历史，没有创新就没有福田！”

　　“我们可以不反复提及成绩，但必须反复提及‘创新’！”

　　在福田，这样的话经常在记者的耳边响起。

　　从农用车转战商用车

　　十年前，当时的农用车老大福田决意进军汽车产业，掀开了后来被概括为第一次创业、即产品经营阶段的扉页。

　　“从1996年到2000年，我们主要靠的是产品创新，集中有限资源，寻找和发现市场机会，创建了现代企业制度、汽车产品、经营网络三大平台，实现快速成长。”作为福田的“老”人，福田党委副书记赵景光回忆起创业时的光景如数家珍。

　　提到进军汽车业的决定，福田人始终认为是一个明智之举。“首先农用车必然有一个技术升级的过程，环保不达标、不准上高速，从世界汽车发展史来看势必被取代；其次从产业规模来看，当时农用车全国只有200亿市场，而汽车市场却有3000多亿，要想做大必须进入汽车产业。”

　　选择轻卡类产品则是第二步的明智之举。“如果一开始就往乘用车或是技术要求较高的重卡里钻，那么进入成本太高势必导致退出成本更高。”轻卡与农用车差距最小，而且福田当时现有的人员很多学的就是汽车。

　　“其实当时我们的战略并不特别清晰，也还没有强烈的创新意识，完全是以市场为导向。”在国有大企业占主导地位的汽车行业，福田的起灶资金不足2亿元，绝对可谓杯水车薪，高科技创新在那一刻想都没法子想，不得不首先研究市场。“如何才能找到一个好卖的产品是当时最迫切的问题。”

　　找准市场空白点

　　与外企谈合资？根本不在一个重量级上。购买国外公司的车型技术和图纸？是条捷径，但引进费用可能要上千万，而且每卖一辆还要给外方可观的技术提成费。不论是自行消化还是转嫁给消费者，尚属入门级选手的福田都玩不起。所以，必须依靠一双创新的眼睛，发现一款能够填补市场空白的产品。这第一次潜意识里的创新就来得生死攸关，来得惊心动魄。找得到，就活；找不到，就死。

　　十年前的中国商用车市场，典型的两头热中间冷。一边是一汽、东风等着力的中重型卡车，一边是天汽、长安等力推的微型车，中间地带的轻型卡车则是一片沉寂，原有的130、131、1041车型已疲态尽显。显然，市场需要一种新品类的创新。

　　“不大不小用着正好。”这句当时异常出名的广告语就此带出了一个绝好的新品类——小卡，而创立此名的福田也因此一举成功。“当时走访云南经销商时他们提到如果有一种0.5吨的小型载货车应该比较好卖，我们听了很是上心，立刻进行更大范围的市场调查，也觉得路子可行，于是义无反顾地投入。”一辆价格便宜、载货量大、能适应城市和农村各种道路条件的轻型卡车呼之欲出。

　　“第一次的创新其实是一种对市场空白的发现，也正是这种模糊的创新意识成就了福田！”

　　今天以反应高速度著称的福田当年飞快组织起技术人员，在消化吸收的基础上再创新，成功地实现了公司历史上的第一次自主开发，推出第一代汽车产品“福田小卡”，价格不贵，皮实省油，还挺能拉货，契合了城乡用户的消费能力和需要。于是，在2万-3万的小卡火热销售之后，福田又迅速推出了价格在3万-4万之间的第一代轻卡时代，当年就为福田带来了近6亿元的收益，掘到第一桶金。

　　挑战日系轻卡垄断地位

　　2001年到2005年，整个汽车产业飞速发展的五年，更是福田一飞冲天的五年。在这第二次创业，即产业经营阶段中，福田全面实施了从经济型轻卡单一产品拓展到商用车全系列的发展战略，着力商用车全系列产品自主创新能力提升和自主品牌、自主知识产权建设，积累形成了三个新的平台：商用车产业平台、战略管理与运营改善平台、品牌与技术创新平台，汽车总产销量名列中国汽车工业第5位。2005年世界品牌实验室的评估结果显示，只有短短9年历史的福田品牌价值高达119.32亿元，名列中国汽车工业第四位。

　　经过多年的历练后，这时候的福田明晰地将自主创新提到了重要的战略高度。“单一品种打天下再也行不通了，我们需要的是全系列的产品线。而每一款产品都必须有自己独到的创新之处，否则就只能在逐渐白热化的竞争中失败。”在较低端的时代产品销量不愁之后，福田将目光投向了日系轻卡车所霸占的高端市场。“不在技术上实现创新，高端的份额就永远没有我们的份。”

　　2005年3月26日，福田技术创新历程中具有里程碑意义的一天，其自主开发的奥铃轻卡正式上市，成为继2002年、2004年后成功推出自主品牌欧曼重卡、欧V客车后的又一重量级新品。“奥铃的自主创新的意义并非局限在福田一家企业，最关键的是一举打破了自1985年起，国内轻卡市场由日本五十铃技术盘踞长达20年的格局。”

　　这可称得上是跨越“铃”的纪录，实现的是“1＋36”的创新。“一大创新技术，36项技术超越，诸多国内轻卡中首创的改进。”自主知识产权不需要交纳高昂的品牌使用费，因此保证了奥铃的高性价比和竞争力。”

　　在技术创新、产品创新的同时，福田又在品牌管理创新上有一大手笔举措，将旗下丰富的产品细分为欧曼、欧V、风景、欧马可、奥铃、萨普、传奇、时代八大品牌，在轻卡、中重卡、轻客、大客等多个领域分头角逐。世界级的品牌战略一般都有两大模式，单一品牌和母子品牌。福田认为应该建立品牌区间，从而将不同的产品档次区分开来，否则相互之间的反扯力将大于提升力。

　　坚持不懈地全方位创新带来了令人注目的成果，截至2005年，福田累计产销汽车130万辆，全部是自主研发、生产制造，拥有自主知识产权和自主品牌，实现销售收入近800亿元。

　　目标直指商用车第一

　　十五期间，以扩张型企业面貌出现的福田收获甚丰，但却相当有远见地酝酿着向内涵型企业转型。“这一次则是更深层次的战略创新，2005年被称为福田汽车战略调整年，主要体现在七大方面：经济增长方式由外延扩张向内涵增长转变，由产品横向拓展向纵向升级转变；组织管理模式上由SBU管理模式向集团＋SBU管理模式转变；产品升级上加大高技术含量、高附加值产品比重；质量升级调整上全面提升产品实物质量和服务质量；组织化的TPS推进与丰田公司支持的日本权威的咨询公司合作；加快国际市场开拓和国际合作；提升金融服务业务能力与水平。”

　　一幅振奋人心的“十一五”发展画卷展现在福田人眼前：2010年年销量超过100万辆(商用车94.8万辆)，海外出口20万辆，实现销售收入800亿元，在全球卡车市场中占有率达到20%，成为世界上第一级别商用车生产厂商。“乘用车百万量不算大，但商用车有百万则将是全世界最大，奔驰现在也只有60万-70万辆。”福田人踌躇满志。

　　宏观战略目标的实现需要微观高技术含量产品的支持。技术创新和产品创新早已成为福田人血管中的血液，时刻都未曾松懈。“二十一世纪是全球化的世纪，我们的产品倘若不能融入国际潮流，并进一步引领国际潮流就势必要被淘汰。”福田营销公司总经理王向银将“国际化”视作新五年计划中最重要的任务。

　　与此同时，一场在乘用车领域攻城略地的构想也在筹划中。“世界大的汽车跨国公司均无单一做商用车或是乘用车的。从世界范围看，商用车的增长永远小于乘用车，而中国2005年则是一个转折点，乘用车在超过商用车之后永远不会逆转。”在福田人看来，国内的乘用车尽管经历了一些起伏，但目前仍是市场性增长，而国外则为替代性增长，我们由于性价比仍然具备出口竞争力。“因此就向当初福田毅然投入汽车产业一样，今天也应当依然投入乘用车领域，福田有多年的积累，再加上自主创新的意识和毅力，相信一定能够做得好。”

　　福田“自主创新”提要

　　产品创新：从当年创新性地发掘出“小卡”品类到打破日系轻卡垄断割据的奥铃，再到今天瞄准国际市场的高端产品欧马可。

　　战略创新：首先从产品经营阶段进入产业经营阶段，从经济型轻卡单一产品拓展到商用车全系列；继而以扩张型企业向内涵型企业转型，经济增长方式由外延扩张向内涵增长转变，由产品横向拓展向纵向升级转变。

　　领域创新：十年前毅然从农用车老大创新性地进入商用车领域，十年后又从中国商用车第一品牌创新性地介入乘用车领域。

　　管理创新：由SBU管理模式向集团＋SBU管理模式转变，按照不同的重要程度及关联度，将一部分业务放在集团层面操作，一部分则下放给各个事业部。

　　市场创新：在国内发展一帆风顺的背景下始终将国际市场放在重要位置。2002年正式开始出口，2004年出口9000台，同比增长458.7%，占当年全国汽车出口总量的12.3%，成为中国商用车出口最大的汽车企业，2005全年出口11000辆，累计实现出口创汇超1亿美元；并在巴基斯坦、乌克兰、土耳其、越南四国建立了CKD工厂。

　　福田自主创新“三步走”

　　——福田总设计师邬学斌详述技术创新模式

　　整合创新须有总体目标

　　南方都市报(以下简称“南都”)：汽车工程研究院在福田的技术自主创新中占据最主导地位，作为院长，你心目中的自主创新概念如何阐释，可涵盖哪些方面？

　　邬学斌：尽管是一名技术人员，但我不认同那些将技术创新视为自主创新唯一表现的观点。创新应当是全价值链的创新，包括机制、体系、营销研发、生产、运营和售后服务各个方面。

　　但因为是一名技术人员，所以只谈技术。技术的存在是为终端用户服务的，用户需要的是对性能的需求而非购买零部件。我认为汽车共有16种细分功能，研发人员如何平衡这16种性能是最重要的，例如希望速度快就会油耗大，希望安全好就会质量重且价格贵，相互之间总存在一定矛盾。优秀的总设计师第一步就应当平衡优化性能体系，这其中自然就需要创新。

　　南都：就技术而言，创新体现在哪些具体的内容实践上？

　　邬学斌：其实创新分引进消化吸收创新、整合创新和原创性创新三种，国内主要是前两者，而日本在这些方面做得最好。对汽车来说，整合创新非常重要，我们实在没必要从轮子的性质开始研究。首先要分析技术路线，其次分析技术方案，关键是要有总体目标。这个整体目标也是创新的一种体现，如果没有目标，不知道为什么整合，就毫无意义。

　　模糊综合判断模型走向世界

　　南都：作为总设计师，自主创新在福田的实现步骤是怎样的？

　　邬学斌：自主创新的实现可以概括为一个三步走的战略。首先是进行市场调查，然而调查所得出的结果都是定性的，只能给出一个方向，形成不了工程设计的指标。因此我们利用模糊数学理论创造了模糊综合判断模型，有机结合了调查与执行，解决了如何忠实于原信息的问题。这一自主创新的模型于2005年6月在奥地利的一次国际研讨会上发表，是国内的汽车判断模型首次走向世界。我可以非常骄傲地说，这不单在中国汽车工业，就是在世界汽车范围内也是非常有创新意义的。

　　其次是着重研发体系的建设，从指标出来到汽车下线的过程叫项目管理能力，我们借鉴通用、福特、丰田创造出自己的项目管理能力，在将多项验证用一项完成等内容上有诸多创新点，使得研发费用降低、时间缩短。

　　第三是重资源的整合，应该承认很多工作国内是做不了的，例如造型技术上的突破，不仅仅是福田，整个中国都很难有这样的能力。但福田的优点在于从来不做“交钥匙工程”，而是只让人做其中某一环节。最好是在福田做，不行也跟你一起做，由福田工程师全程参与。

　　南都：国内企业的创新时常会遭遇困境，近年来已有数例国外车企就专利问题提起诉讼的案例，你如何看待这一现象？

　　邬学斌：当然我们对知识产权相当尊重，要不就是买你的，要不就是合理规避，决不会踩地雷。我认为与国外伙伴的合作和对现有资源的重整将经历三大阶段，关键是培养自己的能力，从别人做我们看到一起做再到我做你验收。例如我们和莲花的合作，双方结成战略合作伙伴，有三个工程师在福田上班，然而是否能够很好地利用其技术资源，就要看我们自己的接收和转化能力。

　　福田大事记

　　福田汽车在京成立。

　　6月2日，“福田汽车”(600166)在上交所开盘。

　　福田提出2001-2006年“新三步”发展战略。

　　福田跻身行业“五强”。

　　福田品牌识别系统(BIS)战略全面启动，进入品牌经营阶段。

　　福田正式启用呼叫中心国际服务热线；欧V客车正式上市。

　　福田第100万辆汽车下线，创造中国汽车发展史上增长最快纪录。

　　福田荣获CCTV2005“我最喜爱的中国品牌”称号、“中国制造·行业内最具成长力的自主品牌企业”称号；福田品牌价值达119.32亿，排名中国汽车行业第四。

　　福田三欧齐亮相，并向乘用车进发。

(责任编辑：常亚梅)