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市场综述
企业背景
江铃陆风汽车控股有限责任公司，自2002年12月首款产品“陆风双门越野车”正式上市至今，陆风汽车凭借良好的越野性能与突出的性价比，不断推陈出新，迅速成长为中档SUV市场的知名品牌，拥有“陆风新饰界”“陆风X6”“陆风X9”三大系列产品。
在完成04年的经营目标后，2005年，陆风汽车提出新的经营目标，实现销售增长100％销量15000台。04年SUV市场整体增长为14.46％，陆风汽车要完成05年的营销目标，在营销战略上必须创新才有机会。
市场情况
经过03年“中国SUV元年”的市场井喷后，SUV市场在04年伴随整体车市的回落而发展趋缓，但仍呈现较快速增长（14个主要SUV厂家共销售181031辆，与上年同比增长22870辆，增长率为14.46%），其中，低档市场份额大幅下滑，中、高档市场份额显著提高。
2005年行业发展呈现以下趋势:
l 油价上涨抑制了20万元以下SUV市场的消费
l 新品推出络绎不绝
l 市场细分趋势加强
l 中高档渐成市场持续增长的主体
l 日系ＳＵＶ正在确立在中国的优势地位
市场本身的相对狭小、产能的急剧扩张，都决定了SUV市场面临重新洗牌。
陆风汽车面临的主要问题：
l 品牌知名度较低
l 新公司，营销费用严重短缺
l 自主品牌产品尚未得到充分认知
l 代理商软件硬件水平较低
2005年营销战略目标
通过创新的营销模式，迅速提升品牌知名度，建立消费者对陆风汽车产品认同度，全面提升代理商营运水平，建立陆风SUV在国内中档SUV市场的长期品牌战略和领导地位，实现05年销售目标。
具体目标设定为：
l 提升品牌形象
l 建立中档SUV汽车市场领域的领导地位
l 市场占有率稳步提升，05年市场占有率进入前五位
l 成为10-16万SUV细分市场目标消费者的首选品牌；
l 全面提升代理商营运管理水平
l 加强代理商软硬件建设
l 全面推进代理商营运管理体系
l 完成年度销售目标：
l 在04年全年销量7500台的基础上，2005年全年完成15000台的销量
实现目标的创新策略
推出量化式管理营销
推行三大管理模式：有形管理模式、目标管理模式、体系管理模式
l 有形管理模式
l 目的，在于加强团队间的沟通以及团队内部成员的沟通，有效的提高沟通效果，实现快速反应。
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内容，江铃陆风建立内部网络办公系统，内部按层级实行日志、日程安排及网络会议等内部信息的有效沟通，驻外出差人员每日制定简要工作计划及工作总结，月度作详细报告
l 目标管理模式
l 目的，在于明确各阶段各职能部门的工作目标及存在的风险有效调动团队工作的责任心与积极性。
l 内容，通过制定绩效考核制度，制定KPI考核指标，每月度、季度实行考核评估
l 体系管理模式
l 目的，强化营销工作执行力，系统的推进营销工作
l 内容，从内部的营销策略、促销方案到代理商管理都实现体系话，采用项目责任管理制度，制定方案，执行计划，项目到人，责任到人。
推动以市场为导向的研发制造环节
l 从产品研发初期、产品持续改进到产品上市、产品质量提升等等环节，增加一道市场校核的过程。
l 产品研发初期，必须以市场研究为基础，以品牌定位为核心营销专业人员全程参与研发项目过程。
l 及时的回馈市场用户反应提高产品改进方向及产品质量提升，推动每周高层“诺瓦西”评审例会制度，快速实现产品改进和质量提升。
l 每个产品改进项目必须有市场风险评估机制进行评估风险。
l 05年4月陆风X6成功上市，9月份针对市场需要，又迅速推出陆风X6舒适版。
采用特色营销手段，营造核心竞争优势
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在激烈竞争市场的市场，同质化是一种趋势，要在市场中赢得竞争优势必须有独特的营销手段，正所谓“奇正相生”“敌无我有，敌有我强”，陆风汽车既要采用传统的营销手段，更要用独特的营销手段才能在市场中快速赢得竞争优势。赛事营销&俱乐部营销是陆风汽车的独特营销手段。
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赛事营销为陆风汽车赢得了“专业SUV”的品牌美誉度，俱乐部营销为陆风赢得客户的忠诚度，而在终端市场的实际操作中，二者又与促销事件结合，有效的促进了区域的销售。每次的赛事活动或者俱乐部活动都成为陆风的有利促销事件，同时也增加了消费者产品价格以外的价值认同。
建立了稳定有效的营销网络
全国建立了XX家陆风一级代理商，XX余家分销网络，XX家售后服务网络。通过加强代理商/维修站的培训制度大幅度提升代理商/维修站的有效性，并整理出一整套《陆风代理商营运管理手册》从硬件建设、组织架构、人员管理到业务操作标准流程等各方面规范代理商/维修站的管理体系，增强了营销网络的稳定性和有效性。
(责任编辑：王伟杰) | 
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