“现在一汽大众整个系统是围绕着销售公司滚动，实际上就是围绕市场来滚动，这个是最重要的！”头发梳得一丝不苟的苏伟铭潇洒地打了个响指。“我们已经改了很多，第一步已经成功，但才刚刚开始。”

　　今年2月，一汽大众在销量出现负增长，年利润同比下降50％以上的窘境下，迎来了新加坡籍销售老总苏伟铭。上任伊始，苏伟铭就开始了纵向SBU（划分5大销售区域），横向分品牌销售的营销改革。

　　“第一我们改了结构，通过IBM的一个项目把一汽大众的销售流程给改了。”在推倒一汽大众的销售流程第一块多米诺骨牌之后，经销商的订货流程随之发生变化，进而推进到一汽大众的物流流程，并上升至生产流程、采购流程，接着根本上的财务流程也发生了变化。

　　把旧流程全部推倒重来3个月后，苏伟铭交出了这样一份成绩单——今年1月到4月，一汽大众产量为99210辆，同比增长29.3％；销量为108998辆，同比增长46.9％。

　　第一张多米诺骨牌倒下之后

　　这三个多月来，苏伟铭一直是以“破坏者”的面目出现的。自从把全国销售区域由原来行政划分的9个区域改变为5个区域之后，苏首先拿区域管理人员开刀。

　　“以前我的区域人员做售后不懂得销售，做销售的不懂得售后，做管理的不懂得财务，你让他卖车他就卖车，他不懂得每卖一辆车赚多少钱，这些都是错的！”苏伟铭高声强调。

　　伴随着区域管理人员的调整，权力也下放到每个管理人员手中。一汽大众销售副总、负责市场管理的麦凯文（Kevin Mccann）告诉记者：“50％的权力都被下放了。”

　　以广告促销活动审批权为例，此前，类似活动必须层层上报，层层审批，效率低下，常因此错过了最佳促销时期。改制后，一汽大众的分品牌总监有30万元的广告审批权，负责此项业务的副总华明耀有50万元以上的广告审批权，而100万元以上的活动才经过苏伟铭的审批。

　　整个区域管理被改革的同时，一汽大众的销售模式也发生了变化。从4月1日开始，一汽大众开始整体启动订单制销售模式——消费者可以根据自己的实际需求自由选择车的型号、颜色以及配置进行订单购买。

　　“我是个很现实的管理者，我的任务之一就是解决‘Just in time’的问题。我希望从6月开始就能有非常准确的订单制管理。”苏伟铭期待，今年年底一汽大众全系列产品100％进入订单制销售模式。

　　“目前来看，即使是最早推广‘订单制销售’的奥迪在产销控制上仍然存在着误差。”苏伟铭坦言，目前一汽大众订单制销售的误差在15％左右。

　　订单制销售不能一蹴而就，“现实的”苏伟铭开始把更多的精力，放在整顿经销商网络质量和提高体系营销能力。整顿销售网络的第一步，是强制统一全国售价。

　　铁腕苏伟铭

　　“我在下半年会花很多、很多时间在网络方面。”苏伟铭透露。

　　一位不愿意透露姓名的一汽大众经销商告诉记者：“现在我们一点点优惠都不敢给消费者，厂家知道了会以差价的双倍处罚我们。”

　　让上述经销商最头疼的一件事，是关键问题上苏伟铭的强势。听苏讲话，“一定”、“必须”等词汇使用的频率很高。诸如“索赔成本一定要降低”、“零配件的利润必须要增加”等等，让人压力很大。

　　“如果现在我们的经销商说我太严格的话，他们今后压力还会很大。”苏伟铭笑道。

　　而让经销商更为担心的是，一汽大众很可能把不合格的经销商清理掉。麦凯文保证说，网络的数量不会缩小，“我们并不是要开除一些经销商，而是要让他们现代化。”但是对于一些实在不达标的经销商，会有一些新来的经销商“替代”他们。

　　而对于一汽大众，目前的首要任务是培训经销商。为此，一汽大众聘请第三方的25名专业人士，对全国每家经销商进行12天的专门指导培训。“发现他们的错误，并指导他们做出改正。”苏伟铭强调。苏认为，此前一汽大众对经销商的培训仅局限于产品培训和售后培训是远远不够的。

　　一手强化网络培训的同时，另一手加强了整个企业的控制。“我每天生产误差、物流误差、道路误差、资金误差算得很清楚。”苏表示。对于库存，苏伟铭显然也更加牢牢控制中。“到4月底我们的库存是0.8个月（厂家＋经销商），库存结构92％少于6个月，70％少于3个月。”

　　“你不得不承认，苏是销售个中高手。”上述资深人士评论。他分析，以速腾为例，4月产量为2014辆，销量为1526辆（全国乘用车市场信息联席会数据）。与此同时，一汽大众速腾的刚性订单（已付款订单）已经达到了7000多辆。“是否饥饿销售，明眼人一看变知。”

　　今年一汽大众的销售目标是30万辆，苏伟铭现在正在祈祷“上帝保佑我们”。

(责任编辑：常亚梅)