“出口古巴400辆客车”——2005年宇通集团(简称宇通)的这笔大单在中国客车界可谓石破惊天，中国客车规模化出口的时代也随之来临。

　　一年后，记者再到宇通，发现这笔中国客车出口“第一大单”的意义不仅在于出口数量的规模化，也是宇通国际化转型的里程碑，在这笔大单之后，宇通以国际化战略为出发点，在诸多方面做了调整和提升，这些做法对于中国客车行业也具有一定的借鉴意义。

　　偶然又必然的“第一单”

　　宇通董事长汤玉祥曾经谦虚而幽默地形容这笔大单的到来是“天上掉馅饼”——在这笔出口协议签订之前，宇通在与海外经销商接触的过程中偶然发现古巴有大批采购客车的意向。过程虽然可以简单地这样描述，但记者深入宇通采访后发现，“第一大单”的实现，偶然中蕴藏着必然。

　　在生产规模上，中国已经成为世界最大的客车制造国和消费国。虽然在很多方面与国际一流企业仍有差距，但产品具有良好的性价比，且自主品牌占绝对优势。世界客车联盟主席LUC说：“中国客车正在改变世界客车的格局，‘世界客车看中国’已经毫无悬念”。

　　作为多年稳坐国内大中型客车头把交椅且拥有客车行业惟一国家级技术中心的宇通，在“第一大单”到来前就为国际化准备着，典型方面就是很早就已经与国际质量管理体系和标准接轨，所以古巴在考察中国众多企业后选择宇通也顺理成章。

　　“第一大单”的经手人张耀武，是宇通海外市场部的美洲区首席代表，他告诉记者，海外市场部的前身是销售部下属的外经处，早在几年前就开始引进人才、了解市场、与海外经销商进行联络，也小批量出口，只是尚未成体系。而张耀武本人，就是宇通早几年引进并储备的有外贸经验的人才，这仅是宇通进行国际化准备的一方面。

　　机会只青睐有准备的头脑，正是宏观条件的成熟，和市场、品质及信息等各方面的准备，使宇通把握住了“第一大单”的机会。

　　大单带来新课题

　　大单的实现很曲折。2004年9月，古巴向宇通派出第一个考察团；11月派出第一个客户代表团；2005年3月第一批样车小批量出口古巴，随即开始正式订单的谈判。

　　“这轮谈判进行了3个多星期，非常艰苦，经常谈到深夜两三点钟，”张耀武介绍说。首先遇到的问题是融资。过去出口都是购车款到账才发车，以规避金融风险。而由于这次数量很大，古巴方面没有能力一次性付清货款，提出了融资要求，这对于宇通的金融保障体系是个挑战。“最后是我们找到中国航空技术进出口公司，由它出资采购，然后再销售给古巴，解决了融资问题。”张耀武说。

　　这笔大单不仅涉及整车出口，还涉及到CKD项目。对于中国企业来说，CKD并不陌生，但仅限于在国内CKD生产跨国汽车企业的产品，别人来CKD中国汽车产品却是个新概念：技术转让、商标在当地的投放和使用、对售后服务的更高要求，这些全新的挑战都使“第一个吃螃蟹”的宇通如履薄冰。

　　除了谈判环节，这笔大单也带来生产、设计、售后方面的新问题。如何合理地安排满足国内、国外两个市场需求的生产时间，如何为适应海外市场的风俗、习惯、气候等条件做适应性技术改进，如何保证车辆在古巴的售后服务等等，都是宇通要尽快解决的问题。

　　应对这些系统的课题需要有系统的国际化能力，这些问题促使宇通开始在整个体系上发生变革，加速进行国际化的转型。新的市场除了给宇通带来新的经济增长点，也给中国客车业带来了新体验。

　　变革随大单而来

　　汤玉祥曾表示：“第一大单具有偶然性和机会性，真正走出去的企业应该有长期、持续、稳定的出口，而这需要企业有国际化的战略和体系做保障。”在签署“第一大单”之后，宇通正式启动国际化战略，并在公司内部进行了一系列调整。

　　宇通客车总经理助理牛波告诉记者，现在宇通认为品质不仅是检验和制造出来的，也是策划出来的。客车产品要有市场针对性才算有好品质、才能赢得好口碑。因此，宇通开始“有策划”地开拓市场，而不是哪里来买车就被动地卖向哪里。

　　启动国际化战略之后宇通对海外市场进行规划和细分，主动地、分步骤、分层次地做市场开发。据宇通海外市场总监介绍，宇通把国外市场分为俄欧、非洲、中东、美洲和亚洲5个大区，针对每个区域主动进行有策划地市场调研，确定合适的出口时机和产品规划、销售模式等，“不该卖的产品绝对不卖，不适合出口的国家绝对不做。”

　　在组织体系上做出的最显著调整，就是专门设立海外市场部，与国内客车销售系统平级。公司还专门从各部门抽调精英到海外市场部任职，同时在北京和上海两地设立代表处，网罗优秀人才。

　　而根上的转变是管理方式由粗放型到精细型、本土化向国际化的转变。宇通海外负责人认为，过去是以业绩带动整个管理，管理始终跟在业绩目标之后，现在将海外作为战略市场，不仅看销售额和利润，还要看增长点和方向，要用管理来带动业绩。

　　宇通的国际化战略正是体现在这些体系的“主动”调整与提升上，体系的国际化不仅可以占市场先机，而且还能确保在海外市场长久扎根。

(责任编辑：常亚梅)