2005年5月，吉利借壳成功在香港上市，一位汽车分析师评价说，“李书福俨然是一个深谙资本运作的高手。”

　　然而，李书福对此并不认同。“其实，我更看重的是管理。”他说，吉利作为民营企业，面临的最大挑战是基础管理的建设与完善。要想与国际汽车巨头竞争，吉利在管理上就必须有所规范和创新。“我们的目标是成为一家公众公司，做到公开透明，让全社会都来监督。”

　　当初吉利汽车生产不成规模，好比“散兵游勇”，但随着产量和销量迅速增加，吉利正在变为汽车行业的“正规团队”，管理就显得至关重要了。吉利是如何在创新中提升管理效率的呢？

　　培养高效的执行精神和执行团队

　　李书福多次谈到，吉利的管理理念：既要让每一个员工充分感受到吉利大家庭的温暖，感受到真切的以人为本，又要让大家清楚地认识到游戏规则的刚性与无情，从而保证自觉地遵守规则、尊重规则、维护规则，并且通过强调执行的严肃性，培养高效的执行精神和执行团队。

　　“一个人看不到自己的不足就不会更好地成长，一个企业看不到自己的问题就不会很好地发展，即使发展也不会很健康。近几年，吉利针对战略规划缺乏决策支撑环境、组织构架职能不清、人员不是十分稳定、企业文化尚未形成、职工没有职业规划等5个方面69个问题，进行了全面的整改，实施了流程再造。”张爱群副总裁介绍说。

　　2002年以前，吉利的决策经常是李书福一个人拍板。但是现在集团实行董事会领导下的经营管理委员会负责制，并设立发展战略委员会、合同评审委员会、质量管理委员会和生产安全委员会等4个委员会，作为经管会决策的支持系统。

　　这样做的好处是，可以规避很多风险。比如，在自动变速箱的项目上，李书福希望搭载吉利自动变速器的产品在2005年5月就投放市场，以便让路桥工厂尽快产生效益。但经营管理委员会认为，吉利自动变速箱是全国惟一自主开发的，投放前必须进行充分试验与验证，做到100%把握。李书福最终作出妥协，直到当年11月自动变速箱才开始上市。

　　同样的例子是，2005年11月，合同评审委员会就把其关于亚洲吉利方程式赛车项目的合同予以驳回，要求重新调整，原因在于这个项目的运营模式不清楚。

　　在理顺集团与下属企业的关系上，吉利提出了“充分授权，严格管理，考核清晰，奖罚分明”16字方针。李书福说：“我们天天都在动这个脑筋，怎样让我们的企业处于一种非常有效有序的状态，全国各地那么多机构、那么多事情，该如何协调、如何调动每个人的积极性。”

　　在日常管理中，吉利鼓励员工就生产经营过程中的问题提出合理化建议。仅今年一季度，集团就收到来自各级员工的合理化建议2707份，采纳1812份，创经济效益280.59万元。创新理念已渗透到每一个车间、每一条流水线、每一名吉利员工心中。

　　对吉利汽车有限公司动力分公司机加车间操作工张庆先的采访，使记者更加深刻地感受到了这一点。机加车间专门生产发动机的缸体和缸盖，自投产以来刀具费用居高不下。张庆先发现其中的丝锥供丝在200次后便不能用了，总觉得有些浪费，就针对原来外购的丝锥刃磨机存在的不足，潜心琢磨，研制出了多型号丝锥刃磨机，使丝锥供丝利用率增加到800次。这项技术已获国家专利，每年为公司创造效益40万元。

　　质量管理上与国际接轨

　　优秀的管理最终要体现在产品的品质上。吉利对产品质量的认识和提升经历了一个十分痛苦的过程。“1998年吉利生产了100多辆汽车，但是在订货会上大家直摇头，李书福一气之下，用压路机把这些车全轧了。”提起这段往事，集团副总裁杨健至今感触颇深，“虽然是他李书福的钱，但我们都很心疼。”

　　曾经是韩国大宇集团的高管、现任吉利集团副总裁的沈奉燮谈及他对吉利的印象时说，吉利这几年最大的变化在于对产品品质的认识。刚来的时候，感觉与吉利人在这方面认识差距很大。现在，大家的质量意识普遍提升，令人欣慰。

　　集团质量总监徐抗向记者讲述了一个离合器拉线的故事。2003年6月，优利欧用户反映，离合器的拉线容易折断。这种离合器是由一家合资企业引进国外技术生产的，吉利研发人员没有迷信国外技术，经过反复实验，发现问题出在轴向拐弯中的两个死弯上，于是大胆地对弯度进行了更改，并将原来真空助力器助力比参数由3.07调到6.2。以前，8万公里实验中拉线要断上千根，改造后几乎没有断过，其中泵的寿命提高了5倍。

　　“事实上，像这样的故事，在吉利每天都在发生。”徐抗说，正是这样一个个问题的有效解决，吉利汽车的质量得以快速提升。“吉利车在市场保有量增加25%的前提下，售后索赔信息量和索赔金额分别下降了30%和20%，这是一个了不起的成就。”

　　“吉利要想在产品质量上有进一步提升，在质量管理手段上就要和国际接轨。”李书福认为，申请ISO/TS16949国际汽车业质量管理体系认证，以此全面规范吉利汽车从设计、采购、制造到销售和服务的质量控制行为，是吉利提升产品品质的必由之路。

　　从2005年10月起，吉利已开始导入ISO/TS16949。按照规划，争取于今年底或明年初通过认证。与此同时，吉利还要求其关键零配件供应商必须在明年6月30日前通过认证，非关键零配件供应商必须在明年底通过认证。

　　插上信息化的翅膀

　　由于集团快速发展，汽车品种的日益丰富和产量的与日俱增，吉利内部信息传递量猛增，以计算机通过软件平台为主、自主零星开发的应用软件为辅的常规信息管理模式，已不能适应公司生产经营和发展的需要。

　　于是，信息化建设在吉利受到特别重视，管理创新随之迈上了一个新台阶。“仅这两年，我们就投资数千万进行信息化建设，新上的临海ERP项目是基于SAP软件，由国际著名咨询公司现场实施的项目，极大地提高了集团管理规范化和现代化水平。集团CPC协同商务管理系统、吉利售后服务信息系统、PDM产品定义数据库、人力资源管理系统也都成功实施了，并且产生出非常明显的效果。”张爱群副总裁介绍说。

　　“其实，ERP对于汽车企业而言，就是将信息科学与管理技术和制造技术相结合，在产品开发、生产、销售和服务全过程中，实现物流、信息流、资金流的集成与优化，以提高企业核心竞争力。”吉利集团信息系统部副经理章正柱对记者解释说。在他眼中，临海ERP与其他一些公司的ERP有明显不同，吉利信息开发人员创造性地将条形码管理融入到物流管理中，实现了整车一车一档、零部件条码管理、批次管理及单车型成本核算等功能。

　　“当然，信息化也是吉利集团提高办公效率的客观需要。”集团组织系统部专业经理张春光认为。由于吉利当初拿不到适合建汽车厂的大片土地，如今它的总部在杭州，生产基础分散在上海、宁波、路桥、临海等地。按照传统的办法，信息的沟通与处理费时费事。比如签一个合同，必须先传真至财务部，然后传真至法律事务部，再传真至主管总裁，势必造成很多浪费。“而有了CPC协同商务管理系统后，情况就大不一样了！”张春光介绍说，吉利通过建立公司这个统一的内部信息管理和交流平台，实现了日常办公业务流程处理的规范化、自动化和异地移动办公，形成了一个跨地域、实时的信息共享网和协同工作环境，不仅提高了办公效率、降低了办公成本，更大的好处还在于，对以产品为核心的各种数据进行组织和管理，使其在生命周期的设计、工艺、试产、批产、销售、售后服务等各个阶段都能体现“降成本、保质量、见效益”，同时也搭建了企业级的产品设计知识库，形成了企业最宝贵的知识财富。无疑，这将为企业的可持续发展提供原动力。

　　事实上，李书福很早就在集团提出了“管理数字化，数字自动化”的目标。章正柱告诉记者，从2004年开始，吉利要求所有新员工都得必修信息培训课。“上课的目的在于让每个员工形成这样一个理念，那就是个人在吉利的相关数据，需要自己及时维护。”

　　来自国家信息化测评中心的数据显示，吉利在全国信息化企业500强中，已从2003年的171位跃居到2005年的86位。2006年4月，吉利集团正式启动中长期信息化规划项目，“这将对吉利的未来发展产生深远影响。”章正柱说。

　　插上信息化的翅膀，吉利这只中国汽车制造业的“雏鹰”将飞得更高更远！

(责任编辑：刘杰 )