[来源：大旗网]

　　5月18日，大旗网应邀参加了东风有限商用车公司“天龙”新品的发布活动。19日上午，在东风公司的发源地湖北十堰，我分别与这家中国最大汽车合资企业的总裁中村克己和副总裁童东城进行了朋友式的对话，希望探求日本企业家如何把先进的日本经营管理理念融入大型中外合资企业以及著名民族品牌东风汽车的发展之路。

　　头天晚宴上，中村就给我一个很随和、很开放的印象，他不但抛开翻译，频频与我用英语交谈，还时不时开几句玩笑，在致完祝酒辞后，中村对台下的来宾说，请大家脱掉西装，解下领带，放开吃吧！

　　他跑过中国不少地方，可以说是个中国通。当他听说我来自宁夏，立刻非常敏感地问我是否为回族……

　　中村的健谈和我过去接触过的一些日本朋友形成的反差比较大，但是，他同时却是一个非常非常注意控制自己的人，不管我如何挤牙膏式地追问，他都是紧紧守着他内心的那条底线。原定半个小时的采访被拉成了一个半小时，事后，东风有限总裁办副主任、发言人朱界飞说，这是中村三年来与媒体最为深入的一次面对面交流。

　　马晓霖：中村先生，您来自繁华的日本东京，却在十堰，在中国湖北的这个大山里干了三年，面对的是文化、语言完全不同的中国人；我也曾一个人在巴勒斯坦加沙干了三年，是全世界唯一在那里居住达三年的非阿拉伯记者。因此，我们的经历和体会应该比较相似。

　　中 村：这里比起巴勒斯坦加沙可是安全多了。

　　马晓霖：但是，面对文化上的冲突和思维方式的差异，我们在这一点上是相似的。另外一点，我觉得还与您相似的，就是我曾是新华社一个杂志社的管理者，去年我辞职去办网站。所以现在也在面临一些两种不同企业文化的冲突和摩擦。 我现在工作的团队，其管理理念，话语体系，跟我以前在新华社很不一样。所以说，在这两点上，我们有相似之处。所不同的是，您领导的是几万人的大企业，我管理着一个几百人的互联网创业公司，所以说您要比我难得多。

　　中 村：这是一样的，不是以人数的多少而论。

　　马晓霖：所以，这就是我今天想向您学习、讨教的地方。咱先从您的名字说起吧。中村克己，“克己”就是孔老夫子所说的“克己复礼为仁”。你能给我讲讲这个名字的来历吗？

　　中 村：这个肯定是父亲取的了，但是我不知道是不是从孔子的《论语》里而来。日本的男人都追求内敛，不外露。

　　马晓霖：以我通过相关报道对您的粗浅了解，我觉得您是真正能体现“克己”的人。

　　中 村：怎么有这样的评价？

　　马晓霖：因为一对比就可以看得出来。您在日产是非常有威望的大领导，据说脾气也很大。但是在东风有限这里，您的部下都认为你非常和蔼，几乎没有见过您发脾气。还有您的夫人、孩子都不和您生活在一起。一个人总需要有倾诉的对象，但是并没有人听说您在这痛苦的磨合期里有过抱怨、有过不满。您是怎么做到的？我觉得在这样的情形下，人的心理和性格是会扭曲的，能够长久忍受是不可想象的。

　　中 村：我自己也是刚从您这儿知道别人是这样看我的，我刚来的时候确实很紧张。我在日产的时候，可能是比较严厉吧，但是我来中国之后，并没有说要改变自己，对一些不合情理的事情，我还是比较严厉的。这一点，朱界飞是清楚的。但是在公开场合上，我是不发脾气的。但是对于他，我还是发脾气的。

　　马晓霖：但我从来没有听界飞说您发过脾气。

　　中 村：我批评什么人，就是希望他有些变化，要把我所想的告诉他。但是对于朱界飞，我直接跟他讲，他也不会觉得受到了伤害，埋在自己心里，他也不是这种类型的人，所以我可以直接和他讲。如果他是一个比较内向的人的话，我就不会那样讲了。在日本我也是这样的。跟人说话的方法，认为应该怎么做？为什么这么做？你这样做为什么不行，等等，用一种说明的方式和他讲，还要用那种发动情绪的语气。还有一点，在日产我不是一把手，但是来到这里是一把手，这两种感觉是非常不一样的。来到这里之后，才有这样深切的体会。所以说，无论是我管理七万人，还是你管理几百人，作为主管，所面临的挑战和压力都是一样的。做一个十万人的社长，和做一个十几个人的社长，所面临的压力都是一样的。另外还有一个，就是你刚才说的发泄这种紧张情绪，我想问问你，你是怎么发泄的。

　　马晓霖： 我该发脾气也发脾气，但我多数情况下会在工作以外解决这个问题。更多的时候主要用加倍工作来排泄压力。但是我觉得您的环境还是非常艰难的。过去三年，中日关系相当紧张，您面对的又是一个有着几十年历史的国企。中日关系历史的原因外加现实中的政治摩擦，会不会在您心理上产生压迫感，包括去年发生的抵制日货的事情。在这种情况下，你产生过犹豫、为难的情绪吗？

　　中 村：应该是有过的。像去年四月我们颐达上市的时候，正好碰上上海、北京发生抵制日货的活动。在上海车展举行前夕，闹得比较厉害，我们也曾考虑需不需要延期上市。当时我们在公司内部也进行了考量，中方的人员说这个没有必要延期，因为政治上和经济上的冲突，与消费者对车的喜好，没有太大关联，不需要太多地考虑它。中方的提议，对我起到了很大的帮助。于是当时我们非常热烈地宣传了一下，请了很多记者过来，很多记者都称赞说做得好，听到这些我还是非常高兴的。

　　马晓霖： 我了解到，您刚来的时候，日产和东风是以50：50的股权组成了东风有限。所以，您虽然是总裁，但并不拥有绝对的控制权。我听说当时您的中方合作伙伴东风高管，甚至连公司有关的经营情况也对您还保密。你当时有什么感受？

　　中 村：有这种情况。当时我觉得为什么要隐瞒呢，后来觉得这其实是很自然的。对于他们来讲，我是一个什么样的人，还摸不透，那他们为什么要相信我？后来我们制定了事业发展计划，我接着就下工厂，和大家聊一聊，大约用了半年吧，这半年基本上处于大家接触了解的阶段。然后，大家对事业计划的讨论差不多用了四个多月的时间。刚开始让他们介绍状况的时候，他们交上来的材料都是文字，像文章。后来我要求他们用数字来做汇报，来做讨论，因为让我看文章，我看不懂。经过这样一个过程，特别是经过2004年一年的运营，我们采取了具体的方法后，东风的人员就了解到：噢，日产是这样管理企业的，中村是这样的一个人。

　　马晓霖：在加沙的时候，我经历过很多生死考验，都没有流过眼泪。但是有一次，因为看一部电影，听到一段音乐，想起了妻子和女儿，我哭了。您有没有哪一天，或者哪件事，让您觉得非常难过，非常不能忍受？

　　中 村：比如说2004年，当时有几个问题，就是说我们的经营情况老是起不来，事业的运营也不如我们期待的那样。当时我就想，我是一个技术型的人，在日产的时候，也没有想过我会来中国做现在这样的工作，于是就想还不如回去做我的老本行—设计呢。确实都是人嘛，都有过这样的瞬间。但是，当你遇到什么难题，和人聊聊，找到解决的方法，你又会有干劲了。从我的经验来讲，也是这样。

　　马晓霖：您和中方的合作伙伴，比如说和童总之间，有没有发生过剧烈摩擦，会让您感觉到受到误解或者伤害？

　　中 村：伤害倒没有，但是有冲突，不光是童总，还有徐书记（东风集团总经理兼党委书记徐平）在内，都有过很激烈的冲突。刚才说的那种情况，是因为理解不了对方的状态。说实话，我是这样想的，从结果上来看，正是因为有了这些冲突，然后都能坦率地讲出自己的意见，才会出现好的结果。（注：东风有限是国内当时唯一党组织可以公开活动的合资企业，起初中村非常不理解，也非常抵触，后来，当他认识到党组织对企业的重要和积极意义后转而给予积极配合和支持。东风有限的这个创举后来也被写进了《合同法》。）

　　马晓霖： 我听到有种说法，因为您是日产派来的，很多人就在潜意识里不把您当作东风有限的总裁来看待，而认为您更多地是代表日产。有个客观的事实似乎恰好印证了这个说法：东风有限的乘用车发展得比较好，而商用车发展得比较弱。您怎么看待这件事情？这当然是一种习惯性看法，但是，你是不是的确没有把工作的重点放在商用车上，而是放在乘用车上？

　　中 村：我没有这种想法。因为合资三年，我花在乘用车上的时间，远远没有花在商用车上的多。可能有时候有人这样说吧，但是我想和这样的人讨论讨论，他是以什么样的根据来说这样的话？如果从市场份额来讲，日产去年在中国的市场份额是2％，涨3倍，也就是6％；而商用车的市场份额是20％，涨3倍，就是60％，这几乎是不可能的。乘用车从新商品投入的日程、以及以什么价格销售等这样的基本框架，只是一个战略实施的问题。但是从商用车来讲，我们就需要考虑从哪里着手开始做，我们必须通过这段时间来提高经营的能力，包括制造、研发的能力。这三年来，主要在这些地方花精力。通过这些努力，2004年我们创记录了，商用车销售超过20万辆，利润也是大幅增高。2005年虽然销售有下滑，但是我们采取了维持价格的策略，仍然保持着市场份额第一的水准，下降幅度也比其厂家要少。另外商用车也不存在什么库存。也就是说，我们是完全根据市场的状况，来调整生产，来降低我们的成本，来控制我们的库存，来提高我们的利润。

　　马晓霖：现在东风有限总部从十堰迁到武汉，你们的战略考虑是什么？会不会客观上加重一部分人认为您重乘用车、轻商用车的心理？

　　中 村：如果把总部移到广州去，可能有这样的嫌疑，但是要搬到武汉。这样的事情其实在合资成立之前，我们就已经谈妥了，要找一个妥当的时间搬到武汉。如果公司刚成立就过去的话，因为对现场的情况不了解，马上将总部迁到武汉的话，可能会有不良的影响，所以我们有一段的准备时间。比如说这两三年，我们在十堰，把现场搞得非常清楚了，然后把公司的透明度提高到一定的水平，做到这一步之后，才考虑搬到武汉。搬到武汉之后，有很多好处。比方说，全国各地都有我们的工厂公司，这样更方便联系。另外，这样也更接近市场，也便于招收人才。还有就是，在十堰，我们几个重要的部门，如研发、商业企划、销售，他们都是在不同的地点办公。但搬到武汉，他们就能在一个地点办公了，这样更利于大家组织跨部门的协作。这三年，也等于是把我们东风有限的业务水平，做了一次提高。

　　马晓霖：您这三年进行大刀阔斧改革的成绩，各界都是公认的。但是人事权掌握在中方手里，涉及到关键人物的利益时，往往这也会成为阻挠改革的最顽固的门槛，你是怎样解决这样的问题的？

　　中 村：确实，人事权确实是中方在负责，但是我们也要求公司内部有一种透明的体系，这是必须的。比如说对于部长以上的任命，都要通过人事委员会来讨论。人事委员会是8个管理层人员都参加的。

　　马晓霖：有没有你偏好自己更喜欢、更符合你管理理念的干部？有没有给人感觉，在中层干部使用上，你更愿意提拔自己欣赏的人？

　　中 村：有是有的。在中层干部升任副部长之前，有些人选是我们的后备人选，也就是高潜质人选，这些都是有潜力的人才。这些人才，将来会作为公司的骨干，参加岗位培训。他们有这个能力，所以就把他们当作候选，积攒起来。但也并不是说，你进入人才库之后，就肯定会提拔你。另外，在刚开始的合作条款中，关于名义上的人事决策权，是属于总裁这儿的，所以人事的变动，如果中方没有经过事先的沟通，就直接变迁的话，这种情况都是会被否决掉的。所以，我们一般会在事前进行沟通，然后在会议上进行讨论。

　　马晓霖：我们都知道，企业的竞争实际上就是人才的竞争。现在我了解到东风有限高层非常团结，劳动层也非常可爱，你的最大挑战可能是来自中层管理层。据悉，中层加强自觉性和能动性的意识好像还不是很强，上面要求怎么做就怎么做，推一下，动一动。你承认不承认有这样的状况？如果存在这样的状况，您打算怎样改变？

　　中 村：具体多少没有定量。但是从一般意义上来讲，这种情况在日产也是有的。一个公司如果想要发生变化，中间这层才是主要的，这在任何公司都是一样的。高层的人，对公司的状况非常了解，对公司要朝哪个方向发展非常清楚，他们会有一种另外的压力。低层的人，只要有好处，他们就会好好干。而对于中层的人来讲，他们的位置难以一时改变，这种情况在通用、雷诺等公司都有，我想东风有限也应该有的。

　　马晓霖：您在东风有限已经做得很成功了，有人推测，未来一两年内，您有可能会回日产总部担任更高的职位。您对新老领导人交替是怎么看的？如果您要走的话，现在能否放心地把企业交给接班人？

　　中 村：如果真会发生这种更换的话，需要后来人考虑在这样一个文化背景中，怎么样发挥更多人的力量，应该这样去思考，而不是说你只注重技术，只注重销售。所以说，这个人不仅要对一个领域熟悉，他也要从整体上来看这个公司；不光是考虑公司事业，还要考虑员工的想法，工厂的气氛，还有现场的气氛，以及对市场的感觉。不光是对事业关心，还要对企业进行全方位的关心。中国是很富于多样性的，要看这个国家的话，只是看一个省份、一个城市，是远远不够的。如果光盯着十堰，光盯着乘用车，这肯定是会犯错误的。所以说再来的人，一定要视野非常开阔，非常有见识。

　　马晓霖：您是否已经培养出这样的人选？您可否举出一两个可以接您班的年轻的领导人？

　　中 村：如果说是放在四、五年这种发展阶段来看，是有的。在此之前，我是否回日产，还不得而知。

　　马晓霖：最后一个问题，请您用三句简单的话回答。三年合资，东风有限最大的改变是什么？您自己个人的最大收获是什么？觉得自己最大的遗憾是什么？

　　中 村：最大的变化是不再隐瞒问题了。把这个问题暴露出来，然后寻找解决的办法，朝这种方向转变了。虽然还有人隐瞒，但是整个公司的思维方式已经出现彻底的改变。最大的收获是，认识到经营一个公司最重要的就是搞好平衡，这一点明白了。你只追求一个东西，这个公司也不会变好。你不仅要把某件事做好，也要把不好的东西进一步地压缩控制。戈恩先生讲了一句非常好的话，就是“经营既不是哲学，也不是讲道”。他就是个老艺人。还有一个收获是，我觉得光靠我自己，是什么事情都办不成的。我们现在子公司就有50多个，光让我一个人，我能干得了吗？所以就得考虑把大家的积极性调动起来。在大家思维方式都不同的这种大的环境下，你就要考虑到这些细节问题。斥责和发脾气，就要慎重了。要说清楚哪些地方不好，需要你在哪些地方进行改进。就是说不管怎样，要冷静下来，把这些事情说透。最大的遗憾就是这儿没有高尔夫球场。

　　马晓霖：这就是说很完美了，没有一点遗憾的地方？

　　中 村：也就是没法发泄情绪吧，所以感觉有点胖了。三年来，也觉得有些老了。

(责任编辑：余建约)