[来源：大旗网]

　　马晓霖：这次来东风有限参加商用车“东风天龙”新品发布活动，看到童总您有着很强的自信心。在中外合资企业中很少看到有您这样如此充满自信的中方管理人员，中方的这种自信是从哪里来的？

　　童东城：东风这几年确实走了一条与中国汽车工业其他厂家完全不同的一条路。这条路就是，我们既没有放弃自主的原则，也没有屈服于政策的“不能突破”。事实上，这几年我们就是突破了一些政策，并得到了国家的承认，再把它变成一个新的政策。我们事实上就是在挑战旧体制、旧观念、旧行规。另外，我们的自信来自始终坚定不移的坚持学习。没有学习就不可能去探索。只要有利于我们企业的，有利于推动我们事业发展的，我们就主动学习，并且是一惯性的。这种开放性的学习，源于企业自身文化的必然，那就是移民文化。我认为，真正在中国移民城市做的比较好的只有三家：东风、攀枝花和深圳。而且这个移民文化源于60年代文革时期特殊时期的移民。他们的感情不一样，他们经历过那场浩劫。绝大部分来东风的人都是保皇派或是逍遥派，不是造反派，造反派要闹革命。所以这是一个特殊时期的移民。包括马跃同志是清华大学留校教师，大学不办了，统统赶到农场去劳动。周恩来一声号令，要建设中国汽车工业，这些人热血沸腾，打起背包来到十堰深山开创事业。大家不存在排外，有一种博大的胸怀，能够接纳天下客。这种不排外的传统流传下来，成为了我们最早和别人合资合作，直到今天。在东风，你见不到什么上海帮、北京帮、沈阳帮，从来没有这样的事情。

　　马晓霖：这我还是第一次听说。

　　童东城：这一段历史我们都经历了。所以这样一种文化渊源，铸就了这样一个城市，预示在未来会站在时代最前沿，愿意接受新事物，没有内耗，愿意学习，并形成一种学习心理。包括这里的孩子们，为什么会综合起来比其他地方的聪敏一点？多为混血的后代，父母亲都很优秀。这里吸收了全国各地文化的优点。文化本身就非常纯。文革时期的保皇派，基本都是知识型的，想干实事。造反派一心想造反，搞别人，但这里没有市场，没人响应，所以他们都灰溜溜地陆续离开了这里。因此，在这个三线建设的前沿，聚集着这样一个群体，有着这样一种朴素的感情、一种容纳天下客的思想，形成了一种开放的文化。他们从来不屈服于政策上的局限，不屈服于一些政治层面的因素，更多注重于务实。

　　马晓霖：反过来说，你们这里的一代代领导并不把仕途放在第一位。否则，怎么会甘冒政治风险勇于去探索？

　　童东城：你说的对。比方说，早在70年代文革后期的时候，我们就和英国的里卡图公司合作，做6100发动机。当时，那是和“英国帝国主义”合作呀。跟他们共同讨论，如何把东风的商用车发动机做得最好。6100发动机可以说是当时非常国际化的一种发动机。后来还做出一个6105汽油机，当时是最大排量的。

　　马晓霖：那个时候跟国外接触，会被视为叛国通敌，是要杀头的呀？

　　童东城：但是东风人这样去做，也不是没跟上面打招呼的。我们直接找周恩来总理，得到了周总理单独认可的。但是，我们首先要有勇气提出来呀。总理说了，要发展我们的汽车工业。他提出要“聚宝”：聚中国机械工业人才之宝，聚中国机械工业装备之宝，聚中国机械工业技术之宝。第二汽车厂是在文革时期特殊情况下建起来的。总理说，只要二汽提出来的，可以突破一些政治因素，和外国做一些技术交流。但在那个时候，交流就是卖国。到了文革后期和开始改革开放的80年代，我们坚持走这个路。不屈服于任何别的什么，只要是对我们祖国的利益是有利的，我们就可以“通天”。但是，这也确实是冒着相当大的政治风险。

　　马晓霖：看来二汽在中国历次政治斗争中好象是一个避风港？

　　童东城：对。就是一个避风港。 有些人怕吃苦不愿意来。造反派怕吃苦不想来。我们刚开始住席棚。山上的高压线都是我们自己扛上去，自己去埋的。当时确实非常艰苦，一个月闻到一点油腥味就不错了。山上一放炮，兔子早跑没了。最后把山沟河浜里的虾蟹都吃光了。这样一个历史过程，铸就了我们几代东风人独有的性格和风格。与其他企业发展模式是不一样的。举合资后的例子说吧，在2004年年底的时候，有的人恨不得要把苗圩推上断头台。网上有多少骂这个那个的。说这不是合作，是出卖东风，是卖国。记得2004年底在武汉长江大酒店开会，我们班子在一块讨论工作、在一块反思的时候，我们自己在问自己：我们到底做错什么了？我们认为没有做错什么。我们没有违背东风发展的历史，我们没有违背东风发展宗旨，我们没有违背党和国家的政策，没有违背改革开放的政策。没有违背。当时会上，我们就提出来三个东风：自主的东风，国际化的东风，永续发展的东风。这三个东风一下子统一了班子成员的思想，使我们整个视野豁然开朗。

　　马晓霖：能不能具体讲讲这个武汉会议的内幕？

　　童东城：在武汉的讨论会上，苗圩同志第一个发言，代表我们班子，首先承认我们在这一年当中我们有几个地方没有实现目标，代表班子向全体职工道歉。但是苗圩同志说，今天没完成，不能把这个悲伤带给明天。明天应该建成一个什么样的东风，他就提出“三个东风”的描述。我是听一次心里头热乎一次。每次看看当时的讨论记录，我心里就热血沸腾。顶住压力是一种精神，关键是大家统一了思想。如果你的思路发生偏差，不能按照你的既定路线去走，到了一个台阶，看不见下一层的话，肯定会淹没在这种舆论海洋中，失去信心了。就像红军长征途中有人提出“红旗到底能打多久？” 那么，到了今天来看，特别是2005年，结果印证了我们的判断是正确的。当时的那个武汉会议开得是到位的。当时除了有记录，还有每个人的签字。

　　马晓霖：东风的故事真的很多。能不能再详细说说二汽建设中的历史故事？

　　童东城：文革时期建设过程中遇到了难题，毛泽东出来说话了：“三线建设要抓紧，没有路，我骑毛驴也要去看一看。”激励我们十万大军。先来的人砍树、搭棚，接后来的人。一年之内，聚集了十多万人到这里。到了文革后期进入八十年代，为了挽救国民经济避免崩溃，国家对一些重大项目采取关停并转政策，东风被列入关掉之列。即使在这个时候，东风人仍然很自信，想找主管部门要政策。当时情况下哪有政策? 我们要的政策就是改革开放现在的政策——自筹资金，续建二汽，完成国家制定3万台车计划外，自己再生产5000台，我们自己卖。用自己的钱投资。当时的领导黄正夏同志确实不容易，在北京一个处长的家门口，一坐4个小时，等着汇报工作。度过这个难关后，我们的人才优势和改革开放初期的那种萌芽思想，使东风一下子就蹦出来了。比如说，黄正夏同志当时就提出走联营的道路。眼看着中国汽车市场发展太快了，需求太大，而零散的这么多家汽车厂都不成规模，又没技术，又没水平。是东风人，在70年代末期的时候，一下子将全国9个汽车厂收于东风的麾下。用一个平台，就是现在我们叫全球平台，来打造9家一个产品。这是需要魄力和创意的。21世纪全球汽车工业的大调整，不就是平台的共用吗? 在同一平台上生产不同品牌。东风1978年就是这么干的。这是智慧。一批优秀的人将智慧集中在一起。那时侯，光清华毕业生在这里就有1700多，都是属于文革时期的保皇派的。可以这样说，改革开放初期，我们已将全国80%的市场收于自己麾下。号称十年辉煌。但是，东风也有过辛酸。就是在某一个时间段里，我们没有发挥其长，没有过多去研究国家政策、研究行业的发展，干一些事情不突破，缩手缩脚，保守了，带来了东风短时期内的低谷。事实上我们的低谷在1997、1998年。到1999年下半年，我们重新把改革放在首位，用很短时间把局面扭转过来。当时困难到十万人连续三个月发不出工资。但是我们的员工没有怨言，大家相信东风公司的未来。困难的时候不是低着头，而是把头抬起来的。头耷拉下来了，你就看不到信心了。

　　马晓霖：看来东风文化最核心的是自信？

　　童东城：甚至已经到了外面的一些人，困难的时候还想调回来。这似乎有点不合常理。包括一些支持其他汽车厂家的比如到山东、天津、一汽、陕西的老同志，接近退休的时候，要求回东风大家庭过退休生活。

　　马晓霖：任何事情总是有它的两个面。自信支撑东风文化那么多年，但在东风日产合资后，这种自信是否成为合资合作的一种障碍？

　　童东城：应该说，东风文化的渊源，以及这种渊源文化下铸就的我们自信的性格，包括认识上的突破、政治上的突破等等。那么，我们这种自信在合资以后，在表现的形式上，有一点要有共识。日本大和民族也是一个很优秀的民族。作为一个资源贫乏的岛国，能够生存到今天，经济上排名世界第三，他也是很自信的民族。那么，两种优秀的民族的文化结合到一起，首先我们要明确双方想求得什么。我们以80亿优质资产，对方拿出80亿现金，愿望是一致的，是要把这个企业做好，实现企业利益最大化。在这个最高利益驱使下，它的背后还有一层意思，个人价值怎么实现?我做不好会给集团丢脸，对于中村总裁个人来讲也是一样的。企业是个载体，个人价值要通过这个载体来实现。如果这个载体崩溃了，你个人价值到哪里去衡量？日常生活中遇到的一些问题，不隐瞒地说，除了在思想上认识上的一致以外，工作上上牙不碰下牙的现象不可能。特别是一开始，我是比较激进的一个。对于我个人，代表企业是一种文化，代表个人是一种风格。遇到不同意见，不管是徐平书记还是中村总裁，我们从来没有在会议上发生大的什么争论，但是我们大量的是在会下磨合沟通，大于会上的争论。在东风内部，我们会在会议上把不同意见说出来。但是，在合资企业文化的背景下，就不能这样做。有时候，甚至可能是一个发音不一样，也容易造成误解。所以，第一是把握分寸，把握一个度；第二是懂得尊重。当然，我们副职之间出现意见不统一的时候，你千万不要在一个场合或一个晚上就要把事儿说透，那就没完没了了。本来一件很小的事，可能扯得脸红脖子粗。把握一个度，去尊重人家，人家也会尊重你。中国人和中国人之间，一句话大家都听明白了；中国人和外国人之间，一句话往往谈半个小时还谈不明白。

　　马晓霖：在一般外人看来，你跟中村都是两个个性非常强的人，常言一山难容二虎，但你们给人的感觉，好象两人特别团结？

　　童东城：还是我刚才说的，中国人跟中国人，文化相同，语言相通。但和外国人交流，有时你做个表示友好的鬼脸，外国人以为是羞辱他。第一是尊重，第二沟通，要把不明白的事情说明白。有时中村总裁打电话叫我去，告诉我有个什么事他不能理解，我说我能说明白，我就很从容自信的地去。包括最近的人事工作，过去认为这个事情很难能做到的，但跟他说清楚后，他认为很有必要，立即启动了。然后，把这个提案拿到会上讨论就简单多了。如果他否决了，我就想一想，他为什么给否了，可能他当时不理解，过后再找机会跟他说服，他就会理解。在中村总裁身上也表现很多优秀品质，很尊重人，愿意深入下去把跟大家谈的问题去检查和落实，他严谨、克己。我们都是互相学习、取长补短、合作默契，私交也很好，从性格、作风等在对方身上找到很多共同点。包括我们跟日方副总小松的交流更多。小松最近跟我说：“我感觉你现在是一个最好沟通的人。”我说：“你是在欺负我。”小松说：“是你老在欺负我。”现在大家互相之间都了解了，很融洽。有时遇到问题，或者某一个提案，中村总裁很生气，这个时候我马上就会接过来，跟他说：“这个事有我和小松副总裁去交流，我们把这个事情做了，你就别管了，如果我们俩个把这个事情决定下来了，给你报告，你就不要操心了。”让他感觉到你们副职也在为他承担压力。

　　马晓霖：您既是集团副总，又是有限副总裁，也是商用车总经理，还管着研发和人事。这好比你又当军长，又当师长，还当团长。您如何协调这些职务和责任之间的关系，怎么解决职务上的优先排序呢？中村总裁有没有这方面的抱怨？

　　童东城：东风有限成立的时候就给我安排了两个职务，作为副总裁负责研发和商用车，去年年底又增加了人事这个职务，对我个人来说不累是假的。在处理集团、有限、商用车等问题上，我是按照三个原则处理的：在集团来说，我目光所能看到的任何一个方面都应在我的视野之内。我参与集团的长期事业、规划讨论，这个时候就是集团的角色。我要注意自己尽量尊重大家的意见，大家在讨论这些问题的时候目光都是聚焦在集团、全局。集团利益的最大化这是第一原则。第二，作为集团派驻有限的副总裁，我的目光应该是聚焦在有限这个角度。无论是乘用车还是商用车，乘用车那里我去得是很多的。都要尽自己最大努力。因为自己是有限副总裁。包括在武汉建设总部，征地，只要你能想到的事情你就要去做。不能往后退。作为有限副总裁，你要协助总裁权衡。还要尊重中村总裁的意见，尽管我是集团副总，是董事，但在有限我是中村的副手，要协助总裁，这个定位不能颠倒。到董事会上讨论问题的时候可以平等讨论，但在有限我就是副手，这是组织原则。这也是跨国公司的职业经理人的分工。有限利益的最大化，就是对集团利益的最大贡献。第三，对商用车的视野来说，是不公平的。但是你先承担下来再说，慢慢去进行修正，因为在这个事业当中，你是长子是大哥，别人是在围绕你整车转的。商用车好不算好，只有当我们整个有限的事业做好了，商用车的负担就会轻一些。你是推不掉的。 你问中村总裁有没有埋怨？我想关键还是看你自己，如何正确处理好这样几个关系。我经常听到中村总裁跟我说这样一句话：“这个事情先别着急，你先到集团去讨论一下。”第二句话：“最近集团有没有新的指示？”这两句话就说明了我们之间的信任关系。

　　马晓霖：在东风有限您是他的副职，但在东风集团您是他的领导？这种关系怎么摆？

　　童东城：中村总裁也很理解中国的体制。中国的体制不同于中村总裁在日产授予他的任命。东风的体制是国企体制。他非常理解。

　　马晓霖：东风有限推进双品牌战略的实质是什么？

　　童东城：东风和Nissan双品牌战略实质上是在合资一开始都明确了。我记得在合资谈判时彼此之间都有这样一句话：日产认为，在中国东风品牌是值得尊重的；我们认为，在日本乃至全球，Nissan品牌是值得尊重的。这两个大品牌所有权是母公司的，把她们导入到东风有限来，母品牌我们不能改变，但是我们可以注册子品牌，比如说东风颐达、东风天籁、东风天龙。但是我们必须维护和提升好这些子品牌。你要有新的品种，把售后服务搞好，要有一定的投资。对商品的投资就是对品牌的维护，对售后服务的加强就是对品牌的维护。这就是在维护母公司的品牌。

　　马晓霖：东风有限在推进双品牌战略和“二的三次方”战略有怎样的内在关系？

　　童东城：“二的三次方”战略最后一个“2”是相互学习融合，前面两个“2”是经济指标，后边一个是载体，通过载体保证两个经济指标实现。我们的品牌战略就是通过相互学习，提升Nissan和东风母品牌及其属下的各大子品牌，为我们的用户提供价值。再给你讲个故事，现在她已被国家的公司法采纳。中村总裁在早期合资谈判中尊重徐平同志的意见，即在我们合资企业中党组织必须要双公开双纳入。党组织要公开，党员要公开；预算要纳入，定编要纳入。当时中村总裁认为屈服了，现在他认为是他最胜的一着。认识到了企业党组织就是在为实现企业经营目标服务。现在这个做法已被新的公司法固定下来。

　　马晓霖：从东风有限来看，乘用车的势头很好，商用车好象相对弱一些，您看商用车怎么发展？

　　童东城：东风有限商用车和乘用车两条腿走路永远比一条腿走路有优势。我们的理想状态是，两个轮子同时转。退一步讲，当一方不顺利的时候，我还有一个轮子在转。不能看一时一事。2004年的时候，乘用车非常糟糕，商用车一枝独秀。当时商用车的利润相当于过去十年利润的总和。当时在东风的规划当中有一句：轻轿建成之时就是东风再度辉煌之时。2005年我们实现了。商用车和乘用车的属性不同，一个是投资拉动，一个是消费拉动，不能简单地进行市场类比，各自有各自的特点。商用车就是十年一个循环，乘用车则是GDP越稳定乘用车发展越好。

　　马晓霖：东风天龙在多长时间内能在国内重卡市场占有重要地位？

　　童东城：首先天龙的推出不是针对竞争对手的，而是针对中国的用户需求。市场原有的格局是：东风和一汽都是中重型制造商。我们进入了重型车市场后，打破了原有的格局。第二是“水平格局”也被打破了。今年是我们的市场导入期，也是客户培育期。按照乘用车和商用车不同的消费群体特点，商用车群体要比乘用车群体时间长一点。但是明年新产品的销量要占总销量的20%以上。

　　马晓霖：最后，您能否用一句话概括一下您的自信心到底来自哪里？

　　童东城：源于我们对事物发展规律的把握，如果你不能把握住市场规律的话，一次两次三次失败后，你的自信心就没有了。

(责任编辑：余建约)