这个故事是关于东风商用车变革的故事。这个变革包括商品技术的变革、流程和运营的变革、文化方法的变革。

　　2003年中村总裁向国际社会发布“23”计划，提及商用车全球前三的目标。为了达到这个目标，保证销量上的的强势，我们启动了新的项目。

　　2005年我们处于这样一个市场格局：东风过去中型卡车市场占有量是20万台。我们从中卡向准重卡延伸，160到230马力的准重卡总的市场15万，我们占有31% ，但是更大马力的重型车市场上我们的占有量很微小。为了使商用车达成全球三强的目标，我们启动了新商品项目。瞄准大于230马力，尤其是大于280马力的重型卡车市场。我们把目标放眼全球，要做进口车替代和开发海外市场。在这样的背景下东风优先启动了D310项目。

　　D310有两层含义D代表东风，310是指2003年10月项目启动；又指世界前三，全国第一，全新平台。整个项目包括三个方面：整车的开发、驾驶室的开发、dCi11发动机经过技术转让以后国产化的二次开发。在商品开发中，以我为主，驾驶室与日产进行联合开发，适应中国市场推出了D310 驾驶室。发动机方面，与雷诺和作，通过技术引进，在雷诺11升的发动机基础上，成功实现了本土化的生产。这个发动机是具有欧洲21世纪领先技术的发动机。这是一个融会了全球科技的项目，成就了我们新一代的天龙。

　　我们新一代的重卡是一个全系列的产品，包括两大平台，11个系列，51个车型。既有公路运输车——天龙，又有工程运输车——大力神。

　　我们的五大卖点是：技术，博采众长、全面领先；安全，国际标准、全面保障；可靠，历经考验、全面稳定；经济，胜任一筹、全面增效；舒适，星级考究、全面升级。实际上就是以领先技术保证客户利益，针对中国用户，我们进行了周全的考虑，保证用户全面受益。

　　以上是商品和技术方面的内容。从昨天的试乘试驾和介绍中大家已经了解了很多。下面我们讲讲与天龙生成过程相关的故事：也就是我们东风商用车流程和运营的故事。

　　在新一代重卡的开发中，采用了新的流程，这是在合资的背景下两个合作伙伴相互学习的结果。在商用车领域，日产没有商用车的业务，但是我们在商用车业务领域里导入了日产的新产品开发流程。从商品企划开始到研发、采购、制造、营销全过程的流程从日产导入，适应东风自己的情况，形成了新的工作的流程。全业务流程的导入对项目的成功起到了至关重要的作用。

　　商品企划阶段：我们一开始就瞄准目标市场，确定目标市场的需要，确定产品价格，以此反推出设计成本，确定相关配置。采购部门依据产品需要和目标成本，经过QCDD评价事先选定供应商。工作透明而标准。

　　制造领域也有为了达成QCDD目标而设计的详细流程。它不仅是一个全业务链的流程，更重要的是在这个流程中反映出了很多现代化的制造理念。比如同步工程。我在制造业有很长的工作经验，过去我们对同步工程有了解，但是国内商用车领域并没有没有真正地实现过同步工程。而我们同股与日产合作，同步工程具体的操作方法，哪一个步骤该做什么事情我们完全在D310项目上得到体现。比如，做到产品图纸还没有出来的时候就选定供应商，然后要求供应商与我们共同开发。共同达成产品质量和成本的目标，并缩短我们新产品导入周期。这些合作非常成功。03年项目起动到05年成功我们仅花了两年多的时间。日产柴的仲村总裁对我们的速度给与了肯定。

　　为了让产品质量达到客户需求，我们采用了全新的质量管理方法。过去，在推出新商品的时候并没有严格的质量确认流程。往往是出了问题才事后救助。天龙导入过程中，事先制订了一套完整的质量保证方案，比如新商品的节点流程。新商品经过试制，生产性试装、量产、销售，整个过程的每个环节进行相关的节点确认保证质量。在对新商品进行质量确认的过程中，我们采用了CS-VES（客户满意质量评审系统）方法，这是日产柴成熟运用的方法。利用这个系统，质量部门的成员完全站在客户的角度来评估产品是否满足客户需求。

　　通过CS-VES（Customer Satisfaction-Vehicle Evaluation System）可以进行可感知质量即外在质量的评估。而内在质量往往是在产品使用过程中才能发现。这样的问题不能通过CS-VES结决。我们采用了销售之前的质量控制（Presale Quality Control）。通过在恶劣的环境下对产品道路试验，使问题拦截在内部。

　　所有的车型都经过量产和销售的判断，过去批准生产以后就直接进入销售环节，但是现在我们需要再次进行节点判断确定是否适应市场环境。51个车型进入市场以前都进行了节点管理会议。得到了中村和童总的重视。有的车型经过多次量产判断才能最终确定产品取向。

　　在天龙项目导入过程中我们拦截和解决了1822个问题，正是因为把这么多的问题拦截在销售之前，才有了质量的提升。一款车型从158分到量产判断时43分，到销售的时候只有14分在标准的18分以内，这是我们在项目起动时就设定的标准。

　　以上是新商品导入过程中全新的流程。天龙生成的过程帮助我们建立和固化了全新的流程，正是有流程的存在才使我们保证公司运行依靠流程、组织，而不是靠个别人的能力。

　　我个人认为，在中国，自主研发不缺少技术，缺少的是流程。科学的流程才能保证我们成为世界级的企业。天龙生成的过程，不仅是我们建立和固化了全新的新产品导入流程，而且为我们建立了组织的记忆。我们发现了1800多个问题，在解决这些问题的同时，我们对所有的问题都建立了一个叫做PCS的流程。所有的问题必须有防止再发的对策，如果这个对策不能达到流程所设定的目标，那么就不能向下一个阶段提交。这些措施都固化到工作中去形成标准作业，保证新人很快适应并作出高质量的工作。通过这样的锻炼，培养了一大批的研发、制造、销售人才，我本人在这样的工作过程中也提升很快，每次会议都有各个方面的专家从不同的方面从不同的角度进行评审，使我们收益颇深。

　　新商品的流程保证了项目的成功，但是仅有六成是不够的。支撑流程成功的基础是业务变革。我重点介绍制造领域的QCD改善。当然在不仅是制造领域，我们在采购、研发、营销方面同样进行了QCD改善。在合资以后导入了日产的QCD改善活动，也就是质量成本交付改善活动。在生产线上我们从工厂到班组，推行方针管理，推行现场管理和工业工程 QRQC和QRQE的活动，推行自主保全的活动和质量保全活动。全方位导入日产制造商的经验，静观不能全盘导入，但是基本的理念和方法在商用车项目中得到了很好的发挥。组织已经深深地在东风的土壤下扎下根来，现在正在开花结果。天龙也是QCD改善的结果。

　　重要的是以现场为中心的改善。现场管理显得非常的重要。首先要以标准为基础，不然改善就不能持续进行。还要有PDCA循环，不断通过PDCA的循环提升管理的理念。人，是第三个重要的因素，只有现场管理高度自主化，现场人员素质的提升，现场PDCA的循环才能有效地进行。这是我们工厂管理的活动。介绍方针管理，就是公司从上到下所有的员工都要设定部门工作指标和达成方式，然后进一步分解，过去在中国很多的公司强调人人都是经营者，通过把每一个经营单元都变成利润中心，使每一个人都在自己的业务领域里面成为管理者。虽然在东风我们的工厂都是成本中心，但我们找到了解决成本中心，人人头上有指标，人人都当经营者的方法。这就是方针管理，每个人都知道自己该做什么事情，他完成的事情组合成他们的上一级指标。是公司整体的目标能达成。

　　我们还有日常管理、QRQC、QRQD的活动还有品质不良的改善。什么是 QRQC，QRQE呢？Quickly Reform Quality Control快速反应的质量控制。他针对现场站在客户的角度进行质量评审的过程中，发现的问题进行每天快速反应的质量问题的解决基础。QRQE就是Quickly Reform Quality Engineering。发现质量问题不能通过现场解决时，比方说是设计的问题，或者供应商的缺陷，现场人员无法解决，这通过工程技术人员解决。通过这两种方式，CS-VES扣点从73到11分已经接近国际水平，在今后两年内我们的目标是要下降到1分以内。

　　制造费用不断下降，06年一季度下降17%噢15%超过预期。我们的工厂起步不到1.5到现在达到3分以上。仅在05年改善课题24000多个，重大的课题917个，培养了一大批现场人才。在商用车领域QCD改善取得了很好的成绩，我们在05年被日产评为金奖，在制造领域进一步形成系统的方式就是我们的目标，东风商用车生产方式以现场管理为基础，让我们的制造技术、现场、工业管理三方面同时进行改善。通过实施JIT（Just In Time）等改善活动来实施方针管理，最终达到我们期望的理想生产状态即同期生产。 与客户需求同期，将来我们要实现当客户下达订单的时候，我们整个商用车的制造和供应商开始同步满足客户的需求来组织生产。这与日产的同期生产要求是一致的，但是我们要满足中国的市场，中国的市场变化很快，我们要在一些不可预见的市场环境下做到同期生产。不仅要与客户的需求同期，还要做套无止境的追求个体的人性化，使我们的业务不断的改善。

　　在整个全价值链我们都在不停的改善，合资三年来，商用车全价值链的运营体系已经经过了一个升级，但是我们还希望不断的进步。

　　最后讲一下我们天龙诞生的土壤，就是东风商用车文化和方法的变革。我们在合资以后，导入了很多新的理念，中日双方员工不断交流CFT工作方式、数据管理的理念、KPI的管理方式、实施和执行的理念。中村总裁讲，我们不需要太多的理论家和制订政策的人，需要更多的实践者，在实践中构建东风有限的进步。还有一个很重要的理念就是以市场为中心。QCD到QCT，由Delivery到Timing的变化体现了满足客户需求。研发不仅关注技术，而且关注市场，我们要让技术为客户创造价值。东风有限也导入了日产的V-up方法，是戈恩极力提倡的类似于西格玛尔的方法，这个活动我们得到了员工的积极响应。很多过去很难解决的课题都用这个方法解决了。我们也正在考虑怎样提升会议的效率。

　　东风天龙背后的故事就讲到这里，细心的您已经发现天龙的故事就是东风有限实现23计划的故事。我们新商品的导入就是为了强势的增长，流程的变革就是经营优化，文化和方法的变革也是为了融合和学习。这个故事还没有结束，商用车还在继续变革……

(责任编辑：余建约)