邢文军：先用一两分钟的间来归纳一下昨天谈的内容。昨天大部分的参会人员告诉我说，昨天有非常良好的开端，一共有11位发言人，其中有五个人是来自于中国的厂商，大部分设在中国厂商的合资企业。有一级供应商的发言人，有一位商务部的政府代表的发言，有三位分析师的发言，其中一位分析师是和政府机构有关的研究机构人员，另外两位是独立分析人员，AIAG作为行业协会他的代表也与会发言了。我认为在昨天的会上，我们讨论得非常好，今天主要谈一谈中国的车市汽车工业在今后五到十年当中会有什么样的发展前景。

　　在昨天的会上国家信息中心的徐先生也做了非常精彩的发言，他谈到了R的价值，中国R这个数值在10%左右，看一下发达的西方经济体，当R值达到3的时候，这就是在这个点上这个国家每千人的汽车保有量在R值达到3的时候就会大幅度的提升，中国现在R值已经达到10，看一下北京、上海、深圳、广州大城市R值已经达到3，根据刚才讲的理论，在今后三年当中，全国的R值平均值可能会非常接近三。这和我个人观点是一致的，那就是在中国我们的车市现在和将来的规模都非常之大。昨天会商场上代表也是做了非常有意思的发言，诸位发言人对合资企业在中国下一步的发展的机遇和挑战各抒己见。在我们展望下一个十年的时候，中国和亚洲将会是全球汽车市场增长的发动机，至于合资企业在中国将来面临的挑战，关于这个话题，我们发言人谈了很多，比如本地化生产，比如国产化，人才的本土化，研发的本土化以及生产制造成本不断上升带来的挑战。对于合资企业来说，他们必须要借支增效，这样在市场上有非常强的竞争态势，另外我们的厂商代表谈到挑战，就是环保的法规越来越严格，这个环保的法规不仅仅由政府来颁布，而且厂商和供应商本身也在实施更加严格的环保标准。在中国的汽车工业当中，合资企业在历史上发挥了重要的作用，在市场的进一步发展当中，虽然有着如此之多的挑战，但是他们将来仍然发挥重要的作用。

　　在下午的挑战当中，我们有了三块馒头这样的比喻，这是很有意思的比喻。有些人说中国在引入外资投入方面，特别是在外资品牌投入方面，是失败的，但是当我们想到三块馒头这个比喻的时候，我们对这个说法不敢苟同的，我们要考虑合资企业在中国历史上发挥的作用以及它的现状和未来，虽然有挑战。张骥副司长也是非常坦诚地回答了一些问题，这些问题是聚焦于中国和一些WTO其他主要成员国在整车特性、认定方面的分析。

　　从我个人的角度来看，当我们和政府官员交流这些问题的时候，，比如和商务部去谈的话，或者和国家发改委的官员谈这个问题的话，他们的开放度不一样，我认为来自商务部的代表往往谈得开诚布公一点，我这里绝不是贬低国家发改委，但是他们在开诚布公方面确实是有所不同的。

　　总而言之，昨天的讨论非常好，今天上午发言人的组成也是非常强大的，有一级供应商，有麦格纳国际公司，有塔塔汽车部件系统有限公司，有西门子威迪欧，德尔福公司，马克霍根是第一位发言人，现在手里没有他的简历，我想现场发挥给他做一个介绍。keith是众所周知的美国牛仔，在西方人当中他是一个中国迷。

　　keith：诸位早上好，马克霍根我们总裁今天遗憾地未能与会，但是我很高兴我能够给大家发表一个讲话，因为我是一个中国迷，特别喜欢谈中国，中国是一个令人向往的国家，利用这个会议，我谈一谈我们面临的挑战。主要谈一谈我们全球行业的竞争性。在我谈微观问题之前，先给大家谈一个宏观的背景。每个人都谈到汽车市场在不断地发生变化，汽车工业在不断地演化，在未来几年全球产量会上升，快速增长是来自于经济发展的低成本地区，我们看到全球和地区市场份额的变化，有一些主导厂商在调整他们的产生，北美有一个成熟的市场，有强大的品牌和柔性生产，从南美角度来说，到2012年时候，年产量将提升到450万辆，欧洲厂商将更多向北美学习，实施柔性生产，对市场做出更多的回应，更好针对市场的细分。一个惊人的现象，亚洲的产量在未来五年当中占全球产生的五分之二。东南亚将为汽车厂商带来潜在的机会。我们也会看到厂商之间的价格竞争越来越激烈，而且很多的厂商债务融资在资产负债平衡表上非常严重，一些新的车型在不断地出现，比如轻型车以及轻型能源的应用，以及在车辆中更加先进的安全性能不断出现。从汽车厂商角度来说，全球竞争比以往任何时候都激烈，比如在1987年的时候要想买四驱车的话只能够买吉普车，现在有200个车型的四驱车了，比过去有很多的竞争。在行业当中原材料的价格不断上升，特别是钢铁和树脂，在过去几年当中，铝材涨了27%，铜材涨了51%，油价涨了35%，锌材涨了70%，而且对于能效的要求，燃油经济的要求也是越来越高。这样的要求，由于很严格的劳工保障的要求，也使得很多公司的竞争力受到影响，不仅仅对传统的三大来说，对整个供应商来说，有着产能过剩的。我们有一个新的概念叫LCC就是领先竞争国家，在竞争领先当中，光有成本的优势是不够的，从2003年以来，供应商的原料也上涨了45.6%，有一些汽车厂商随着市场份额的下降，产能在相对地调整，但是与此同时，又要通过更大的产销量把成本攀低，考虑汽车市场的现状，汽车厂商会外包，把更多的竞争力放在研发、融资和新车型的开发之上，这样会出现很多高度成熟的工程设计的模型在测试、组装方面，会围绕着更多的新车型进行。同时责任险和保修成本会进一步地提高供应商的成本。

　　现在看一下全球销售量的展望，现在全球销量的上升是保持了一个稳健的势头，新兴市场像中国、印度、伊朗、俄罗斯成了领头羊，据预测今年丰田会超越通用，成为世界第一大汽车厂商，而现代和日产的实力也蒸蒸日上。我们在日复一日谈着全球平台，全球平台的开发虽然在早期遇到了一些挫折，但是现在也看到在全球有了一些惊人成功的案例，这是必须要持续下去的趋势，我们必须要坚持。

　　看到现在在本土市场他们反而在关闭工厂，在新兴市场国家开办新的工厂，这些新兴市场决定了世界增长了三分之一以上。年均增长率在不同国家的体现，这影响了全球的扩张速度，中国的增长率10.2%， 它的增长率虽然不如印度快，但是总量比印度大得多。全球的汽车生产的增长率，这个产业是非常有活力，有很多的机遇，北美在2008年之前会达到1790万辆，欧洲在2006年之前达到1580万辆，南美在2012年达到450万辆，亚太地区在2010年之前会占世界增量的三分之二，现在趋势是转向模块的供应商，现在由于成本的压力，外包会继续地发展。另外对低成本来说还有机遇，可以通过持续改善，在竞争国家进行采购和优化设计，实现低成本。

　　把目光转到中国汽车市场，亚洲是全球汽车市场增长今后几年动力所在，这一点不再强调，这个趋势会继续地发展。亚洲总增长7%，日本总量大，但是相对地增幅并不大，增长总量比中国大一些，中国情况大家都很熟悉了，对于中国在未来的增长率还有不同的意见，有人说今年年底达到700万辆，这是很有可能的。这个图是比较保守的估计，就是到2008年达到740万辆。大家的新闻来源不同以及对汽车档次划分不同，中国去年是世界第四大汽车生产国，到2010年会达到第三位，当然也有可能是第二位了。其他有主要促进中国汽车发展的驱动因素，都谈到了，个人财富水平的增加，政府的政策，汽车降价，在今后五年最重要的一点就是汽车融资，汽车金融，个人的信贷制度还有信贷评级制度会在这方面有很大的帮助。中国市场现在正在发生聚变，在中国取胜，在全球都有可能取胜。中外合资模式在各档车型当中都取得了成功，只有在低端车上面没有取得成功，另外像奥迪、天籁、捷达、雅阁，这都是比较成功的，低端就像QQ之类的，所有的豪华车品牌都进入中国了，现在有机会来改变整个的全球的供应链的格局，就是在中国，利用中国的渠道进行全球采购。在低端的劳动密集型产业当中，中国是有竞争优势的，比如说像限速和扬声器等等，都是可以很好地利用中国的出口能力。另外像劳动力的素质，在金属加工筑造方面，中国有很全面的生产体系。比如消费电子还有钟表开关，这都是有优势的。还可以采用子系统采购的方式，对现有系统采购进行补充，现在生产正在从北美和欧洲向中国转移。现在在中国采购的责任也要尽到。中国的零配件行业出现了很多购并，昨天谈了很多购并案，现在案例的数量在增加，越来越多的外国零部件厂商认为最快进入中国的方式是直接收购而不是去合资，所以说收购案现在是越来越多。我们现在做了几单比较大的生意，这个趋势在不断地发展。

　　中国市场有三大不确定的因素，最大的一个是人民币的汇率问题，另外就是老大难的物流问题，另外就是中国的能源安全如何来满足。人民币现在是大大低估了，最近已经进行了汇率的改革，正在准备调整，外也有一些新的外汇衍生产品进行汇率套值保值。现在美国政府还是在持续地施压，如果美元持续走软的话，中国可以让人民币大幅度升值，如果让人民币升值的话，可以减缓资本开支，增加消费支出。其他人也认为升值将是缓慢的，因为汇率的稳定在过去十年内中国带来很多的好处，而现在这个政治的压力也不能够完全让中国屈服。当然制裁导致报复性的措施，而且人民币如果升值20%的话，大大削弱中国的外汇储备也会降低GDP幅度达到8%。另外出口的增速现在出现放缓。像汇丰和其他单位也认为升值将是吻合的。

　　对于麦格纳的战略也有研究，如果来管理汇丰险，第一在中国为中国生产，在18个中国的厂只有一个是专注出口的，所以生产是内销的，09年的85%的麦格纳产品还是为中国销售、服务。另外尽量实现我们的本土化，同时我们也充分利用各种分析工具来论证新的投资项目，有很多人觉得中国是一个特例，我们一定要过去，一定要去中国，不要这么去想了，而是基于相对的基本面进行投资。另外就是为成本升高和销售价格降低做准备。另外还有一个不确定的因素就是物流，在中国内部基础设施的改善，道路的通车的方便中国仅次于美国，铁路不断扩建，水陆运输也在不断发展，运输成本在上升，比如劳动力价格、石油价格在上升，另外养路费、通行费用也是比较高的。现在中国的运输公司也是在接近于国际水平，现在的服务水平确实不好。如果说我们去选用西方的物流公司的话，我们的成本就要高很多，另外从中国出口的物流，对美或者对欧现在的物流成本都不低。现在燃料价格上升进一步推高了成本，在存货管理方面也有成本。对于出口来讲，成本要进行调整，有人说是有便宜的商品的话，我们要多方面努力，制造成本要降低，同时从设计、物流上都要努力降低成本。中国在价格上、技术上和人才上，中国都有可能做到世界一流。

　　在中国的能源问题有一些统计数字，中国是世界上第二大能源消费国，从2005年初到现在能源价格已经上升了9.5%。在今后的25年，每年会从伊朗进口1000万吨的液化天然气，需要每年投资100亿美元扩建电网，同时也要在2010年到2020年之间投资340亿美元建设煤炭行业，中国虽然在大力发展其他能源，但是中国还会很大程度上依赖于煤炭。这是很大的问号，因为去年夏天在上海出现电荒，不得不关闭一些工厂。现在中国需要为能源问题未雨绸缪，中国现在是世界第二大能源消费国，在2020年之前电力的供应缺口可以达到280G瓦。虽然说大家觉得中国现在在摆脱煤炭，但是我们想说由于其他因素的作用，对煤炭的依赖度会先上升再下降的。

　　中国的增长机遇有什么，另外亚洲来讲，现在在中国亚洲都是世界行业增长的主要来源。现在很多零部件商没有融入到亚洲的增长当中，原来韩国、日本很难打进去，现在日本也给我们供应商提供了进入的机会。日本的生产基地没有来中国或者不愿意来中国。日韩已经是成熟的市场了，除了中国之外的其他一些市场像泰国、台湾都已经建立起了本地的供应商系统，现在在中国的市场还并没有完全地定型，市场非常之大，在不断地增长，这在快速地变化。我们可以看到供应商从中国开端已经在亚洲建立起了强有力的业务，我们也看到供应商和欧美日韩的联合。对未来的预测当中，必须确定在中国市场上重心在哪块，供应商的重点以及电子机电成分的增加，我们也会关注潜在出现的并购，现在几乎每个月都在出现重大的并购，所以在剩下来的并购当中，可选性也不断减少。我的介绍就讲到这里。

　　邢文军：下一位发言人是塔塔汽车部件系统有限公司总经理D.S.Gupta先生，D.S.Gupta先生是塔塔的创始人之一，在1993年创建塔塔公司，在加盟塔塔有限公司之前，D.S.Gupta供职印度一家公司，主要负责业务发展、出口、销售和营销，请D.S.Gupta发言。

　　D.S.Gupta：女士们，先生们，早上好。昨天到今天的讨论当中， 其他发言人对中国市场都非常了解，他们在中国市场上都已经取得很大的成就，对我们来说中国是一个激动人心的市场，但是这是我们第一次来到中国。同时塔塔公司也是一个非常年轻的公司，和麦格纳、西门子相比的话，我们非常年轻，他们在行业有很悠久的历史，在印度国内我们也是一家年轻的公司，只有十年的历史。很多发言人向大家提供了很多关于中国的数据，关于中国过去做了一些什么，将来计划做什么。我想和大家分享的不是过去在中国的经验，而是希望在中国市场上能够做到什么。

　　我们这个公司并不是非常为人所知，先做一个简单的自我介绍。塔塔汽车部件系统公司属于塔塔集团，先介绍一下塔塔集团，介绍塔塔集团旗下的塔塔汽车部件系统公司，接下来谈一下我们的判断，主要有三大挑战，比如说技术越来越成熟，利润率不断地缩减以及增长的市场。接下来我们追求什么？那就是要为我们的客户带来全球竞争优势，为他们创造价值，而做到这点，确实是有很多的途径，比如说获得成熟的技术，发挥中国和印度的低成本的优势，并且利用这一些因素，有效地为客户创造价值。

　　塔塔集团是印度最大的混业经营集团，也是印度最知名并且倍受尊崇的企业。我们跨越了七大行业，也是印度雇佣员工人数最多的私营企业，塔塔集团占到了印度GDP的2.8%。塔塔集团在多个行业当中都是引领印度国内有关行业。比如说早在1902年建立了印度豪华酒店集团，现在遍布全世界，也是在亚洲第一家建立钢铁厂的企业，也是创立了印度第一个电场。还有我们的IT公司叫塔塔顾问服务公司，这家IT公司它的服务遍布世界各地包括中国，在IT设计以及电子设计方面，这家公司做得非常强。

　　我们所跨越的这些行业，最重要的增长最快的就是IT、电信、汽车。塔塔集团业务是遍布世界各地，塔塔集团在中国是新进入中国市场，但是在上一个年度达到了1.75亿美元的销售额，但是只占全部国际业务很小一部分，在中国雇佣了700名员工，塔塔的IT公司占到了集团在中国业务的大部分。我自己的这家公司是今年刚在中国开设两个代表处，我们集团远景要实现全球化，可能很多人不太了解，根据印度的法律过去印度公司是不许在海外进行投资的，虽然我们集团的财力是非常庞大的集团，过去受到了限制，今天希望所有的业务都能够实现全球化，塔塔集团资金实力非常雄厚，我们的市值达到了400亿美元，我们有很多盈余的资金，我们确实有着通过并购和在海外进行直接投资来实现成长的策略。不久前印度的法律才得到改善，允许国内的企业对于海外市场进行投资，现在我们在全球做的并购投资已经达到了20亿美元，直接海外投资也占到了20亿美元。塔塔集团当中我们公司是什么样情况呢？我们主要是做汽车零部件方面的。这家公司的远景成为世界级的供应商，当然了每家供应商都有这样的远景，我们在印度有一个规模不大的开端，但是现在已经坚定地走上了全球化的道路。

　　给大家简单介绍一下我们公司的十年史。三大行业是制造、工程、供应链，有16位全球合作伙伴，有16家工厂，4个工程设计中心和3家出口公司，这是在印度。我们的专注点是要向海外出口配套设备以及成为系统化的供应商，这样可以了解多样化的技术要求和最佳实践。在国际化道路当中，在美国有专门支持客户服务的机构，在欧洲，在中国也有类似的分支机构，同时我们也收购了一家德国公司，所有的车型都有产品，有乘用车、商用车、农用车和二驱车，我们在印度所有的主要厂商都提供配套。在我们并不是很长的历史当中，我们的客户对我们公司的业务非常地认真，无论是全球的客户还是本地的客户。在我们的业务当中，05到06年财年收入达到5亿美元，这在印度是非常了不起的。第一个主业在制造业领域，现在在印度主要是做汽车座椅系统、内饰、外饰、冷却系统、配线、线缆、底盘弹簧，稳定杆、冲压片、排气系统、悬挂系统、照明系统等等，大家看到在制造业当中，我们的产品线是非常广泛的，有来自欧美日韩的客户。这是我们产品的照片，内饰塑料座椅系统，外饰复合材料，排气等等。在我们的工程设计领域业务当中，我们的能力包括端到端的项目管理，分析推动设计开发，支持技术工程，塑料和金属板材模具设计。我刚才讲了我们有一家工程中心，比如塔塔江生控制中心，工程设计这块的人力编制也是越来越丰富。现在有800名工程师，到2008年的时候，我们这块业务将拥有2500名工程师，我们还为全球的客户做采购服务，也就是代表我们的客户的要求，去帮助他们在印度以及海外进行零部件的采购。

　　工厂能够自己制造的产品，内饰塑造部件，工程服务，散热机器筑造，锻造，系统组成，橡胶合成以及座椅系统。我们的客户既包括印度的客户，也包括全球规模的客户。在短短8年的历史当中，客户给了我们很高的赞誉，特别在过去三年当中，本公司被通用连续三年评为全球最佳供应商。我们也是进入GM体系当中唯一一家亚洲供应商，福特公司在2004年给我们颁发了全球生产卓越奖，表扬我们的座椅合资公司。我们和欧洲客户的关系也在不断地扩大，因为欧洲的客户也充分认识到我们能力的强大。

　　通过背景的介绍，现在介绍报告第二部分，希望和中国厂商和汽车零部件供应商联手获得更大的发展。这是我们行业全球现状的看法。像欧洲、日本、美国甚至韩国这样的一些国家都是成熟的市场，他们技术已经成熟了，但是他们也面临着高额的工程和模具成本，还有高额的研发和创新成本，同时他们也没有足够的工程师来应对增长需求，这三大挑战实际上是提给全球汽车行业的挑战。根据我们的理解，世界可以划分为成熟市场，而且是高度成熟市场，还有中度成熟的市场，我们希望能够通过购并来获得这些成熟的技术。我们集团的方向就是通过购并来实现增长，然后再去进行投资，因此我们是投入巨资来收购这些拥有成熟技术的公司。现在向大家介绍一下我们为什么这样来做，我们认为如果能够收购一个全球的供应商，这个供应商又拥有成熟技术的话，就可以来解决成本问题，因为我们有很强大的制造能力，比如像中国，还有印度也有强大的制造能力，可以利用这样的强大制造能力，匹配被收购企业的成熟技术，而那边企业问题恰恰在加工成本的问题，这样的话，在匹配之后，来实现成本降低。同时还可以在增长率比较快的市场当中建立研发和创新能力。这就是我们对行业的认识，但是现在市场还没有走到这一步，因为研发中心现在主要还是布局在成熟市场当中，我们认为这个研发中心拿到中国和印度高增长市场当中。因为这些市场不管是从生产还是消费来说，都是增长最快的。

　　现在还有利润摊薄的问题。面临不断消失的利润，我们怎么来做呢？看一下全球的需求来讲，增长并不太大，现在有一些地区像中国是一枝独秀。越来越多的制造商都进入了一些新的地区，这样能够降低项目的数量，消化过剩的产能，当内容增加增加，特别是电子方面的内容增加，轿车的价格实际上没有增长，因此对供应商来讲承受着巨大的成本压力。前面发言人也谈到原材料的价格也在不断地上涨，而且这些新进入的国家都是低成本国家，低成本国家整个拉低了成熟市场供应的价格，导致了地区性的低效率产能。另外在创新方面，创新不是一个产品创新的问题，而是如何通过创新来降低成本，很多企业当然不是全部的企业都是依靠创新来降低产品的成本，我们如何来应对这些挑战呢？我们认为在市场上有一些地区是有成本的优势，还有一部分是成本优势最大，有些部分是成本优势是中等的，我们认为这些地区是最有竞争力，不管从原料、工程、工程师还是物流，这些国家都有成本优势。各自又有各自的比较优势，我们希望各个国家找到各个国家最擅长的地方，不管是材料优势还是工人优势，还是工程师优势还是运输的优势。我们再把这些成本优势让度给我们的客户，为他们提供具有成本优势的方案。对于全球汽车市场的理解不局限于单个的国家，我们把世界看成一体，并不是只做中国或者只做欧洲或者只做美国，我们想找到各个国家的优势所在，通过购并，通过直接投资获得这样的优势，然后加以组合匹配，为全球的客户提供优势所带来的益处。

　　在增长市场，特别是中国和印度，还是有一些挑战的。在基本行业问题，一个方面是不能获得成熟技术，除非有成熟技术，否则这些市场的增长潜力无法得到发挥。我也跟朋友交流过，即使在中国，也希望在质量、成本、交货能力方面得到改善。印度配件商也在做整车，而且中国的零配件商也在做跟一些国家同样的事情，这样同步工作。另外根据关注本地市场的需求、导向来指导我们的创新工作。首先我们找到了高增长的市场，在当地建立工程中心，支持汽车制造商和供应商的工程项目，现在我们已经在印度建立了这样的工程中心，建议在中国也建立这样的工程中心，希望能够在中国建立强大的工程能力，为中国的汽车厂商提供服务。由于保密的原因，我们不能够跟大家透露我们的购并意向，但是总得来讲，方向就是第一它有强大的技术能力，同时有能力来支持地区的汽车厂的制造工作，我们希望能够为中国本地和全球进行供应。昨天有发言嘉宾讲到中国一二三级市场各自的增长前景如何，我们也想抓住这样的机遇为客户服务。我们希望能够跟中国本地的供应商一起来参与到塔塔全球增长的项目当中。

　　总结一下我们的中国战略。愿意通过建立原始制造商和供应商的伙伴关系，在中国实现增长。我们的重点是内饰、电子、安全和排放，这个指得是它的基础是我们现在在印度已经进行生产的领域基础之上再着力加强这几个方面。它是有足够的制造含量，同时也是未来的增长潜力比较大。另外我们通过从成熟市场中进行收购和兼并，然后在中国建立技术中心，这样带来技术。我们与本地的代理商共同研发前沿的技术，包括电子、安全和排放方面，这里讲的是本地的机构包括政府或者汽车厂商或者是配件商都可以，我们要跟本地的伙伴一起来做，通过合资，新建工厂或者收购兼并，来投资建立新的生产制造基地，同时也会建立采购基地，为全球的汽车制造商与印度制造商进行零配件的采购。

　　谢谢各位！

　　邢文军：感谢keith先生。第三位发言人是Roland Busch博士，他是西门子威迪欧亚太中国有限公司首席执行官，94年加入西门子公司，去年来到中国工作，有请Roland Busch博士。

　　Roland Busch：女士们，先生们上午好。让我团队准备这个页面的时候，搞了一个题目叫技术和质量基础上的成本优化，我一看都摸不着头脑是什么意思，我想大家也有点摸不着头脑，现在花20分钟给大家解释一下。这个发言是三个部分，第一个先介绍一下西门子VDO的背景情况。第二谈一下中国市场有哪些挑战，第三个是西门子VDO如何应对这个挑战。

　　西门子威迪欧是西门子集团的组成部分，整个集团是800亿欧元的销售收入现在西门子威迪欧在集团内部排在第二位，仅次于通讯行业。我们有五万多名员工，80多亿欧元的赢收，汽车占到营业收入的10%。看一下威迪欧公司的业务组合就发现在电子方面做得很多。西门子威迪欧是一个全球化的公司，我们在世界上国家欧、美、亚太各国都有业务，在伊朗、印度、日本以及到澳大利亚大三角当中都有广泛的业务，我们的销售额在逐年上升，在2001年的时候，威迪欧作为一家公司创建起来了，我们把西门子汽车和业务放进来了。销售额的区域分布，亚洲所占的比重仍然很小，只有8%到9%，但是这是我们增长最快的区域，很快会得到改观。在05到06财年当中，在亚洲的销售额将高达10亿欧元，在中国将会占到3亿欧元。

　　看一下威迪欧的产品线，首先是动力系，包括燃料供应，燃油喷射系统，在动力系业务方面占到了50%的销售额。底盘和车身的业务当中，包括主动、乘客安全系统、气囊、引擎、冷却系统、出入控制系统以及车窗升降电机，这块占到了52%的收入。我们的内饰和车载娱乐系统，包括仪器的组合、收音机、DVD播放器以及商用车上的录音器，市场份额是占到了60%，也是第一。我们一向专注于创新，是以技术为驱动的公司，从研发当中可以看出来，专著的主要领域在动力系方面，主要是零排放或者是最低油耗。在车身和底盘方面叫零事故，在通讯系统方面也是同样重要的，总是在运行当中永不间断的车载娱乐系统的要求。

　　报告第二部分，这是什么样的因素使得中国市场与众不同呢以及在中国市场的趋势，可以有两部分阐释。中国是很大的市场，增长率惊人，虽然现在放慢，但是仍然在8%左右，比成熟市场的平均增长率要高得多，另外一方面在中国现在是有120多家汽车厂商，这样的厂商数量是非常之多，在全球市场平均数不超过20家，而且全球主导的汽车厂商不断在中国进行投资，这样使得中国的产能过剩在今后几年当中会变得更加严重。在中国新车型推出的速度也是越来越快。今年和未来几年会有大量新车型上市，价格压低非常大，新车型的生命周期越来越短，因为新的发布越来越多，而且有数不清的国际和本地供应商在激烈地竞争。我的结论是全球最富有竞争性的汽车市场。

　　中国市场上的成功要素什么呢？有两个组成部分。一方面价格在不断地下降，趋势线很陡。中国2005年平均车价是12，4600元，而全球的平均车价是2万美元，所以中国的平均车价很大程度上低于全球的平均值。另外对价格安全性和发动机性能，下面还有操纵性还有配置。最后我们的结论是在中国的采购决策当中，价格是主要的一个驱动因素，与此同时技术和质量也越来越多地得到关注，因为中国的驾车人很多是在买他们的第二辆车，他们会更多地关注技术和品质。要想满足中国的消费者，中国的车主，中国市场的话，什么样的技术是最合适的，这才是最需要解答的问题。最后一点也是同样重要的，中国的车主组合也是不一样的，我们指得客户是汽车厂商，在中国有120多家汽车厂商，这是西门子威迪欧已经获得的客户，并不是125家都是我们的客户，但是大部分都成为我们的客户。

　　第三部分西门子威迪欧是如何为他们的客户进行服务的，除了在技术和品质方面。

　　1，威迪欧在帮助中国厂商提高竞争能力，使他们更加富有竞争能力。首先为他们选择合适的技术，也就是说只要能够满足客户的需求，这个技术只要足够就行，过犹不及。我们是一个由技术驱动的公司，但是如果我们的产品配置过多或者是技术的能力超出需求的话，会造成价格过高，成本过高，所以我们只提供合适和足够的技术就行。这是EPDS的设计，第一步和厂商进行合作，对整个架构，对它限速的架构和电器架构做一个设计，我们用EPDS自己的工具做设计，我们自己做设计是非常强的。我们在所有的电子限速、急速和控制器和车载娱乐系统方面，我们的技术都是领先的，包括引擎管理系统。第二步对于汽车的功能性做出界定，在第二步制模当中，充分考虑安全的同时也考虑功能的配置，把各种功能的配置做最优化的设计。作第三步当中会产出优化的模式，把优化的模式提供给客户。对客户来说，要提供最符合他们的技术。

　　2，在开发阶段要让我们的客户，让供应商参加进来。这样使得厂商在最早的阶段能进行优化。开始跟客户探讨的时候，把一系列配置都优化出来，但是在低端车的时候标配就可以了，其他是可选性的配置，在功能配置确定当中，在设计开发早期帮助客户交流，帮助共同确定，他们的车型以及在平台当中哪些是标配，哪些是可选的配置。我们会用一种软件模块化的方式，让客户以最低的成本来获得我们的产品。这样一方面能够满足功能配置的需求，另一方面也能帮助我们客户大大节约成本。

　　3，这是非常重要的，我们要尽可能贴近客户，西门子威迪欧拥有全球的运营网络，都是靠在客户旁边的。在中国已经做了而且会越来越多地这么做。我们遍布中国的客服中心，大部分显示出来已经建设到位了，还有一部分在建设当中。

　　第二大块如何在成本方面取得领先地位，我们谈到了成本是非常重要的，迟早这样的成本压力也会转移到成熟市场当中，虽然现在不是很明显，在中国市场是很明显，将来其他这些成熟的技术也会体现到成本的压力。使得在中国引入的成本具有更高的性价比，比如现在有区域化供求的方式，我们知道一个全球统一的方法是不一定能够适合亚洲和中国市场的需求，所以刚开始我们做一个目标的界定，这样的目标界定是来自于基准的界定，通过目标的界定来看一看在节资方面能走多远，一是节约成本，二是资产管理，三是其他的节资措施，主要通过三个模型来做，然后让客户和供应商参加到整个流程的早期，在当地推出优异性的项目，把全球的经验加以分享，会制作一些基准性的标准，并且把所有的知识和标准都放在最后一个浓缩的模式当中，最后一点很重要，我们的这些措施是不是在客户当中带来预期的节资，如果不行的话，在我们的成本设计方面还要重做。对于客户的目标更富有竞争力的产品，价格要合理，而且取得客户满意度。

　　重新设计以及设计成本策略，设计相对于成本的比率策略，给大家举的一个例子，就是驾驶舱模块，简单来讲，当客户区设计驾驶座的时候根据他的目标进行设计，因为一个驾驶座可能有很多的部件，比如像仪表盘、限速等等，很多的部件。我们针对这个重新设计的时候，会换一个视角，也就是根据功能设计驾驶座，比如像稳定性，舒适性，还有其他的具体技术特征。我们进行工程优化，另外整个的优化，比如降低成本和空间的消耗，制订一个建议书，把建议能够把驾驶座在外面进行装配，直接放在车身里面，这样能够提高它的质量。整个驾驶座在很多部件方面是专家，可以把专业的知识都带到驾驶舱里。另外还有一个方面，在制造方面，也有很多的工厂，比如在长春有一个制造厂是重新开工了，实际上在旧厂基础上建了新厂，还有配件的生产，在上海还有一个工厂做电机，在芜湖也有工厂，它主要是做VD2和燃油供应系统，还有动力总成。在惠州还有一个厂，这主要是在一些控制设备，还有在柳州另外也有一个工厂，在今年年底会投产。亚太区总部设在上海，现在基本上所有的西门子威迪欧全球生产部件在中国都已经实现了本土化。

　　我们也在进一步降低我们的成本，在降本方面还有进一步挖掘的潜力。给大家举的例子就是部件降本的例子，把总价计算出来以后，跟中国乘用车的价格进行对比，现在算出来以后有40%降低的比例，针对这个设计出了进一步低成本的模式，发现它的降本潜力甚至更大一些。后来我们在本地采购，本地供应方面也有潜力，除此之外，还有一个驱动的因素，就是我们在增大采购量，现在采购达到70%的份额。如果不在本地制造的话，很难去满足客户的需求，同时也不能够满足市场以及中国制造商要求的上市速度。现在在中国招收的工程技术人员在研发方面投入的人力越来越多，原来在2005年是300，希望今后几年稳步地提升。

　　再总结一下，在技术和质量之外，我们还要进一步降低成本，满足客户的需要，这个意思是希望能够在本地实现共赢，也就是在本土为本土企业服务。然后再进行低端的低成本供应，当然在本土有一些工厂，他们可能成本也非常低，但是在技术和质量方面达不到正常的要求，我们是可以达到的，我们有很多技术和经验。现在的成本稍微偏高一些，也在不断地降低，我们在不损失质量，刚才说我们的质量标准过高，所以采取适当的竞争策略，未来会告诉我们到底竞争的态势是什么样的。有一些国际企业会在竞争当中成功，当然也会失败。谢谢大家！

　　邢文军：谢谢Roland Busch博士，我们听到了三位全球领先的零配件供应商出色的演讲，我还是先利用作为主持人的特权来问三位演讲嘉宾各自一个问题，之后我们把提问的机会留给台下的观众。

　　现在麦格纳正在扩张它的亚洲特别是中国的业务，你跟德尔福遇到的问题是不是一样的，比如说员工福利方面，美国的员工福利的压力是不是在你这也存在？你们集团当中有一个分支，他们在生产方面有很强的能力，你们为其他的品牌进行生产，在中国有没有想搞订单生产，为中国本土的原始制造商来服务。

　　keith：针对第一个问题，北美的成本结构现在对大家都有影响，麦格纳跟其他的企业有所不同，我们这边是没有工会，我们的企业文化 的情况，多数的工厂都选择不建立工会，我们在被购并企业可能会有工会，员工福利还有退休以及医疗方面，由于工会的协议，可能会比较偏高，这些方面也是跟大家做得差不多，也就是说我们并不是能够独善其身，但是我们跟其他的客户相比，同业相比，有一些员工成本方面的优势。刚才讲到麦格纳的分支机构对造车能够非常强，可以实现定单生产，现在在中国还没有开始运营。我不觉得中国一些汽车厂会希望麦格纳能够进来帮别人进行定单生产，现在在中国直接造整车的时机还没有成熟。

　　邢文军：再提给D.S.Gupta先生一个问题，您刚才讲到，塔塔公司在今后的竞争优势是制造能力，但是更重要的是成本优势，您也谈到在年底之前您就会在中国开业，不想让您透露您的商业秘密，我们想了解一下您在中国进入的时候，最新的厂子会做哪些行业，哪些产品，采取合资还是独资呢？

　　D.S.Gupta：我们是会从内饰入手，因为它是劳动密集型的，所以说我们可能想这些方面入手会比较容易一些。它既可以是合资同时也可以是新建工厂。现在跟中国的制造厂商在谈，如果有人有意去做合资的话，我们也愿意去合资的。我们现在在短期内签一个合资协议，也是有可能的。

　　邢文军：最后一个问题想提给Roland Busch博士，西门子威迪欧公司在中国也做了很多年了，在中国也拥有了稳固的地位，您有没有感受到本土的类似的产品制造商给您带来的竞争压力，比如浙江、江苏地区的民营零部件制造商有没有给您带来竞争压力？

　　Roland Busch：您是指得电子行业吗？

　　邢文军：对。

　　Roland Busch：当然我们也看到竞争在日趋激烈，我专注做电子，不利之处就是它是一个基础技术，它的优势又在于它复制起来并不容易，现在竞争日趋激烈，在发动机控制系统的竞争刚刚起来，对于西门子来讲，这个领域可以说是非常地复杂，我们现在再想去增加我们的专业知识确实是比较难。回到您刚才的问题，我们觉得民营企业现在竞争势头还是很猛的。

　　邢文军：D.S.Gupta先生您先把问题念一下。

　　D.S.Gupta： 问题是您在中国投资是收购中国本土企业还是外资企业在中国的分支机构？我们愿意跟中国本土企业合作，我们想跟他们一起来投资，我们收购的西方公司什么时候都可以去收购，我们收购之后想把这些企业变成我们企业的一部分。我们会把技术支持引入中国，我们已经做出了。

　　keith：有两个问题非常有挑战性的，发人深思的，第一个问题是水晶球式的问题，让人做预测，你认为十年以后，中国有多少品牌具有全球竞争力的？我认为有两到三个，比如上汽、奇瑞或者是一汽或者是吉利。如果吉利能够继续发展下来，生存下来，有可能会成为很强的全球的竞争者。第二个问题在中国目前的价格水平上，能不能仍然去保证全球的品质？我认为在冲压件，在限速方面，在锻件方面，我们并不需要非常复杂的技术，这些技术已经很成熟了，但是我们需要投入大量的人力，运输也是很容易，所以在这块是有可能的。在这块既实现低价格同时保证高品质是有可能，但是对于像大量零部件之间的组装，一些高复杂的程序，如果在越来越多的车辆当中，引入这些复杂系统的话，这样中国的汽车价格也会相应地提高，也就是说将来中国的车价也不会像今天这么低，如果越来越多复杂的零部件和系统进入汽车当中的话。

　　Roland Busch：第一个问题，全球的厂商随着生产越来越多的转到低成本的制造车当中，全球厂商怎么样保持它的竞争力？我想这是一个竞争的问题，全球厂商当然可以去寻求更低的成本，但是这样做是有优有劣的，比如说你这个产品是要出口到全球市场的，在你降低成本的同时，品质也是一个很重要的问题，有的时候降低成本会造成有一些品质上的要求无非满足。所以这个问题就是一方面这些全球厂商要降低成本，一方面他们的供应商要进一步提高质量，这是一场赛跑，竞赛。只要每个公司每天把这些公司做好，就能保持可持续的增长。

　　第一个问题是你们在中国的总部会在中国业务负总责还是仅仅起到协调机构的作用，这个问题问得很有趣。所有全球运行的公司都会碰到这样的问题。西门子威迪欧的模式是非常简单，我们有矩阵式的组织机构，有地区的划分，国家区的划分。我们通过目标体系，比如说增长目标体系来管理。现在的组织机构图的矩阵变得越来越平衡，从全球总部在地区总部之间，现在给国家总部也在下放越来越多的授权，因为只有在当地，才能了解当地的市场，当地的客户。而且全球总部在中国市场的挑战回应性也没有这么快。所以说这是在变化之中。

　　第二个问题是你们本地团队如何与德国的工程团队进行合作？我想在大部分的案例当中，这种合作是非常好的，这是因为我们都需要去增长，大家看到我们成熟市场的业务会陷入停滞，不再去增长，所以我们各个业务部门都在亚洲寻找增长的机遇，我们的工程技术能力越来越多移到欧洲，如果把这个当成威胁的话，最好用开诚布公的，通过开放的态度来对待，通过和亚洲工程团队来合作应对这个趋势。

　　邢文军：D.S.Gupta还有一个问题，据报道塔塔现在正在和宝马中国的伙伴就是华晨进行谈判，是不是将来在中国推出小型车，

　　D.S.Gupta：对的，现在正在谈判。

　　邢文军：你们有没有和塔塔汽车一起来到中国市场的计划？

　　D.S.Gupta：我们和塔塔汽车分开的，如果塔塔汽车带到中国和塔塔零部件系统业务是彼此分离的。

　　邢文军：问各位一个问题，昨天有人问到这样的问题，中国政府将会改变中外合资企业控股比例的规定，但是现在看到有几个申请已经被拒绝了，原因就是因为外资希望得到75%的股份，现在据说中国政府也在防止外资在中外合资企业当中获得控股的地位。在座各位建立合资企业你们是不是满足50%对50%，还是满足小股东的地位，低于50%的比例。

　　keith：这个问题很难回答，特别对麦格纳回答，因为麦格纳是一个具有独立性的集团，旗下每个字集团拥有自己的高管层，由他们各自来决定他们是需要75%还是低于75%的控股比例，这是由各个子集团来决定的。虽然这么说，我们大部分的子集团领导人都意识到了实际上你在合资文件上占股的百分比只不过是一个数字，这不是那么重要的。就算占到了一个控股的比例，只要你没有把国外本土的人全部派到中国来管理这个企业的话，实际上还是一个本土的企业，比如占到了60%的股份，你仍然没有完全的决策权，也不能够把自己的决策完全地贯彻下去，所以你是占51%还是占75%只不过是纸面上的数字，和实际管理没有多大的区别，和全资子公司是不一样的。

　　D.S.Gupta：对这个问题，我们是很灵活的，不一定非要拿到控股比例，50%、50%是可以的，或者不到50%也是可以的，我们主要是找到高质量的合作伙伴建立高质量的合作伙伴关系，控股持股比例不是那么重要，除非想把一家公司收购下来，完全持有它才会考虑到持股比例的问题。

　　Roland Busch：我们希望至少拿到51%甚至更高，我们希望取得控股比例，虽然这么说，在有一些情况当中，我们也是看到成立一个合资企业也是有好处的，就是合资而不一定非要去控股，包括对于获得小股东的地位，我们也是持开放态度的。持股50.1%的可能性。

　　邢文军：有几个问题，Roland Busch博士的问题。

　　Roland Busch：你们公司会不会的因为追求成本而牺牲一些性能，比如说持久性、可靠性，会不会因为成本牺牲这些性能？我的答案是不会的，西门子威迪欧本身就有一定的质量水准，这些质量标准是绝不允许有任何削弱的。只要你把质量做好了，只要你的产品设计做好了，那你的成本自然会降低，而且我们也是绝不允许使用没有达到一定耐久性和可靠性要求的组建，低于标准的组件不允许放到我们的产品当中。

　　keith：有两个问题提给我们总裁马克霍根先生的。这是我的观点，不是我们总裁的观点。问题是中国市场今后两到三年在中国市场优什么策略？这是我个人的答案，不是我们总裁的答案。在报告当中我提到了，希望在中国为中国服务，而不是在中国向国外出口。第二我们集团大部分业务都已经有了一些设施，所以说我们的客户为了拿到优质的产品，不在乎运费高一点，所以我们不必要为了物流的方便再去开设新的分支机构。第三，我们主要是做电子元器件，这方面中国市场有非常多的机会，这三大因素是未来在中国策略的驱动要素，与此密切相连的就是部门的职责帮助整个集团确定，我们的客户群是什么，将来的主要车型，哪些车型是最有潜力的，哪些平台是最有潜力的，这项工作很难做，在做这项工作的时候不仅仅考察全中国的情况，同时也在考察中国的二级城市三级城市，什么时候在这些城市的汽油保有量大幅度提升，以及在二级城市，三级城市，什么样的车型对他们最有吸引力，重庆是山城，上海是平原城市，他们的需求不一样。在有些城市停车场不足，在另外一个城市停车场多得是。这是一个水晶球式的问题。

　　第二个问题你们产品国产化率多大，在今后几年国产化和本地化怎么做？要想提高本地化有什么障碍，提高本土化会有什么优势？我们尽量提高国产化率，只要是汽车厂能够去批准就可以，比如像钢、橡胶都可以到本地来采购。当然我们要有相应的测试，也就是要跟进口材料相比，在本地采购要达到相应的质量标准，成本优势是显而易见的，实际的材料费用差异并不是太大，比如运费的减少，库存成本下降，这都有大幅度的压缩。同时在提高国产化率，不但是能够增加我们本身的成本优势，同时可以帮助我们的客户实现国产化。

　　D.S.Gupta：塔塔是如何在全球配件供应系统当中占有一席之地，遇到什么样的问题，如何来解决的？两个方面，第一个方面是通过购并，我们收购了一些全球的企业，然后放到全球的供应系统当中，这个问题更多的是说我们如何来处理内源性的发展，最重要的一点是需要来学习全球的客户，他们是如何来购买产品的，因为像西门子有长期的经验，比如通用、宝马，他们的购买习惯是什么样的，我们是一个年轻的企业，没有经验，我们是万事从头开始做，不太了解客户的体制、机制，因此我们要去学习，我们仍然在学习。想解决这个问题，可以从有经验的企业引进人才，不管是从配件厂还是从整车厂，他们可以告诉我们怎么样在供应之前做好这个准备工作。谢谢！

　　Roland Busch：问题是，就您所看，在中国零配件厂现在有什么样的优势和劣势，如何他们在短时间内参与到国际零部件供应当中去？就我来看，中国的零配件企业他们的劣势可能经验不足，发展的历史比较短，可能有些技术上存在空白，因为企业需要通过长期的发展才能获得DNA这样的基因，这并不是短期能获得的，也许现在获得这个基因比过去需要的时间要少一些，另外在质量方面也是一个问题，另外规模生产的优势，因为多数是全球企业可以全球生产，全球供应，这样规模生产的优势比较明显。另外国际客户的通路也是中国企业的劣势，因为他们的客户关系在本国还是比较强，但是在全球层面来讲可能相对薄弱，需要一段时间补充，中国本土企业需要快速学习，快速把产品投向市场，同时也有降低成本的需要。另外有一个优势，他们的成本比较低，历史的包袱比较轻，而且他们的投资决策不用像别的企业一样，畏首畏尾考虑到以前投资怎么来收回，现在是从头开始做，应该怎么做就怎么做就好了。不管是国际企业想开发新兴市场也好还是中国企业想走向国际也好，其实途径是差不多的，比如通过购并可以实现，中国企业总得来讲在走出去过程当中加快学习的步伐。

　　keith：再回答最后这个问题之前，想跟Gupta先生分享我这个经验，因为您刚才讲到现在成熟的企业他们有自己的优势，比如我们知道戴姆勒克莱斯勒这样的企业，我们如何运作，我们报价的时候可以更巧妙一些，在组建合资公司的时候，当时是要求都是50%对50%，有时候跟整车厂打交道的时候，实际上跟两个伙伴各自打交道，也就是中资部分跟中资销售员打交道，外资部分跟外资销售员打交道，多数的合资企业每天都在发生内斗，到底哪方面掌握实际的采购权，中资、外资都有自己的算盘，中资想掌握采购权，外资想维护质量，也想掌握采购权，有时变成一种政治斗争，跟他们谈判的时候特别讲究策略。另外一个问题你有没有考虑独资建厂，而不是说去搞合资厂？我的建议多年都是这样的，也就是说要独资不要合资， 除非说我们本地伙伴能够给我们带来很大的市场份额，因为我们如果是独资的话，那我们可以比较灵活，比较快速，要说合资的话，可能要通过董事会，很麻烦。如果说合资是有它的道理，能够有助于企业可持续发展的话，当然也是可行的。

　　邢文军：上午第一节讨论是非常地出色，感谢三位嘉宾。

(责任编辑：刘杰 )