邢文军：进行今天早上第二组讨论，现在开始。付辉先生将主持这段的讨论。付辉先生是新汽车杂志的副主编，请付先生主持这段会议。

　　付辉：追求真理的道路总是很漫长的，在在经历了前面很多场的探讨又回来了。这场地之所以大家都回来这里，我相信大家都是真理的信徒，中国汽车或者世界汽车的时候，曾经要记录下做出的努力，新汽车作为中国第一本商业汽车杂志，希望给大家提供这样的舞台，希望通过我们的努力，记录中国汽车以及世界汽车曾经走过的轨迹，爱情第一位演讲嘉宾是丰田汽车中国投资有限公司总经理矶贝匡志先生。

　　矶贝匡志：我每次都想说中文，但是今天要讲的内容太复杂了，所以很是不得不说英文。我先讲三个自然段的中文，然后就换成英文。早上好，我是丰田汽车中国都是有限公司总经理矶贝匡志，今天在这里向大家介绍丰田在中国公司，感到非常荣幸。中文只能说这儿多了。

　　开始讲英文，首先我想介绍一下丰田目前在中国的业务。现在在中国有两个合资企业，一是一汽丰田，另外一个是广汽丰田，同时也是全球豪华车品牌雷克萨斯品牌。我们有四家组装厂分别在天津、广州、成都和长春，同时也在中国有三家发动机厂，有一个模具厂和锻件厂，除此之外有一个技术中心和两个培训中心，最近开了汽车融资公司，汽车信贷业务。丰田在中国业务的其他特征希望能够着眼于中国的经济发展，也包括西部地区和中国的东北地区，因为在这两个地区我们是共有两家厂，另外一个在中国的亮点是我们已经开始以中国为基地进行出口，比如说广州丰田发动机厂从2005年开始向海外出口发动机和发动机部件，同时从我们的模具公司也开始模具的出口。在用工数方面，已经拥有将近一万六千名员工，其中管理层中方人数达到了75%左右。

　　现在给大家讲两个要点，首先是生产系统，第二是人力资源的发展。在座各位都听说过PPS，丰田生产系统，简而言之丰田生产系统就是关于丰田如何来制造产品的，可能有一点大家也许没有听说过，就是丰田如何把这一生产性的理念用于非生产的部门。丰田制造系统包括两大支柱，一是准时化生产，就是所说的GIT，另外一个概念就是自动化。自动化的“动”字在中文当中实际上是不存在的，这是几百年前日本人基于汉字发明的日本字，这个字意味着人性和人本理念，待会会介绍这个词的具体含义。

　　什么叫准时化生产？一个简单的定义就是在客户，也只有在客户需要的时间，为客户生产运输交付其所需数量的产品。换而言之，生产制造的速度等于销售的速度，这也就是我们总是希望能够达到的状态。我们如何来决定制造的速度呢？我们看一下基本的运算，如果每个月客户的订货数是6660辆车，那我们的月产量也应该和客户的订货量相等，也是6660辆。然后我们把6660辆除以每个月的工作天数，一般是20天，这样得到就是我们的日产量为330辆。在拿这样的产量除以每天的工作时间，得出的结论是我们生产一辆车所需的时间为81秒，把81秒称为生产节拍，原则上每个月的生产节拍都会根据当月的定单数而改变。丰田公司为什么如此强调这个概念呢？因为准时化生产是指我们接到定单以后才开始生产，我们只生产客户已经提出要求的产品，而不是要求客户去购买我们已经生产出来的产品，我们尽量避免浪费，在汽车工程行业，“浪费”这个日文词已经成为英文词了，翻译成中文就是浪费。在丰田公司刚刚成立的初期，日本的资源是匮乏的，这里的资源指得人力资源和原材料，当时丰田是竭尽努力来节约这些宝贵的资源，如果我们生产得太多的话，这些产品就会成为积压库存，积压库存太多，就容易给公司造成财务上的负担，这个概念不仅仅在中国，而且在全世界范围之内都有十分重要的意义，我们需要节约资源，从而能够保护我们的环境，从而造福于我们的子孙后代。

　　讲一下TPS第二大支柱就是自动化，自动化在日语当中意味着人或者人的想法，在丰田几乎每一台机器都有内置的自动停机装置，也就是说我们的机器就像具有人的思想一样，只要发现了问题可以随时停止生产线，这样做的目的是确保在每个环节都要确保质量，正是由于这样的方式，才使我们能够生产出高质量的产品。自动化在遍布世界各地的丰田工厂当中都得到了运用。

　　给大家举几个例子说明这个原理是怎么样应用到工作当中。在这张图上可以看到有根绳子，这根绳子实际上是一个开关，能够停止组装线的运行，如果我们工作人员把这个绳子向下一拉，整个组装生产线就会停下来，也就是说在一个制造环境当中，就是停止生产的过程是一件极为敏感的事情，特别在美国、欧洲的早期，劳资冲突非常地严重，有的时候停止组装线的生产会被认为是非常严重的怠工行为。但是在丰田管理层鼓励工作现场的工作人员在发现任何问题的时候，比如零部件尺寸差异或者是给料错误的时候，他们可以随时去停止组装生产线。自动化的目的是绝不让不合格的产品流如下一道工序，质量在每道工序上得到确保，我们称质量保证工作，把这个理念贯彻到每个生产环节，每个员工都有质量生产的责任。丰田不仅将这个理念贯彻于生产环节，也是到非生产环节，要求每个员工在各自的环节内确保文件或者计划的质量。作为制造业一切都是围绕这个概念展开的。我们看一下办公室工作的例子，比如我是年轻的文员，我现在正在计划两周以后，要做一个大型的企业活动，在我的计划过程中，我需要编制一份活动计划书。首先我写一个计划书的草案递交给我的上司，经过第一稿改动之后，把二稿交给副总经理，这样的过程会不断地重复，一直到稿子报给高级总经理，为什么要一层一层地向上去报呢？就是让别人来认可你的工作吗？不是这样的目的，这样做的目的是要求每个人都有责任去指出在企业活动计划书当中是不是存在任何的问题，而且发现了问题可以及时地得到纠正。假如没有人去过问，可能在活动正式起动前两天，碰巧有人发现了错误那该怎么办？这样问题就会成为大问题。

　　正如我前面所谈到的，准时化生产和自动化是丰田生产方式的两大支柱，我们需要在每一个步骤，每一项工作，每一道程序中将这两个观念标准化，没有标准化，这个过程就无法重复下去，也就无法避免问题的产生。这是丰田造车的核心理念，刚才我也谈到这样的概念不仅仅应用于制造的工作，也是丰田所有经营活动的基本理念。

　　我们再谈一下人才培养方面的工作。从一开始丰田始终坚信要制造出好的产品，首先要培养好人才，这是丰田经营活动的另一个核心内容。丰田之路包含五个关键词，即挑战、改善、限地、限物、尊重人性和团队合作。在世界范围传播丰田之路，丰田不久前成立了丰田学院，今年年初在北京建立了中国丰田学院，过去丰田没有这样的机构，因为所有的丰田事业部都集中在日本爱知县和丰田市及该市的周边地区。几乎所有丰田的工厂、供应商都位于方圆50到60公里的区域，相关的知识和经验都是通过工作接触而相互传授的，由于他们彼此很了解对方也很容易就可以理解传递公司的文化，也就是丰田之路。到了80年代，丰田在全世界范围内发展并扩大其事业，这样的话人人口口相授，人人相传就不太可能了。

　　下面给大家展示一下我们的培训项目，现在中国正在开展这些项目，这是关于中国丰田学院的照片。我们把整个丰田系统的优秀员工选出来，让他们参加培训，其中也包括我们一汽丰田、广汽丰田等等合资体中优秀的干部和合资骨干让他们参加培训，我们努力培养他们成为讲师和辅导员。在选拔当中，学员既有来自于人力资源部门，也有来自于其他的生产部门当的工作人员。这样我们希望能够培养出更多能够深刻理解丰田之路的管理人员。除了本地培训之外，也把工作人员派到丰田的日本总部去接受各类培训，比如去年和今年我们都派出了一汽丰田总部大概30个人去丰田总部培训。这些人都是非常优秀的未来的领导者，他们是来自于制造企划、销售、公关以及人力资源等部门。他们将在丰田总部工作一到两年，然后回到原来的事业体，成为领导者。丰田希望有越来越多的中国员工担任管理者，为了确保他们能理解丰田的价值观和业务方式也就是让他们理解丰田之路，同时希望他们能够分享丰田的最佳实践，同时具备领导所需的经验和知识。讲到方针的管理，包括价值观、流程等等这个方面的综合概念，每年都要进行这方面的培训，每一个季度都要进行工作的检查，看看还有什么地方需要进行改善，同时也搞在岗培训进行经验的分享。

　　下面谈一下汽车制造层面的丰田价值观。在中国重点强调的是三个方面，也就是安全、环保和育人。这是丰田在中国的恩社会贡献活动的一些照片，从照片当中可以看到这是锋棱县的一片沙漠，它位于河北省境内，丰田在那里已经持续开展了六年的植树造林工作，曾经的荒漠现在已经变成了一片绿荫。去年、今年我也亲身去了这个地方植树，这对我来说是非常好的体验，挖坑、种树，同时还有一个项目就是我们跟共青团中央，全国青联一起搞了中国青联丰田环保奖。在人力资源培养方面，丰田在今年也设立了一项特别的助学金，它是专门资助西北地区的贫困大学生。另外在沈阳搞了一个丰田技工培训中心，丰田组建该校至今16年来，为行业培养了大量的技师和工程专业人员。现在它不但是为丰田来服务，甚至我们的竞争对手也纷纷招聘该校的优秀毕业生。丰田搞这样的活动，实际的动机是要培养人才，为汽车行业来培育更多的工程技术专业人才。最近根据福布斯杂志就慈善捐助排名的统计，丰田贡献的慈善捐助额在跨国企业中排名第三，我们感到荣幸同时，也感到成为优秀的企业公民，有责任持续地将社会贡献活动进行下去。

　　我讲的就这些，感谢各位。

　　付辉：欢迎接下来的演讲嘉宾，相信大家一定会非常关注他，因为他带他的公司发生重大的故事，接下来让我们右倾德尔福电子与安全分部亚太区总裁陈锦亚先生，掌声有请。

　　陈锦亚：您这一说，我还紧张了，谢谢您，我感到非常有幸来跟随丰田和东风一起和大家分析研讨全球的汽车行业，我们一直在谈丰田经验，走丰田之路，在中国也一直都谈到东风是国内一个领先者，他们用自由品牌在行业内部取得领先地位，争取一个又一个的胜利，我正好夹在丰田和东风之间， 可能是付总您给我们安排了这么一个特殊的地位，同时感到荣幸跟大家会面。一年前在10月份的时候，邢主编也搞了一个会，当时问他，你会不会举办一个像这样的年会，在的年会上，德尔福是不是也可以做一些贡献，因为德尔福在中国已经做了13年，他就讲13年对于一个个人来讲是能够让一个婴儿长成一个少年，对于一个企业来讲，足够让一个婴儿成长为一个成功的企业，不管是贵公司还是失败，我都希望德尔福能够来到我们大会上，跟大家分享一些德尔福在中国的体会。我觉得这件事也是我们应该做的事情，因为在中国经营13年，我们也是有很多的体会，今天跟大家进行了闲谈，我发现会议当中有三分之一是在两年前见到过的，有三分之二是新面孔，我希望利用好这样的机会跟大家分享一下德尔福在过去13年当中观察到中国市场的变化，也就是说在跨国企业和本土企业之间的互动的关系是怎么样的发展，在未来的五到十年这种态势将如何变化，从这样的市场当中能够有什么样的收获，如何来指导下一阶段的发展。

　　跟大家交流一下德尔福在过去13年当中做了什么工作。回顾13年前，我们还是很小的，当时投了两千万美元，当时就是两个客户，一个是一汽，一个是上海大众，在华有四个技术转让协议，一共有9个雇员，过了13年，几乎所有的中国主要的汽车厂都成了我们的客户，包括上海通用、上海大众，一汽大众，东风神龙，还有奇瑞、广汽、本田，主要汽车厂都成了我们的客户。还有四家客户服务中心分布于北京、上海等等地方。还有8个技术转让协议，在2年前建立了德尔福科技研发中心，这样在中国就拥有了产品开发能力，同时又声名卓越的培训中心，也就是跟清华一起搞了德尔福清华研究所，现在在华雇佣了八千名出色的员工，目前德尔福中国公司总部就设在上海。

　　再看一下我们的制造能力，一共有14个制造基地，有11个核心公司，他们的分布包括东北一直延伸到了广州，这个布局大家可以看一下，也就是说我们贯彻了紧跟客户的指导思想，大家从这样的图上可以看到德尔福在中国事业发展的总体情况，在过去12、13年当中，发现中国的本土企业和跨国企业发生了什么呢？未来的十年会如何发展呢？这里给大家做一个汇报。

　　看一下这张幻灯片可以看到跨国公司和中国本土的公司在过去12年当中走了不同的发展道路，但是他们共同创造了一个中国现象，一一来看看什么叫中国现象，这样就可以作为讨论的基础。在这里先有一个免责声明，这是过去搜集到的数据，在搜集数据当中，得到了主办忙大力支持，CBU给了我们大力支持，也是根据我们在中国12年到13年的经验，搜集了大量的数据。但是在接下来的几张幻灯片当中，提出的观点可能是有争议性的，我想告诉大家的是这是德尔福在过去13年当中得到的体会。首先看一下制造，跨国企业根据客户的位置在中国进行生产布点，并且引入了精益生产的理念，本土企业确定了世界最低成本的生产体系，成功地实施了精益运营，但是本土企业也是有一些劣势的，那就是中国仍然缺乏一种系统化的改进手段来真正实现精益制造，精益运营。跨过企业通过以技术换市场策略成功地进入中国市场，在过去的2年当中，大部分的跨国企业成功地在中国成立了全资子公司或者合资公司，与此同时，中国本土企业通过和跨国企业结成伙伴关系，或者成为跨国企业的供应商使得这些企业得以进入国际市场，他们现在在国内销售的同时也准备好了在国际市场上进行销售，将来态势会越来越明显。现在第一步的发展已经完成了那就是国内销售，第二步是国际销售。下面谈一下质量，从跨国企业来说创建了质量控制体系，中国本土企业，质量控制确实建立起来了，但是可持续性的质量控制体系仍然有待进一步的建设。

　　刚才丰田代表谈到了人力资源，这是非常重要的。迄今为止，跨国企业招聘并且培养了大量的人才，但是跨国企业的员工流失率很高，比如说跨国汽车企业员工流失率是很高的。同时跨国企业的高管人才储备不足，在这里的挑战是如何让本土的人才担当跨国企业在中国分公司或者企业的高管职位，这块的储备人才是不足的。在本土企业人力资源方面拥有较强的中低管理人员，中国本土企业在人力资源方面还是保持着很强的竞争性，但是在本土企业当中，仍然缺乏具有全球远见和全球洞察以及国际管理能力的人才。看一下中国本土企业的情况，他们有一个共性就是他们缺乏全球的策略和全球的眼光，当然中国本土企业现在也是成为了许多海归人员的求职的首选，很多海龟人员都到奇瑞公司工作，我去过奇瑞公司，他们吸引了很多海归派，那些在奇瑞工作的海归派人士告诉，我在奇瑞工作的时候，感觉这个公司就是我的一样，这个公司就是我在管着一样。看东风、北汽这些本土公司，他们也有同样的优势，大量吸引了海归派人士。

　　看一下技术和工程设计，几乎每个跨国企业建立了应用开发工程体系，产品研发仍然在建设当中，但是最初的步骤已经完成了。很多公司开始在中国建设产品研发机构，因为他们知道要想在中国市场成功的话，必须拥有在中国本土研发产品的，开发产品的能力，这样能够在中国市场为中国设计产品。本土企业从技术和工程设计能力来说，中国本土企业是滞后的，他们需要有强大的决心，以及充足的资金来构建研发和产品工艺的技术，有一点是共性的问题，无论是汽车厂商还是零部件供应商有一个共性是打价格战，无论做什么，都是降价降价再降价，就像美国的比萨饼屋一样，就是不断降价，把比萨饼奶酪落成本要减少，但是要好吃，必须有奶酪，向下降有一个限度的。做一个小结，可以看到跨国企业本土化方面做得非常成功。包括管理体系，与此同时，大部分的中国本土企业都已经走说了全球化或者国际化的道路，以及拥有了国际化的思路。

　　现在向大家介绍优劣势分析，也是在跨国企业和本土企业做的比较。跨国企业优势在于质量控制、国际经验、全球网络和技术优势，当然还有很多优势是因公司而异的。看一下中国的本土企业也有自己的优势，比如低成本，雄心勃勃具有增长的能力，具有灵活性，有很强的适应能力，只要能够满足竞争当中的应变能力很强，同时本土企业有很强大的政府支持。看一下这两类企业的劣势，跨国企业人工忠诚度低，人才流失率高，很深层次地看一看，如果和很多人交流的话，会发现在日本发生过的事情，在中国同样发生，对跨国企业员工的忠诚度不高，在跨国企业中国管理文化冲突越来越严重，不想点名，去汽车厂商和零部件厂商去看的话，有很多管理层的冲突，而且我们同时也是看到这种跨国企业在中国的发展缺乏一种长期计划，因为做好在中国发展长期计划，对每家跨国企业来说都是一个挑战。大部分的跨国企业在中国的高管层都是从他们的总部，从国外直接派过来的，等于是外派人员，高管层的变动非常地频繁。看一下丰田，这是一个很好的例子看这个问题，在丰田这家公司中，他们是非常专注于长期承诺的，但是即使是在丰田这样一家出色的公司当中，他们的高管层是五年一换，也就是说每个高管人员从日本派过来以后，最多在中国工作五天就会回日本或者派到另外一个国家去工作。刚才这位同事就是先在丰田的成都工厂开始工作的。成都的旅游广告，成都你一旦来了就不愿意离开了，但是他是先到成都，可能下一步升职就升迁到北京，甚至到其他国家，这对跨国企业来说是劣势，因为他们高管层人员频繁变动，使高管层承诺不那么强，计划的长期性不那么强。跨国企业往往会采取一种机会主义的态度，一旦这个市场有机会的话，就投进来，一旦这个市场出现衰退的趋势，马上要努力全身而退。现在看一看中国本土企业也有几个劣势，显而易见的劣势就是缺乏高端人才，高级人才，特别是在价值链走得越高，越不容易找到顶级的人才到他们企业当中工作。第二他们缺乏足够的资金和决心来开发独立的技术，自有的技术，也就是开发自有的技术是需要勇气的，是需要决心的，是需要很多资金上的投入才能做到。看到第三个中国本土企业的劣势就是领导层是缺乏富有全球眼光的策划能力，人们有时候问一个问题，在今后十年当中，中国公司会怎么样来发展，他们发展的一条出路就是全球化、国际化，不管你相信不相信这样的说法，这是客观的现实。20年前当我第一次出国的时候，我从国外回来，当时在中国有一个制度，就是根据你在海外逗留的时间，回国的时候，你是可以带回一个免税大件的商品的。所以在当时出国回来带大件，比如带冰箱、彩电或者是其他的电器，免税的大件商品带回，当时觉得是一个特权。这个时候有一个人回国了，他自己在国外没有买大件，但是手中免税的配额没有用到，这个时候另外一个人找到他，我花一百美元把配额买下来，因为你没有买东西，当时这个配额都是可以卖的。现在中国成了出口国，比如冰箱、彩电中国有大量的出口，甚至西方国家对中国搞反倾销调查，因为中国出口太多了，而且他们认为中国出口的成本非常低。20年当中中国就实现了如此之大的转变，同样的趋势在汽车行业也会重现。与此同时，中国本土企业领导层缺乏全球眼光的策划。往往有短期判断而缺乏长期的眼光。中国的本土企业比较习惯于低水平的竞争，也就是打价格战式的竞争。从某种意义上来说将来会损失中国的行业。

　　给大家介绍一下未来的五年对跨国企业和本土企业有那些挑战。采取五点方式来看。先看一下对于跨国企业有哪些挑战。现在的跨国企业面临十字路口，他们要选择说是以本土市场为主还是建立低成本的出口基地，他们把中国和自己是如何来定位的。这样为今后十年的发展和竞争找到方向，如果看一下中国的法律制度以及跨国公司的全球布点就会发现，都不支持大规模出口。跨国企业希望尽量扩大内销，这个发现对跨国企业的挑战，第二如何在质量和低成本之间找到平衡点，因为在中国要跟低成本厂家进行竞争，另外持续上升的原材料成本和人力成本的挑战。在今后的五年这种上升的趋势还将进一步发展并增强。可能有其他人对这方面有更精深的研究。第四是技术引进的成本也是一个问题，第五是价值链和物流成本，对跨国企业也是一个问题。比如德尔福想把电池从中国向其他国家出口，因为这是属于大件，比较重的东西运输，所以成本比较高了。国内企业成本和质量的平衡也很重要，第二能够达到比较高的行业标准，同时原材料的成本也是很大的问题。第三是如何留住人才。第四是中国的税收制度对国内企业来讲并不是有利，因为多数的外资企业能够享受到税收减免，而中国企业反而得不到。第五是全球扩张，也是很大的事情。这样需要我们领导能够有领导能力，同时能够提升自己的素质。我们还要降低浪费的水平。

　　在中国设计和在中国的品牌，对跨国企业和本土企业都是双方的挑战，对跨国企业来讲要真正重视在中国塑造品牌，同时要招聘和培训本土人才，刚才说丰田也讲到了投入巨资来培养人才，但如果说过几年就跳槽的话，这样来讲对企业损失比较大。第四在中国来设计。到底有多少公司真正有决心在中国来设计呢？第五就是现在的市场现状、条件也是一个问题，对本土企业来讲第一也是要留住人才，第二要获得建立工程体系所需的资金。因为很多公司都讲到建厂的成本，每年要投入十亿计的资金建立工程制造体系。第三尽早进入市场和自有独立设计的矛盾，因为大家都要提高上市的速度，但是又没有办法做出高质量的设计。第四领导层的眼光，第五是市场条件。

　　最后方面介绍中国市场的重组和最后的赢家。要预测中国市场谁将最后胜出，这是不明智的举动。中国既是有关强大的跨国企业又有强大的本土企业，更多的企业会成为世界级的公司，双方都在面临着挑战。像跨国企业他们面临着对中国市场的理解，购并后的整合，了解中国文化，解除对中国政府的疑虑，都是他们的挑战。第四大挑战就是要加快速度，因为大家经常谈到就是大鱼吃小鱼，但是我们想中国是快鱼可以吃慢鱼，中国的本土企业也涉及到如何来建立有利于购并的企业结构、架构，另外如何来协调计划于行动，了解全球运营，同时要平衡短期需要和长期发展，所有的挑战对于本土企业都是很严峻，同时对于跨国企业这些问题也值得重视。

　　中国有一句话“得人才得天下”，以这个作为我们最后一句话来结束我今天的发言。谢谢。

　　付辉：感谢陈锦亚先生给我们做的精彩演讲，让我们更了解德尔福，更了解德尔福中国，感谢陈先生。接下来有请的嘉宾是一个非常值得大家去关注的人物，他来的地方是中国的车城，这个地方有美女更有美女更有东风汽车，接下来欢迎东风汽车有限公司副总裁兼商务车总经理童东城先生，掌声有请。

　　童东城：尊敬的女士们，先生们，业界同仁，大家上午好，我是来自中国东风汽车公司童东城，并兼任东风日产合资公司副总裁，很荣幸应邀参加中国汽车要闻第11届国际汽车工业研讨会即2006年总经理论坛，很荣幸同丰田中国投资的朋友们，同德尔福亚太地区的朋友们同台讨论问题。根据大会的安排，我向各位简单介绍一下东风汽车有限公司也就是东风和日产合资公司简称为东风有限，合资三年来发展和变化情况，结合当年国内汽车市场现状谈几点对中国汽车工业发展的认识和判断。有不当之处请各位朋友给予批评和指正。介绍一下东风有限合资三年来的发展和变化。东风有限作为中国最大的汽车合资企业于2003年7月1号正式运营，合资的初期就向外界发布了2的三次放计划，如今三天过去了，东风有限到底有那些发展和变化呢？

　　第一方面，产销规模大幅提升，2005年东风有限销量是40万3000辆，于2003年相比增长了34.8%。于今今年将大家46万辆，增幅将达到53.8%。其中乘用车的销量由合资初期的6.6万辆，上升到2005年的15万8千辆，增幅达到139%。行业的排名由第10位上升到第8位，中重型市场占有率达到28.9%，继续保持行业第一的地位。轻型车2005年突破了10万辆，由行业排名第四位上升到第二位。

　　第二方面，产品系列不断扩展，乘用车由单一的蓝鸟系列发展为天籁、天意、骐达、尼达、阳光、蓝鸟等六大系列，产品覆盖高级、中级、经济型三大领域，成为中国乘用车品种最齐全的企业之一。在商用车领域推出了具有战略意义的大马力重重型卡车系列，东风天龙系列，从乘用车到商用车，东风有限的商业格局有了突破性的改善。

　　第三方面，成本费用大幅下降。通过持之以恒的改善活动，东风有限的管理成效显著，乘用车的产业成本降低了16.6%，物流费用降低了11%，商用车采购成本降低了11.9%，同时企业内部的制造费用、财务费用和产品成本下降也十分显著，极大提高了企业的经营效益。

　　第四方面，质量水平稳步提高。通过导入日产的质量管理体系，商用车整车外包和内在质量不断提高，经过CS和VS评选，商用车从起步时间73个点降到今年一季度的10个点左右，接近国际先进水平。未来我们两个目标是降低在三个点以内。今年年初东风商用车被评为日产全球制造的金奖企业，东风的乘用车被日产评为销售的金奖。

　　第五方面，员工劳动生产力不断提升，企业用工人数从2003年6万6千人减到2005年5万7千人。

　　东风有限成立三年来，之所以发生如此的变化，主要得益于以下几个方面：

　　1，引入了世界先进的管理方法，实现了工作流程的再造和完善。

　　2，推行双品牌战略，强化东风和日产两个品牌，确保商用车和乘用车的均衡发展。

　　3，实现了管理的透明化，数字化，提高管理科学的科学性和价值的时效。

　　4，合资的双方员工真正树立了共同的价值观，既把追求合资公司利益的最大化作为我们的行为准则。

　　以上是对东风有限合资三年来的情况介绍，接下来结合当前国内汽车市场的现状，就中国汽车工业的发展问题谈几点我个人认识和对当前的判断：

　　1，企业的自主创新能力成为中国从汽车的大国走向强国的关键要素，改革开放以来，尤其是进入新世纪以来，我国的汽车工业得到了飞速发展，市场总量由2001年年的23.7万辆，迅速到2005年近592万辆，占全球汽车市场比重由2001年4.3%提升到2005年的8.7%。2005年中国汽车市场的增量占全球汽车市场增量的23.2%，中国在国际汽车市场中的地位显著提升，市场总量超过了日本，仅次于美国，成为世界汽车市场越来越重要的组成部分。可以说中国已经步入了世界汽车制造和消费大国的行列。但是这绝不意味着中国已经成为世界汽车的强国，最根本的原因就是在于中国的汽车目前我们的市场近几年少量民营企业的国产品牌以外，基本上都是洋品牌的天下。汽车自主创新能力与国外名企业相比有明显的差距，中国如何进入汽车强国呢？大型骨干企业，大型的骨干汽车制造企业自主创新的能力是关键，纵观全球汽车市场基本上是由跨国公司分割和主宰，美、德、日、法等等国家，之所以成为汽车强国，关键在于他们有跨国汽车公司，同时中国要成为汽车强国，首先必须拥有世界级的汽车企业。而从目前中国的情况看，只有大型骨干企业才能具备成为世界级企业的基础，中国的大型骨干汽车企业是中国汽车工业的希望所在，必须注重培养自主创新能力，形成国际一流的技术开发队伍，掌握核心技术和关键技术，培养能与洋品牌真正抗衡的强势的自主品牌。唯有如此，中国才能由汽车大国转变为真正的汽车强国。

　　2，商用车和乘用车的产业结构将加速与国际接轨。业内人士都知道，在国际市场乘用车的销量远远大于商用车，而在中国汽车工业几十年的发展历史中，商用车却一直是扮演着主要的角色，但近几年以来这种情况已经发生了重大变化，乘用车的长期崛起，销量已经超过商用车，这是一个巨大的转变，这也意味着中国商用车和乘用车的产业结构得到了重大调整，正在快速与国际接轨。我认为这种调整将是长期的，随着中国政府经济增长方式的转变，中国汽车市场需求的增长，将发生深刻的变化，由过去的乘用车、商用车共同驱动的双动力的形式变成以乘用车扮演主要角色的单动力形态，乘用车的规模将不断扩大，市场总量与商用车将继续拉大，长期占据着主导地位，最终在中国为大众消费品。乘用车增长和财富的积累紧密相关，而商用车则随着国民经济的变化而变化，与经济发展紧密相关，与GDP的总体水平，基本保持着一种平衡。这种和发达国家的商用车一样，保持在一个相对稳定的发展空间。

　　3，合资的汽车企业必须拥有自己的知识产权的品牌。从中国改革开放成立第一家合资企业到现在，中国的几家主要的汽车企业纷纷 走上了合资、合作的道路，但是几乎所有合资企业都是在使用某公司的品牌，无论是导入的品牌，还是中国本土企业，知识产权也基本上某公司的，我认为长期依赖某公司的技术或者品牌的支持，是不利于中国合资汽车企业的长远发展。因为随着合资汽车企业某公司不断分化、重组以及经营，经营风险的产生，跨国公司在中国的合资企业或者合资公司也将不可避免地受到影响。我们说近几年世界一些大的汽车整车企业，知名的零部件企业的危机值得我们认真反思。设想一下，如果这些企业真得破产了，自身尚且难保，他们在中国的合资公司难道不会受到打击和损害吗？因此合资企业作为独立的企业，独立的法人，必须调整好自己的经营战略，注重培育自己的技术研发能力，拥有自己的知识产权和品牌，这样才能做强做大，有序发展。

　　4，资源危机和法规政策的提升拉近，将成为我国汽车工业上水平的助推器。对国内汽车企业来说，石油、钢铁等资源的日益短缺和价格上涨，汽车法规政策的不断提升，将是中国汽车企业必须长期要面对的问题。资源的危机使汽车的生产制造与使用成本不可避免地要增加。国家汽车产业政策越来越提升，在短期内也会给我们汽车企业带来技术的压力和成本的负担，但我想任何一个硬币都有两面，从长远角度来看，这两者一定会推动汽车企业的发展，特别是推动汽车企业技术上水平，资源危机和政策面的强化，必将促进汽车企业考虑技术创新，促进技术进步，使汽车产品更加节约能源，更加注重保护，环境更加提升。在能源紧张大环境下，中国出现了电动和混合动力汽车，这都是推动中国企业技术进步的例子，今后这方面的例子相信更多。

　　我们有理由相信在资源危机和政策加严双重压力面前，中国汽车企业一定会在技术进步方面更有作为。中国汽车工业已经步入了发展的快车道，成为世界汽车工业竞争的主战场，正确地认识我们自己，正确认识国内汽车工业，对企业健康和持续地发展具有十分重要的意义。我衷心希望国内汽车企业在未来有更大的发展，为中国早日进入世界强国做出我们的贡献。谢谢各位。

　　付辉：下面环节进入问答阶段。

　　矶贝匡志：我已经接到几个问题，现在就开始回答。回答第一个问题准时生产交货以及自动化自动停止生产线这两个提法。在这两个提法当中，你认为质量更重要还是交货时间更重要？在我看来质量比交货时间更重要，我们不能够仅仅去考虑交货时间，过去我在工厂工作的时候，也是碰到过很多两难的境地，是看见质量问题，把生产线马上停下来，还是要竭尽全力保证准时交货呢，当然每次碰到这样的两难境地都是优先强调质量的，而不是先强调准时交货。假如我们做更深层次讨论的话，准时生产本身也拥有一个自己的质量控制环节，虽然在表面上看起来不是这样，总而言之，质量是压倒一切的。

　　第二个问题是丰田是以短缺供应而闻名的，供货紧张非常有名，如果大家对丰田产生了这样印象的话，我首先要表示歉意，这不是我们理想的局面，我们绝不是在主动地创造短缺，制造供货的紧张，这绝不是我们生产体系设计的初衷。现在在中国市场上，我认为很多汽车公司，汽车厂商都面临着同样的交车紧张的问题。我们对于中国的汽车市场实际上是非常关注的，然后每年年初都会对今年的需求量做一个预测，但是每年实际的供应量至少超过我们预测的数量，这可能是说明我们的预测未来的能力有局限性。作为一家企业，投资是非常重要的，一旦我们在产能投资上稍有保守的话，就有可能造成提车的紧张，交货量不足，怎么样改进这种状况呢？我们需要建立一套更加准确的市场预测系统，我本人也在做出很大的努力，要求我们公司对于市场能够做出更加准确的信息搜集和预测，而且我也看到，我们在渐渐沿着正确的道路走下去。

　　第三个问题：对中国员工进行培训方面和你在澳大利亚或者和在美国培训方面有什么独特的难点？在美国干了四年，我的印象是在中国员工和美国年轻人之间并没有什么不同。但是侧重点不同，在美国强调团队协作，还要从美国历史当中来找例子。当时工厂设在堪塔基州，是一个乡村的地方，那边有一句标语叫联合自强，分而崩溃。在独立战争之后，堪塔基州认为合则生分则死，这样的思维灌输到我们在堪塔基州丰田员工的头脑中，美国历史当中有很多很好的例子。比如在东海岸在美国建国之前有很多的社区自治，在中国要去做员工培训的话，也要从中国历史当中发现发掘很好的例子张显丰田的理念。这样在培训年轻人的时候，如何来寻找一种更为合适的方式，比如寻找历史当中的例子，让年轻人感觉到熟悉、亲切，这是我们设计上的区别，其他基本上没有问题。第二如何确保中国员工能够留在丰田，培训之后不离开丰田？因为中国工程师跳槽还是比较多的，比如说五年之后就要求升职和加薪，市场力量不可避免的，在美国堪塔基工厂，每年会流失40到60名工程师，同时也会招收到同样数量的从别的公司跳过来的年轻工程师。年轻人想看一看不同的世界，在一个公司干了五年，只是想去寻找一份不同的感受，这个我并不担心，因为在培训之后，有些人可能要去跳槽跳到别的公司，我就说祝贺你，恭喜你，就算了。如果是五年之后跳槽的话，就没有什么担心了。而且公司并不是人们跳槽唯一的原因。我在中国做了五年半了，时间跟我在堪塔基工作的时间差不多，我发现公司文化的力量很大，因此我每到一个地方进行企业文化建设，比如我们搞圣诞晚会，搞运动会，在企业内部有刊物，经常在午餐的时候跟员工去聊天。这些因素比工资更为重要，对于年轻人他们选择去留的时候影响更大。就是我们要用人情来留人，这比公司留人，待遇留人更为重要。谢谢大家，我必须要离开了。

　　付辉：再次感谢矶贝匡志先生，因为他要赶飞机，所以不得提前退场。接下来继续按照我们的议程走，先请童总回答一下我们的问题。

　　童东城：给我提的问题归纳成两个方面，第一个方面是过去的两年东风的市场份额有所降低，是否原因过多以及自主开发的问题，第二个问题有个国际合作的问题。过去两年看东风有限的市场份额，看中国汽车工业增长和降低的地方，在中国汽车工业过去两年，所有增长的地方我高于行业增长，乘用车增长高于行业增长，客车特别是中型客车始终保持行业增长的前排。行业降低的是中和重型客车，特别是中重型客车，我跟行业降低的情况是差不多。行业还有一块是增长的，在重重型系列是增长的，这块严格意义说东风过去没有这个平台，东风经过三年的努力，今年的5月18号东风推出了新一代的完全全新平台的天龙系列，我们在这个领域里有一席之地，东风天龙的推出将改变中国重型卡车的整个市场格局。第二个同沃尔沃在谈合作，我想东风历来就是一个开放型的公司，现在叫国际化公司，确实在欧洲，在美国的媒体上，听到了一些关于类似的问题，国际上知名企业表达了想与东风就商用车领域的想法，从东风来说，愿意和世界任何一家知名企业共同去讨论一些问题，至于说某一个公司什么什么情况，在这里不做回答，因为东风愿意和国际上任何一个知名的企业去讨论问题。

　　关于自主品牌的问题，今天我的讨论当中谈到的一个很重要的问题，东风有限的自主品牌应该说就是东风品牌，尽管这个品牌是东风母公司导入的。商用车这块是由母公司导入的，东风有限有责任有义务扩展、维护和提升东风品牌。这三年以来，在东风品牌自身自主品牌的业务层面，应该说投入比过去大得多。而且效果体现了我们的维护、提升和发展。关于乘用车的自主品牌的问题，这是东风集团正在讨论的问题，作为目前东风有限来说进入第二个阶段，也就是说由2003年合资之初的扶持型国产化，从日产导入技术，我们进行生产。目前进入第二阶段就是开发型国产化，就是我开发型就是基于中国的商品必须符合中国的国情，符合中国的道路环境，符合中国的法规以及符合中国个人所使用的喜好，进入第三个阶段根据全球不同地区细分市场的特性从市场调研开始，一直到最后的市场投放，采用同日产全球同步。在这里还是导入日产品牌，没有什么说的。但是在母品牌下的子品牌这种关系是作为东风有限这块是要不但再进行拓展的。比方说商用车母品牌东风，子品牌东风天龙，东风大力神，这个子品牌是合资公司秉承着母公司的优势，拓展相关品牌。

　　第三个问题东风在零部件零部里有没有海外事业或者整车有没有海外事业的想法？中国的商用车源本中国的乘用车发展得历史早，近几年在商用车领域的海外市场不断地在拓展，自主品牌的乘用车也开始进入海外市场，严格意义说中国的商用车进入海外市场在过去五年前剥削东风也是这样，只停留在一种急于出口，所谓急于出口有定单我就做。现在国内的商用乘用车纷纷将海外出口问题作为战略来进行实施，同样东风有限从今年开始将我们过去的一种进出口公司，一种贸易性质的公司而改变为海外事业部，就是将简单的商业贸易而改变为我的一种出口战略，我相信在不久东风有限的海外事业将会得到更好地发展，也欢迎各位朋友在海外事业当中和我们进行合作，无论是零部件还是整车。

　　付辉：代表新汽车杂志问童总一个问题，现在跟雷诺汽车的合作进展到什么程度？

　　童东城：我们和雷诺的合作最早源于1978年。我们采用了雷诺的发动机，那个时候国内部分市场需要这种柴油机，近期应该说我们和雷诺的合作是在2003年签订的关于发动机的技术转让合同开始，到现在为止，发动机的合作已经取得了成功，在今年的5月18号发动机世界顶级技术的发动机已经投产了。围绕发动机深层次和培训的合作，在技术上，在零部件的相关的海外市场、国内市场也好，做进一步深层次的市场合作。

　　付辉：我们跟雷诺合作乘用车项目，前一段时间，有各种各样的说法，能不能给我们介绍一下。

　　童东城：在东风有限范围内，还没有这个信息，东风有限和东风日产的商用车、乘用车合作。

　　付辉：跟日产合作的时候，在商用车这方面有没有打算把日产柴更多的东西引到中国来。

　　童东城：日产柴合作源于80年代，到现在为止我们集团同日产柴油有一个合作，在中国杭州有一个日产柴，我们公司层面同日产柴合作东风天龙，东风大力神在技术层面有一些合作。

　　刚才德尔福先生陈先生谈到了关于人才的问题，引进高水平的人才对于我们本地企业来说和合资企业、外资企业来说，三种企业状态下问题是共性的，无论是独资企业还是合资企业还是本土企业，高水平的人才对我们企业未来发展的一个基础。如果说国内的企业要想完全进入国际或者在国内竞争当中取得优势的话，没有高水平人才不行的，要想进入国际，没有国际化的思维、思想、理念，说到底这种水平，也到不了国际市场去玩。作为东风来说，今天的东风和过去的东风已经发生了很大的变化，在东风集团下有东风尼桑国内目前最大的汽车板块的合资公司东风和法国PHC集团的合作，东风和本田的合作，东风和悦达起亚的合作，东风和美国康狮的合作，应该说已经确认了东风不是中国的东风，是国际化的东风，在国际化背景下没有高水平的人才，没有国际化的人才肯定难以支撑我们的。

　　付辉：下面有请陈锦亚先生回答大家的问题。

　　陈锦亚：提给我的问题是用英文提的，还有一些是用中文提的。为了能够准确地保持两套问题的准确性，英文提上来的问题我用英文答，中文提上来的问题我用中文答。

　　问题一：您认为中国本土的厂商什么时候才能够真正地自己去设计中国品牌的产品而不是去沿用外商的设计，能不能给一个时间表？这个问题很多人都问了，特别是其他国家的人士也经常问到这样的问题。首先我作为德尔福在中国的代表，在过去十年当中一直在中国，在中国、新加坡、日本、马来西亚和其他国家都有广泛的经历，首先要说并不是每家中国厂家都在沿用其他国家的设计，并不是每家公司都在沿用、模仿，而且我们也知道在这方面已经引起了一些打官司的情况。如果让我来做一个预测性的时间表的话，这是很危险的，很不可靠，比如什么时候会做到哪一点，根据我在过去十年当中在亚太地区的经验，我看到有一些国家的汽车工业从沿用抄袭的模式发展到了主动去立法禁止抄袭，几年前有人问我同样的问题，我举了一个例子，7年前在新加坡，去了新加坡的一家大型百货公司，我要买一个软件，这个软件花了我70新元，买完这个软件之后，店员问我，你为什么在我们这里买这个软件，你应该去另外一个地方，我说有什么区别吗？那个店员告诉我，你到另外一个市场去买，花5块钱就可以买到了，因为那是盗版。当时w2000刚出来的时候售价是700美元，但是在黑市上花100新元就能买盗版了，等我去年再去新加坡，买盗版那个楼不在了。再一个例子，20年前韩国的时候，带着客户去，当时是律师，当时在韩国买了好多假耐克，现在再去韩国，绝对没有仿冒的耐克了。现在在中国的大街上有人卖假的劳力士表给你，将来随着中国经济的进一步发展，假的劳力士也会消失。有两个原因，第一个原因人们渐渐理解到知识产权确实是一种权利，这种权利是必须得到尊重的，在中国文化，我们认为产权是有形资产权利，不太理解知识是一种产权，现在人们看到知识产权的价值的时候，开始懂得如何尊重知识产权了，随着国家的发展，对知识产权越来越尊重。第二个因素越来越多的本土公司自己也研发产品，不希望自己的产品被抄袭，被沿用，本土的很多公司成为反抄袭，反侵权的主力。现在看一看关于侵权的官司，80%以上的原告实际上是中国本土的工资，因为随着中国经济进一步发展，很多中国公司要求保护好自己的产权，我拿不出时间表，如果足够有勇气的话可以说在今后五年当中这种抄袭现在，就算不会消减为零的话，也会被缩减到不到目前规模10%的水平。这是我的预测，当然我不能够进一步去细化我的预测了。

　　看一下USA Today上面的调查，在美国这样的国家也有盗版、抄袭，美国有20％的CD都是抄袭或者盗版，有一篇文章是介绍了其他一些国家的盗版抄袭的情况，这个问题在中国确实是一个问题，但是中国的政府有关部门和中国本土公司已经意识到这个问题的存在，而且在采取措施，我认为这个措施会很快地在很大幅度上得到解决。

　　第二个问题，不太能够听得懂，什么叫避免政府的猜疑？我们要把它放到上下文当中看，避免政府的猜疑，我谈的是在并购的时候，我们谈到并购的时候，中国不久会推出反垄断法，而且在行业领域当中，中国政府不希望外资来做别购得，投进来的。有的时候一些外资公司在中国做并购的时候，可能会受到中国政府的怀疑，到底真正意图是什么，美国政府也是一样的，美国政府已经多次拒绝中国公司去收购美国的企业。我们做一个对半分的回答。

　　第三个问题：关于合资企业出后和民营企业走向世界的问题，在中国的合资企业同样拥有劳动力成本优势和其他技术优势，民营企业走向世界的优势在哪里，民营企业如果想走向世界可以用哪些方式？在我的报告中说到对本土企业有五个挑战就是质量和低成本的平衡，达到高行业标准就是行业高标准，产品高标准和怎么样克服原材料成本增高的问题，还有留住人才，以及目前中国的税收体制，就是对国外企业的税收和国内企业的税收，以及在全球扩张中企业的高级管理人才的全球观，这五个是挑战，同时也是一种解决问题的方法隐藏在里面，这里我认为如果把这五个重点问题看一下，解决的话，很多问题就解决了。至于说哪一种方式更适宜民营企业走向世界，就好象说哪一种舞蹈的姿势更优美，很难说哪一个方式更适合，用奇瑞的经验来说，奇瑞有当地代理的方式走向世界，用当地生产的方式走向世界，用出口的方式走向世界，条条大路通罗马，只要我们能够用最适合自己的方法，用最好的产品，用最佳的时机，用最好的人才进行销售，进行推广的话，我想机会会很多。

　　问题：您刚才讲得人才得天下，德尔福到底是怎么去做到得人心呢？刚才如丰田的同事所说，东风的同事也讲到过我们要建立企业文化，讲德尔福就讲它的口号是大公司小家庭，也就是说我们要创造一种员工能够生存并且取得成功的工作环境，我们不希望说人们离开了德尔福，觉得这个公司太糟，老板太蠢，这个不应该成为人离开德尔福的原因。另外给员工职业生涯的道路，让他们觉得自己在这边有所作为，不要给他们一个玻璃天花板，让他们觉得没有未来，不要他们看到很多外国的洋面孔在公司当中，我们的人员外派政策也考虑到这样的因素，因为员工就看，反正老板换来换都是外国人，这样他觉得自己没有未来了。另外我们强调培训，虽然培训是冒风险的，我们只有通过培训，才能提升人们的素质。另外待遇留人，要给符合行业标准的待遇。

　　问题：新业务将剥离大量核心业务，对这项业务的重大调整是否意味着德尔福将对未来行业发展趋势的判断，这个判断是什么？回答这个问题，德尔福在做重大调整是有几个原因，一个原因是德尔福总部在美国有破产保护，更重要的是一个企业如果要想成功的话，要在目前情况下从今天的德尔福走向新生的德尔福，走向真正的成功的德尔福的话，最关键的问题是要跟着世界汽车潮流的发展，汽车世界潮流是四个方向，在座的各位恐怕比我懂得更多一些，我觉得这四个方向决定德尔福为什么会保留这些核心业务和去除那些非核心业务，第一节流，得二是环保，第三是安全，第四是娱乐， 从这四个方面看德尔福的核心业务和非核心业务的关系，在重新调整过程中得到很明显的体现。

　　付辉：感谢陈锦亚先生。大家都辛苦了一中午了，非常感谢主办方和赞助商给我们提供了丰盛的午餐。

(责任编辑：刘杰 )