薛旭：临时来做了一个简单的报告，正好刚刚在上海通用做了一个350人的经销商培训。

　　上半年的状况和下半年的分析贾老师已经讲的很全面了，下半年肯定是一个日子很难过的阶段，因为上半年我们的增长速度太快，把潜能都释放过来了。

　　我想谈几个问题，我觉得目前的品牌战略还是存在很大的问题的，这跟我们的经销商有很大的关系。为什么呢？厂家依靠品牌完成销售的难度很大，从我自己分析中国目前的汽车品牌来看，整体来看应该说没有找到方向和出路，基本上把跨国公司现成的模式搬到中国来，但是效果不明显，最后的结果形成这样的状态，在国外什么样子在中国也是什么样子，没有突破性的变化。从目前中国排在前几名的品牌看，通用、大众、现代、本田，应该说都是在中国市场当中或者在国际市场当中有影响力的品牌，没有看到哪个品牌通过中国市场的营销和变化改变了在全球品牌的竞争位置和竞争状态，这说明我们现在品牌的思路和品牌的方法同中国本身市场的特征和特点，应该说吻合的不是非常好，这导致大家在短期之内谁都很难依靠品牌和产品真正实现销售的大规模冲突。

　　品牌理论化我觉得最大的问题在于，我们现在没有搞清楚在中国这样一个发展中国家，你是强施品牌还是弱势品牌，营销上就有很大的差别。目前大家都是采取强势品牌的营销模式，但是从目前的实际情况看我个人认为应该是相反，目前大多数的商品还是没有品牌优势的，现在绝大多数品牌除了宝马、奔驰这样的品牌可以算强势品牌，大部分品牌应该算是一个弱势品牌，但是我们从操作上来看，基本上都是用强势品牌的战略，像这次佳美广告出现在中国经营报的四个版本，价格拿的很高，这种方式从中长期来看我们认为难以形成有持续力的品牌操作模式和品牌影响力，很快就会失去势头。

　　我们应该记得福特在2004年推出美迪欧的时候，也形成了高品牌的定位，这是一个误区。在这样一个误区背景下难以拉动销量的上升，就就出现一个问题，导致品牌和经销商的关系：

　　第一，依靠经销商的关系，完全依靠经销商卖，能卖多少卖多少。

　　第二，广种薄收的价格。现在的经销商卖不到我们销售的量怎么办，大量的发展经销商，大量的招聘新的经销商，甚至有个别的厂家把招聘经销商作为自己扩大销售的主要手段，形成典型的炮灰战略。能不能持续稳定的操作下去不好说。双赢战略，今年应该说刚刚开始，我听刚刚几个厂家说的，按订单生产，这是一个从来没有的突破，过去我们都是按目标生产，年初要干多少先把东西做出来，逼着经销商吃掉这个销量，吃不掉就要对经销商采取各种各样的措施和惩罚。目前为止大概全国各大品牌当中，亏损的可能差不多有接近40%到50%，尤其像大的一级城市竞争更加激烈。

　　这几种状态实际上是有普遍性的。上述状态我觉得主要说明企业存在的几个问题：

　　第一，市场策略缺乏。到底我们品牌要面向什么样的市场，应该说没有一条很清晰的战略。比如我们在通用我觉得别克荣御卖的不理想，别克荣御属于国内豪华车当中最长的，但是卖的非常不理想。怎么解决这个问题呢？我觉得相关的市场策略还不是很清楚，奥迪过去做的很成功，一直在观测，面对宝马进入中国市场之后，它怎么重新树立自己的品牌，让奥迪真正在中国获得成功，我觉得也是现实的挑战。

　　第二，厂家对经销商也没有一个有效的管理、支持和控制。我们现在经销商要想挣钱，先得保证厂家挣钱，经销商要亏欠厂家就不管了。比如我们零部件控制方面控制的还不错，但是真正帮助经销商赢利方面做的还不是很好

　　第三，地区品牌操作策略。各个厂家从我来看还没有一套有效的能够在地方启动市场的战略，过去我做一汽大众做了六年，我们从来都是北强南弱，从来没有真正的改变，应该说一直没有有效的解决有些区域销量上不去的问题。实际上你会发现，同样一个品牌在中国不同区域销售的不平衡是存在的，这种不平衡深刻的反映出我们在各个地区上缺少有效的品牌操作策略。今年我听王枫介绍，他们开始把权利下放，我觉得不在于权利下放，在于拿出办法，如果没有手段、办法，成为SBU也不会从根本上解决问题。

　　经销商怎么办？我觉得这是非常实际的问题：

　　第一，产品销售要创新。现在实际上厂家压力很大，大家亏损也很多，在同一个城市不打价格战基本上卖不出去，最后把价格拉到利益拉到底为止。怎么办？只要厂家销售还是采取高压的政策，以超过市场的容量来做，经销商是赚不到钱的，这是毫无疑问的，这个局面是不会改变的。你怎么办呢？得变相挣点儿钱，怎么挣？比如让点儿别的东西，比如价钱一万的东西可能成本只有2千元买的，这样实际上可能中间还是3千元钱，这就要靠大家想办法了，就是你能不能拿出一套在目前降价销售下的有效方式。

　　另外，想出独家经营的品牌。你可能不敢想，什么品牌在中国都有地方卖得好的。最近刚刚参加了华普的座谈会，当时听说华普在长春卖得好，一个月卖六七十台，而且从来不让价，一分钱不降，还照样卖的火火的。为什么？就这一个经销商就做这一个产品，就不降价。第二，采取了一系列宣传品牌的做法，找到一个邮电，重点宣传这个优点。不知道大家在座的是不是用这招，不知道，但是目前经销商面临一个整合的问题。我们培训了大概全国500多个4S的品牌经理，最后总结出在大城市不见得挣钱，在宝鸡，在你想象不到的晋中，这些城市，都赚钱，北京、上海不见得赚钱。你放在一个穷乡僻壤里可能觉得不会像广西那样的城市赚钱多，但是整个赢利状况非常好，因为只有他一家，凡是一个品牌多个经销商在打的地方，几乎不太可能挣钱，这也是一个规律。

　　第二，服务盈利创新。我觉得是很大的突破。现在我们做了一个全国性的总结，服务利润已经占到经销商利润的80%以上，这是根据我们目前初步的当然是不完全的调查，就是我们接触的学员当中他的4S店年收入80%来自于服务和保险的收入，这已经成了他的核心利润了，所以北京在服务和保险上不赚钱基本上没有什么可能性冲破，所以服务盈利变成一个主要的手段，怎么样通过服务做更多的创新，怎么把顾客牢牢的锁在你的店里，这是根本的挑战。

　　现在大家都知道，低端车过了保质期以后回到店里服务的只有30%左右，大部分选了路边店，对4S店有工具感，觉得4S店是比较宰人的地。至少我有一条办法可以教给大家，不要立足于一台车要挣多少钱，而要立足于吸引每个客户来你的4S店。最近我修奥迪车，我到4S店，我的司机去给我打个电话，说换一个东西8千块，后来我正好讲课，认识了一帮天津卖奥迪的，说在我这里修2千块就搞定了。这时候我就想到跨地区的竞争，天津的就可以向北京挑战。结婚都可以跑到天津去结啊，为了省高昂的费用，所以服务业可以创新，可以动脑筋，就是你要想办法拉住每个客户。

　　我一直讲一个案例，去年有一个奥迪的，不知道哪家，他后来报章说，今年修一个东西8元钱，以后就在那里修，说这里便宜，货真价实，这次收8块可能下次收80也踏实一点儿，深化客户价值链是重要的问题。现在我们的服务主要还是体现在修车，然后做一点保险，是不是只有这么多呢？完全不是。

　　最近北京有一家4S店开了一个大规模的精品商场，天津有一个上海通用开的大规模的俱乐部，邀请了两个著名的香港歌星，有一个周华健，在天津一个3万人的体育场举办了一个大规模的用户演唱会。这些说明什么问题呢？我相信投1个多亿开发大型的俱乐部一定有他的考虑。我们想一个问题，汽车这是一种生活方式，不是交通工具，买汽车是因为我们要用汽车改变我们的生活，而不是说解决了我们的交通问题。既然是一个生活方式，我们就要深入的研究，我们作为一个汽车的4S店能不能够把它真正的变成一个社会大众汽车生活方式重要的价值的创造者和支撑者，最后提高综合服务价值，开发后汽车服务。

　　4S店我可以断言，4S店我们的竞争还只限于卖车的竞争，再过三到五年一定会到大规模的服务竞争状态。这点我相信今天所有的经销商都没有想到，服务有没有可能赚钱？完全是有可能的，也可能很快，三五年以后。我听到天津的同志给我讲，现在我听到有人在廊坊建立大规模的综合服务中心，可能专门做高水平服务的园区，地价很便宜、交通很方便，比如现在的奥迪8千元拉到3千元，甚至厂家想控制零部件将来也会受到反垄断法的限制，反垄断法起草的一个主要的专家是我的大学同学，我们讨论过几次，其中有一个就是斩断零部件厂家的控制，因为欧洲已经实施这个政策了，就是汽车厂家不能控制在什么地方采购零部件，只要满足顾客的要求就可以了。

　　最后有几个管理创新是必须的：

　　第一个管理规范创新。现在很多企业提出搞发展战略，我说你不要搞了，先解决基本的管理规范问题。现在开了一个店，某种层次上像开了一个餐馆一样，能不能把基础的服务达到麦当劳的水平。麦当劳把最传统的产品做成世界五百强，靠的是高水平的管理规范，理论上一个汽车的4S店完全可以成为世界五百强，当然目前比较渺茫，至少你的管理要高度规范。

　　第二，汽车开发的创新。目前是厂家的管理，但是厂家已经基本到山穷水尽的地步了，4S店如果能够相对独立的经营，创新还是很容易的。

　　第三，服务满意的创新。如果你能把满意的客户抓在自己的手中，也能实现突破竞争。

　　第四，客户管理创新。这次我在上汽做了培训和调研，我们基本上没有客户的管理创新，这是大的机会。其实4S店有点儿像航空公司的座位，只要飞机起飞你的边际成本没有的，哪怕多拉一个人挣十块钱就是十块钱。

　　现在我们最大的敌人并不是厂家，也不是其他的4S店，而是街头的快修店，甚至是街头的小店，这些人都把相当一部分客户抓走了。总体来看客户关系的管理和创造仍然是有巨大的机会的。

　　最后，真正成功靠独特的服务组合体系。最后你会发现，4S店应该变成消费者汽车生活的保姆、汽车生活的伙伴、汽车生活的朋友，对他来说作为4S店和客户的关系不是一次服务的关系，而是终身汽车生活的一个解决方案的供应商。只要客户有问题，只要跟车有关系全部交给你解决，他会把相当一部分生活的某些时间跟你联系在一起，我觉得这才是我们最后4S店能够在这个行业内长治久安的根本方法。

　　主持人：我相信在场的很多经销商朋友肯定有问题要跟我们的薛旭老师沟通。

　　听众：刚才你提到汽车是一个生活方式，不应该只是交通工具，这个理念是不是因为现今中国汽车市场的结论？

　　薛旭：这倒不是，因为我觉得从汽车这个角度来看，真的涉及到生活的方方面面，有汽车可以开拓很多新的生活内容和生活价值，所以我觉得从全球来看应该是这个样子，中国现在应该向这个方向发展。

　　听众：但是在北美，因为我在北美生活过，没有这种观念，汽车是一个交通工具，而不是一个生活方式，就跟每个人都有自行车一样，到那个时候自行车不是一个生活方式。

　　薛旭：实际上这个角度看你怎么看，就北美来说汽车改变了很多，一个最大的问题是郊区，过去大家生活在城市里，我们的生活以城市展开的，从过去的20年来看已经发生了革命性的变化，现在真正的中心转到了郊区，城市的主要商业中心都是凋零的，主要的商业中心都搬到了首都。

　　我们住在美国的时候，那片有最大的中海岸的购买商场，那个其实是在郊区，从这个角度上看也发生了很大的变化。

　　听众（上海通用的经销商）：您刚才提到了创新这块有两个创新，一个是产品创新，一个是管理创新，对于我们现在来讲4S店您觉得是哪个创新我们更需要看中一些？

　　薛旭：实际上这两个是互为因果关系的，首先你在战略上要决定去做什么，第二你要做到必须在管理上有突破，所以我认为管理创新是一个基础。比如我这次给上海通用做完培训，我们现在跟大家沟通很多，我们发现大家的操作管理有好多不规范的地方，实际上无端的流失了很多的客户。每个客户到你店里来就想买东西，要把他留住挣多挣少都是钱，现在汽车的销售每一个销售者都有一个预期，他的预期其实很高，并不是现在像买个萝卜一样花两块钱，因为某一个小小的几十块钱或者是一点点差异最后流失这个客户实际上是很不值得的。所以从这个意义上管理创新是基础，先把现在的市场做好，下一步再怎么在每一个客户身上为他创造更高的价值，获得更多的收益。

(责任编辑：杨文)