他曾是日本第二大汽车制造商——日产公司的高级副总裁，为了全力投入与中国的合作，他离开了原岗位，在中国的山沟里度过了1000多个日日夜夜，领衔打造一个中国最大汽车合资企业，为中外合资企业摸索了一条双赢之路——

　　背景资料

　　成立于2003年6月的东风汽车有限公司(简称“东风有限”)是国内首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的最大中外合资汽车企业，也是东风、日产倾力打造的一艘汽车产业巨舰。该公司选用外国人做总裁，在中国20多年的改革开放中尚属首例。

　　2005年，该公司旗下的东风日产乘用车公司全年共销售整车近16万辆，年销量净增近10万辆，增幅达160%。东风日产不仅重回国内轿车十强行列，同时还创造了2005年业界同比最高增长速度及营业利润率第一的骄人业绩。然而，此前一年，这家合资公司还在遭遇业绩不佳的质疑——2004年，它只卖出了约6万辆日产轿车，同比下降6.6%;其位于广州花都的乘用车生产线甚至一度停产，员工的士气跌入低谷。

　　在扭转局面的过程中，来自日本的公司总裁中村克己功不可没。这位东京大学航空专业的硕士生，来中国前曾是日产的高级副总裁，执掌东风有限的“帅印”后，被日产公司总裁戈恩宣布免去在总公司的所有职务。没有退路的中村开始了他艰难的中国之旅。

　　七访中村克己

　　作为迄今为止我国最大的汽车合资企业的老板——东风汽车有限公司总裁中村克己，一直在探索和实践着如何建立“和谐企业”，走向双赢之路。然而，由于中日文化、社会制度、企业体制，尤其是思想观念、经营理念的种种不同，这条通向成功彼岸的路充满坎坷和艰辛。一路走来，中村有过困惑，遇到过意想不到的难题，但凭着坚韧和信心，他硬是挺过来了。在中国经历的三个春秋，他一步一个脚印，一年一个台阶。这期间，笔者7次采访过他，

　　现他一次比一次坚定，一次比一次自信，脸上的笑容也一次次增多。第一次采访中村是在十堰至武汉的火车上。车上其他人多进入梦乡，忙碌一天的中村虽十分疲倦，却耐心地配合我完成了采访。当时他给我的印象是:谨言慎语。

　　第二次见中村是在武汉机场。坐了一夜火车的中村，冒着大雪赶往青岛开会。空荡荡冷清清的餐厅里，我简直不敢相信坐在对面的中村，竟像我一样就着咸菜喝着小米粥吃着油条。望着冒雪登上飞机的中村，我感受最深的是他的执着和刚毅。

　　第三次见中村是在上海。当时上海正发起“抵制日货”的行动。我们坐在正大广场一家环境非常优雅的餐厅里，中村望着黄浦江对岸繁华的景象，眼睛里流露出一丝忧伤。他觉得上海与东京非常相似。仿佛就在那一瞬间，他想起了他的亲人。那是他第一次同我谈起他的妻子、女儿及儿子。当时他给我的印象是:疲惫而压抑。

　　第四次见中村是2004年末在上海国际会议中心。出席“亚洲管理创新十大新闻人物奖”颁奖典礼并代表十位获奖者发言的中村，并没有因为获奖而特别高兴。当时，他正与7万员工经受2004年年末这个“严冬”的考验，写在脸上的笑容却掩盖不了他内心的焦虑。

　　第五次是在北京京都信苑宾馆。此时的中村让我刮目相看。席间，他举着酒杯频频敬酒，还拍着肚子告诉在座的记者，来中国两年，东风的乘用车打了个漂亮的翻身仗，自己的酒量也见长，腰围超过了夫人规定的尺寸，回去准备写检讨。此时的中村很风趣幽默。

　　第六次见中村是在武汉。 在东风有限举行总部及商用车技术中心新址落成仪式上，我聆听了中村的发言。新闻发布会上，我也与他进行了对话。我发现，眼前的中村不仅很有魅力，而且非常自信。

　　第七次见中村，是在今年6月23日。由于在武汉采访中村未能如愿，善解人意的中村怕我失望，主动提出他6月25日来京时愿意接受我的专访，并将酒店安排在离我办公地非常近的嘉里中心饭店。当时他给我的印象是:真诚而随和。我们像朋友一样进行了近两个小时的长谈。

　　如何当好7万人的教练

　　记者:东风有限成立已经3年，一个外国人把7万人的特大型国有骨干企业改造成国际化的企业，在目前中国20多年的改革中，好像还没有先例。3年来你到底做了些什么，最大的收获是什么?

　　中村:我刚来中国时，对能否管理好一个7万人的企业心里没有底。回想这3年来，我主要做了以下几件事:一是树立一个目标——“2的3次方”(销售台数和销售收入都呈2倍增长，利润率达到2位数)中期计划。二是树立员工的自信心。三是导入一些基础的管理方法。合资公司成立之初，我发现有很多不尽如人意的地方:为什么生产线停工那么长时间?为什么产品的不良率那么高?为什么业绩上不去?为什么人员会富余?为此我们导入了QCD管理(质量、成本与交货期的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品)。开始时，工人不理解，认为我们是挑毛病，其实我们是在找问题，确定一个个攻关课题。

　　3年来我收获很多，最大的收获是认识到了两种力量——沟通和集体的力量。沟通的力量将产生内部摩擦的几率降至最低。沟通是凝聚团队力量的法宝，是企业组织建设的润滑剂，可以提高管理的有效性。东风日产的员工进行交流时就产生了一种力量，这种源于沟通的力量使大家相互启发，加深了对目标任务的认识和理解，使东风有限的管理团队在战略意识上达到了高度统一。

　　集体的力量帮助我们实现目标。要实现东风有限真正向国际化转变，单靠我一人不行，只靠8个经营管理层的领导也不行，要依靠全体员工，靠7万东风有限人的共同努力。这就要求我们在沟通的基础上建立共同的价值观。只有树立了共同的价值观，确立了共同的目标和方向，才能调动大家的激情，鼓起大家的干劲。

　　记者:所谓的沟通融合，也许是一种说法而已，你的中国合作者都有着强烈的中国情结，按他们的说法是“东风情结”，这与你的国际化视野有一定的差距，你怎么改变这7万人的工作习惯?

　　中村:任何一个热爱自己公司的人，都会有这样或那样的情结，可以理解。东风走过了30多年的历程，聚集了一批优秀的人才，突破了很多障碍，创造了很多业绩，这既是日产看重的，也是东风人引以为自豪的事。如果将这个称为“东风情结”，我认为并没有什么不好。任何员工都有优越感，认为自己是最棒的，充满自信与活力，不是一件坏事。但优越感过了头，自满就不行了。一个人不能骄傲，一个企业也如此，当你称老大之时，也许就是衰退之日，这样的例子很多。

　　记者:作为合资企业的总裁，最大的困难可能是人与人之间的沟通与磨合，东风日产从最初的矛盾重重到现在的步调一致，你是怎么化解矛盾、搞好协调的?有什么具体的心得体会?

　　中村:日产与东风合作的领域非常广，我们公司的副总裁相当于其他合资公司的总裁或总经理。我们合资之初确实有不和谐的地方，我亲临现场，要求助手必须找出中日双方之间的矛盾所在。我们向包括高层管理人员在内的所有员工发放了调查问卷，双方高层开了两天的封闭会议，结果发现，是工作方式的不同造成了双方的冲突。即日产管理严格按计划遵循规则的工作方式与中国员工灵活多变的工作方式产生了磨擦。于是我们共同制定了一份双方认可的《行动纲领》来统领大家的行动。为了调动大家的积极性，制定共同的目标非常关键，比如说当我们划着船驶向一个岛屿时，到达岛屿是我们的目的。划浆的方法不对，浆太长了，与水面接触的角度不妥，大家划船时节奏不一致，舵掌得不好等等，都会影响我们前进的速度，但只要我们目标一致，同心协力，及时做些调整，就能克服一切困难，最终到达目的地。为此，我们要放弃日产那些不适合中国国情的市场观，也要放弃东风有时决策靠拍脑袋的做法。放弃中日双方不合理的做法，目的只有一个，就是实现东风有限企业利润最大化、收入最大化、用户的满意度最大化。企业利益高于一切，这是我们制定《行动纲领》的准则。

　　绝不能搞“一言堂”

　　记者:中国国有企业的用人，尤其像东风有限这样在山里一呆就是30多年的国企，“近亲繁殖”现象比较严重，据说从十堰到武汉的火车上，你不能谈论东风的人和事，说不定旁边就有一个他们的亲戚朋友或熟人，一点小事被“转播”开之后，弄得上下沸沸扬扬。你如何改变现有的用人机制，并从根本上实现你提出的KPI(关键绩效)考核?

　　中村:东风有限组建之初，我们将工资、人事制度的改革与财务制度的改革并列为改革的目标之一。对人事制度的改革，我们讲究透明度、合理性，并坚持收入与业绩挂钩。公司组建伊始，有好多地方不清楚，如财务不清楚，成本不清楚，人在哪里上班不清楚，费用支出总额不清楚。通过改革，现在每个月，每个分公司和子公司的人数报表、支付多少一目了然。东风有限的人员选拔、任用不是个人说了算，而是集体决策，由人事委员会决定。部长以上的人事任命，由公司最高经营层决定。我个人用人多遵循求实的原则，将合适的人放到合适的岗位上，用其所长，避其所短。有的人以拥有权、行使权力为乐。我不是这样的人，权力是一种责任，我行使权力时慎而又慎，因为我要对公司负责，同时也是对自己负责。

　　记者:有报道说，你在日产是出名的严厉、强硬。但东风有人评价你比较温和，作为总裁，你在人事上并没有绝对权力，人事权由中方分管。也有人这样说，你在乘用车方面有绝对权威，但商用车方面好像没有，就好像说“你只是乘用车的头，而不是商用车的头”一样。你觉得这样的说法有道理吗?

　　中村:拥有绝对权力，就像过去的皇帝一样，有人喜欢这样，也确有人习惯于一个人说了算。但我的做法是，绝不搞“一言堂”。我给自己的角色定位是:当一位“好教练”。我乐意做这样的事情:确立一个共同目标，将大家的心凝聚起来，将大家的干劲鼓起来，让大家朝着一个目标努力。对乘用车来说，我较为熟悉，有自信心去说服别人，似乎我对乘用车有更大的权力，其实这是一种误解和错觉。坦率地说，对商用车我不太熟悉，对中国的商用车市场摸不透，也不太清楚用户的需求，所以我花了更多的时间来学习。每到一地，我都要与当地经销商交流，了解当地的商用车市场行情。对东风有限5月份推出“天龙”，包括最后定价都是我拍的板，能说我不是商用车的头吗?其实，我对商用车是十分重视的，毕竟东风有限“三分天下有其一”。

　　记者:你打算如何改变人们的这种错觉?

　　中村:不打算改变。对一个人，对一件事，人们有多种看法是可以理解的。人们要说什么就让人们去说好了。别人的议论并不能左右我的行为，否则我将无法工作。

　　东风有限情深

　　记者:“2的3次方”中期计划明年底就要结束了，面对残酷的车市竞争局面，要完成两位数(10%)的利润难度很大，据说，如果“2的3次方”战略目标实现，你很有可能成为戈恩的接班人;如果这一目标不能实现的话，你打算继续在中国这个复杂困难的环境里呆下去吗?

　　中村:这是一个非常难回答的问题。“2的3次方”有三大支柱，三个目标，唯实现两位数(10%)的利润最难。不过，我们还有一年半的时间，我们正向这个目标努力。当然，目前能源、原材料的涨价，车市行情的下滑，对我们来说都是严峻的考验，不过我们始终没有忘记我们的目标，希望你们耐心等待。

　　如果完不成任务，我的情况会怎样，我现在也不得而知。仔细想想大概有三种结果:一是被日产召回，二是留在中国，最后是辞职。只要不是辞职，前两种结果我都能接受。坦率地说，我来东风有限是从“零”开始，至今已有1000多个日日夜夜了，我发现自己已深深爱上这家公司，并且对她的爱已超过日产，我非常乐意在这家公司继续干下去。我发现我也慢慢地适应了中国，最大的遗憾是我的中文没有太大的长进，不能与中国朋友自由交流。

　　记者:你曾经对媒体说，你最大的遗憾是感情无法宣泄，你常年只身在外，如何处理好工作与家庭的关系?你的家人理解支持你吗?你是怎样适应中国的生活的?克服了哪些困难?

　　中村:3年来，我确实与家人聚少离多，女儿已工作，儿子正上大四，每个人都很忙。我难得回家一次，每当我回家时，就提前命令他们:无论如何一家四口要聚在一起吃一顿饭。不管他们如何忙，都必须跟上我这个一家之主的工作节奏。在这一点上，我有点霸道，主要是一家人难得一聚。

　　对夫人我有很多内疚，孩子家庭全交给她照顾，里里外外一把手，很难。我给她的补偿是尽可能陪她去旅游。去年是我们的“银婚”，我破例申请了7天假，陪她到法国巴黎转了一圈。别人都以为我是一个“工作狂”，不顾家。其实，到我们这个年龄，结婚已26年，用你们中国的语言来说是，再美的东西也会产生审美疲劳。我们现在很好，小别胜新婚，每次见面都很开心。

　　每个人都有自己情绪宣泄的方式，比如我，经常走出去，跑市场，用与员工聊天的方式来排解自己的情绪和压力。首先我对中国的历史、文化有浓厚的兴趣，当与人们谈论这些话题时，我往往能忘却烦恼。中国有30多个省、市、自治区，3年来，只剩下6个我还没有去过。你不要以为我每到一地会去游览名胜古迹，你错了，一次都没有。我每到一地，就是去看当地的街道，与经销商交谈，了解当地的风土人情及当地老百姓的消费能力。希望我退休后，能带家人来补上游中国名胜古迹这一课。

(责任编辑：俞劲柏)