2002年6月2日大众汽车集团董事会董事、大众汽车集团亚太区董事比西霍夫博士在接受记者采访时表现出一种很强烈的自信：对于其他的竞争对手，与之相比，我们相信我们对中国有着更多更深的了解，这是我们自信和能够成功的原因。

　　他说，其实汽车市场的价格战早在2000年就已经开始，全球如此，中国也不例外。虽然大众一直希望能够在中国汽车市场拿到50％的份额，但也早就表示过，不会通过加入价格战的方式去拿份额。虽然大幅降价在短时间内可以使公司的市场份额上升，但从长期角度看，不会给企业带来可持续发展。“我想强调的是，大众不会用钱来买市场份额。”“大众一直在强调质量，我们说的这种质量中包含产品的、服务的、业务的各个方面，在这个问题上，我们执行的是全球统一标准。在价格问题上，中国市场与全球市场一样，我们执行的也是全球统一标准。我们希望让那些凡是购买了大众产品的用户感到物有所值。” 比希霍夫指出，大众汽车决心捍卫其在中国市场的领先地位。根据1999年制定的5年投资计划，大众汽车集团每年在中国投资5－6亿欧元。到2007年大众汽车集团计划在中国销售100万辆汽车。

　　上海大众德方副总经理曼弗雷德·海因彻不无骄傲地说：新来者若想分庭抗礼，会颇费时日。今后大众仍然要在中国坚持生产，这是长远的战略决策。海因彻表示，“我们在合资企业中的合伙关系目前相当不错”，“我们已经有了一个相当好的基础，我们希望能够把合资企业继续办下去。”“日本人和美国人都犯了错误，因为他们并不情愿向中国市场投资。”“我们有自己的供应商，我们解决了质量问题。现在，大众可以追求高产量了。”

　　2002年，上海大众和一汽大众共生产轿车47.06万辆，占中国轿车产量的43.14％（上一年为51.76％）。2003年，这两个公司的产量为70.76万辆，比上年同期增长50.36％，占轿车产量的比重为35.05％。2004年，大众集团在中国的汽车产量是63.47万辆，比上一年下降10.31％，市场份额下降到27.40％。2005年1－7月，两个大众的产量是26.29万辆，同比下降38.80％，市场份额减少到17.53％。与此相对照的是，1－7月产量增长幅度最大的是上海通用五菱（166.60％）、其次是上海华普（121.98％）、东风日产（103.63％）、北京现代（80.29％）、吉利浙江豪情（79.11％）等企业。

　　大众何以会在中国走到这一步呢？

　　长期市场垄断使大众对竞争严峻性估计不足

　　７０年代末，中国确定了发展轿车工业的战略决策，中国人开始向世界寻求支援，对世界了解甚少的中国人首先去找声名赫赫的奔驰公司，然而奔驰公司的产品固然好，但是“好车价更高”，中国人还享受不起。中国人也找到了丰田，丰田公司当时正在“得陇望蜀”，在美国站稳脚跟后把眼光瞄向欧洲，无暇东顾，因此大众公司成为首选的合作伙伴。在中国政府规定的三大轿车基地中，大众占了两个。１９９４年，上海大众公司合资合同签定１０年之际，中国政府发表了《汽车工业产业政策》，对争论许久的中国要否发展轿车的问题做出了明确的回答，中国的汽车市场也在做出明确的回答，９０年代初，中国的汽车产量曾经有一年增长近５０％，同时进口了３０多万辆汽车，而大众踊跃参观汽车展览的热情，似乎使人们看到了汽车市场高涨的潮头。这时许多汽车公司蜂拥而至，但是遗憾的是大门已经关闭，产业政策明确宣布今后不再批整车项目。

　　1994年以前，中国汽车市场一直处于供不应求的状态，汽车的价格在1993年达到最高，一辆普通桑塔纳可以卖到20多万元，而且还要托关系，走门子。90年代初，中国政府为了促进轿车国产化，曾经征收过国产化基金，国内其他企业由于产量较少，此项基金收取的很少，而桑塔纳由于产量高，收了几十亿元。“有了桑塔纳，走遍天下都不怕”这话比“有路必有丰田车”还牛。

　　在2002年以前，大众在中国的市场份额一直在50％以上，令其他汽车巨头艳羡不已，其地位没有受到有力的挑战。但是从中国入世开始，各大跨国汽车公司都到中国来了，垄断结束了，竞争开始了，但大众却显得力不从心。2002年通用公司在中国的出色表现使大众相形见绌。通用公司采取灵活的扩张战略，参股五菱，收购烟台车身，突破了原有汽车产业政策的规定，创造了新的模式，为新的产业政策所肯定。相比之下，大众在中国似乎没有大的举措。另外，两个大众中方高层管理人员的“出走”，也暴露出大众与中方合作者之间日渐加深的矛盾，特别是上海和一汽之间难以协调的关系令大众十分头痛，脚踩两只船的日子并不好过。现在上海同通用打的火热，一汽用丰田来牵制大众，大众将如何作为呢？年初一场点火线圈故障被中国媒体抓住小辫子，尽管很快平息下去，仍然反映出大众在融入中国社会方面仍然有大量工作要做。

　　拒绝参加价格战造成市场被动

　　2002年以来，中国轿车降价风潮迭起，大众采取不降价的策略，受到舆论的责备。莱斯纳认为“由于国内没有优质的钢材可用，加上国内高昂的零部件采购成本以及合资公司中外双方管理上的摩擦等造成的高昂日常运营成本等因素影响，跨国车商在中国制造一辆轿车要比国际平均成本高出20%，而日常运营成本是国际平均水平的8倍，车身制造成本是国际的两倍，占总成本60%以上的零部件采购成本要比国际平均高出50%。”尽管中国劳动力成本比日本等国便宜80%，但现在中国专业人才工资增长的压力很大，大众的两个合资企业职工工资在当地已经处于很高水平。这些当然是“充足理由”，然而树欲静而风不止，市场竞争的飓风终于撼动了大众的市场领先地位。

　　2004年5月17日，上海通用宣布旗下热销车型君威系列与别克GL8系列全面降价，最高降幅高达4万元。上海通用此次降价，造成了国产中高档车市场的巨大地震。大众公司在北京车展闭幕的那一天也宣布南北大众产品全面降价。

　　上海通用（通用中国）此次全面降价是一个战略性很强的动作，上海通用将此次降价行动冠名为“别克突破2005”，企业负责人声称是为了应对2005年进口车降价的举动，这当然是降价的目的之一，但是通用此次降价的战略意图更为深远。

　　中国入世以来，世界主要汽车集团（6＋4，因为现代集团最近成为独立公司）都已经完成在中国的战略部署，正在全速扩大滩头阵地，加大战略纵深，以完成自己的战略目标，因此竞争越来越激烈。从世界范围来看，近年来主要汽车公司的产量都在缓慢下降，只有丰田公司逐年上升，到去年取代福特成为世界第二大汽车公司，而丰田在三十多年前就已经把通用作为自己的追赶目标，现在看来超过通用已经不是不可能的事，丰田在中国的项目进展迅速，大有后来居上之势，通用公司不能不有所警惕。

　　通用在中国的战略布局体现了其力拔山兮的决心，和上汽的战略合作伙伴的定位使其如鱼得水，在国内的上海通用、上汽通用五菱、上汽通用东岳、金杯通用布局车型，市场覆盖相当大，携手上汽并购大宇给他们的战略伙伴关系又加上了一层砝码，加上通用系的其他公司，可以看出通用布局亚洲的战略目的。通用集团是在动员全球的资源来进攻中国市场，包括引进高端产品卡迪拉克、萨伯，引进雪佛莱品牌产品，动员大宇、斯巴鲁等公司的产品系列，完成在中国的一系列并购行动（包括最近整合金杯通用、山东大宇发动机等）。

　　应该看到，通用中国发动的这场降价战争，是全球汽车市场竞争的一个组成部分，不是局部的冲突，也不是短期的小战役，而是一场战略决战----得中国者得天下。相比之下，大众的降价比较被动。从2004－2005年的销售业绩看，通用价格打压的目的已经达到。

　　上海大众主要产品中，老产品普通桑塔纳显示了异常强的生命力，仍然在逐月上升，但是累计产量还是比同期下降了20％以上；新一代产品帕萨特B5月产量直线下降，6月只有283辆；POLO处于半停产状态，6月没有产量，改进的桑塔纳3000也没有预期的上升，高尔的产量一直在徘徊，唯有途安显示出产量上升的迹象。总的看，大众产品方面的优势被竞争对手压制了，除了普桑，其他产品都快从市场上绝迹了。2005年上海大众选择8月初降价，应该是整体形势已经到了非常严峻的关头。此次降价已经接近绝地反击，来得太迟了。

　　平台战略失败

　　2003年４月底，作为大众中国业务的最高决策者，亚太区董事长罗伯特·比希霍夫辞去了在大众集团的所有职务，包括大众汽车集团董事会中负责营销和销售董事一职。由于恰逢非典，国内媒体对此波澜不惊。

　　据外电报道，比希霍夫辞职是因为与公司ＣＥＯ伯恩德·皮切斯里德在公司业务策略上出现重大分歧。在今年４月的一次董事会上，两人进行了一场激烈争论。

　　虽然大众在中国的业务红红火火，但在欧洲和其他地区的销售并不理想。随着公司股票跌到接近６年来最低点，大众董事会内部的紧张关系也日益明显。2002年上任的皮切斯里德一直试图重振这个 “等级森严”的公司，并注入新的观念。比希霍夫的离职，意味着皮切斯里德剔除了公司内部一个对他策略的主要批评者，使他可以加快改革步伐。

　　过去一年中，大众公司内部正发生一些重大变化。前任ＣＥＯ皮耶希的“平台策略” 已被放弃。根据这个策略，汽车制造的平台充分共享。这一策略起初受到欢迎，但后来出现了两个主要问题。第一，市场营销受到损害，因为由于外形相近，客户将低档市场的斯柯达和西亚特与较昂贵的高尔夫混为一谈。第二，它导致推出新车型时，时而火爆时而冷清。2002年高尔夫败给了标致２０６ 型，丢掉了欧洲最畅销汽车的桂冠。

　　此外，大众公司还在处理相似车型重叠开发的问题，包括奥迪Ａ２的几种亏损车型已被淘汰。品牌界定也更清晰，分为两大类：家庭型大众／斯柯达，跑车型奥迪／西亚特。有分析师评论这是皮切斯里德进行的最大改革，针对的是投资者关注的一个主要问题，即品牌互相竞争，导致销售中出现自相残杀。

　　2003年大众汽车公司总裁皮舍特里德宣布，大众今后5年，也就是2004年到2008年，在中国的投资数额为50亿欧元，而2002年7月大众公布的在中国计划投资额为60亿欧元。大众还宣布要把今后五年在年全球计划的投资额降低11%，从460亿欧元降到416亿欧元。

　　大众减少在中国投资的原因主要有两方面。第一是目前欧元兑美元的比价不断攀升。是大众的销售成绩大打折扣。据统计，仅在2003年前9个月大众因为汇率波动的损失就达到了12亿欧元。另外一个原因，大众本身的经营业绩2003年并不理想。2003年，德国大众加大了对新产品的投入。它花了很大力气开发的新产品菲通，市场的反应并不理想。这也导致其不得不采取特殊的折扣进行出售。他的这些投资计划的失败给他的业绩造长了很大冲击。

　　大众的理念是“为平民大众造车”，但辉腾、途锐的高端路线似乎违背了这一宗旨，被批评为“大众正脱离大众”。

　　对此，大众中国的张绥新博士解释说：“目前全球汽车生产厂家越来越集中了，1964年全球有50多家独立汽车厂，1974年只剩下12家，现在则是‘6＋3’。厂家多时，每个厂家的产品都有自己的特色，但高度集中后，大家产品线都在延伸，互相渗透。现在，奔驰也生产A级车Smart，宝马也在生产Mini，它们的产品在从上向下走，与此相应，大众就要从下往上走。” 然而辉腾的销售并不理想。

　　南北大众难于整合

　　大众在中国找了两个合作伙伴，然而这两个合作伙伴也是水火不相容的竞争对手，两个大众自相残杀，内耗几乎耗尽了大众的保贵资源。

　　作为两大公司的一汽集团和上汽集团实力在伯仲之间，双方都在为中国汽车业头把座椅在市场上鏖战正酣。从他们各自利益出发，一汽大众和上海大众不存在整合的内部条件。同时，主管部门认为上海大众和一汽大众作为中国轿车行业的两大龙头，其充分的市场竞争将有望带动中国汽车工业在自主研发、消费环境等方面的进步。因此，大众集团要整合南北大众显然并不是一件容易的事情，所以尽管大众要统一南北大众的“野心”由来已久，但多年以来取得的成绩并不大。

　　大众对此费尽了心机，在大众的极力撮合下，上海大众和一汽大众开始共享多项资源，例如变速箱、发动机、底盘等方面的零配件资源；2004年，大众宣布要重新调整在华战略，其中就要建立一个“大众汽车集团中国”层次。这个层次将成为统一管理中国业务的一级组织机构，原来的亚太区总部取消，由新董事会直接向大众汽车集团董事会负责，行使地区总部职能。建立这一董事会的最主要目的就是便于对中国及中国周边地区的情况作出最快速的反应。这是大众集团全球战略中的重大调整，今后大众在华的合资企业将完全纳入大众的全球战略中去，成为大众整体战略的重要组成部分。为此大众中国组建了全新的领导机构———执行管理委员会。

　　对这种结果有人表示了担忧，其中最主要的就是：统一的反应和政策制定将使本没有多少话语权的中方更加“失声”， 有人认为，2004年两个大众的联合降价完全是在品牌层面上进行操作，但是当2005年上海大众宣布“飓风行动”开始时，一汽大众还蒙在鼓里，这说明处境艰难的大众已经失去本来就微弱的协调能力。

　　21世纪初大众才掌握在中国的销售体系

　　大众来到中国时，中国还处于计划经济时代，汽车属于一类物资，由国家来分配，不能在市场上自由买卖，因此上海大众形成产、销分离的结构，一汽大众也有类似的情况。后来，大众发现出厂价和市场价相差太悬殊，要求分享销售权，遭到当时中方负责人的断然拒绝。

　　以前，在中国市场上，“造车比卖车重要”，现在，则是“卖车比造车重要”。跨国汽车巨头聚齐中国，产品、技术甚至品牌的影响力日益接近，营销策略、销售网络、售后服务将决定企业最终的市场表现。与上海通用、广州本田这样的新兴竞争对手相比，大众与两个合作伙伴多年来搭建的营销网络，既因其庞大而具有无可比拟的优势，也因其存在许多劣势。

　　过去，汽车属于紧缺货，只要南北大众的营销网络所及，大众的车根本不愁卖。同时，由于中国过去很长时间处于计划经济阶段和社会主义市场经济初期阶段，多少年来建立的庞大的销售网络，也被打上深刻的“计划经济的烙印”。上汽大众的负责人说，这些网点中，很多只能执行简单的“代销”功能，销售一些老款产品，如桑塔纳、桑塔纳2000等，会有很大优势，但却不擅长推销新产品。

　　2000年8月1日，上汽集团、德国大众、上海大众共同出资成立了中国第一家合资汽车销售公司——上汽大众汽车销售有限公司，开创了外资介入中国生产资料服务贸易领域的先河，大众才掺和到了销售工作中。此后，上汽销开始整合自己麾下服务网络资源，将原来分离的销售和服务网络“合二为一”，将全国24个分销中心更名为销售服务中心，将原来的特约维修站新增销售功能。但生产、销售分别由两家相对独立的合资公司来管理同时带来了一系列的弊端，最明显的例子就是作为生产方的上海大众与作为销售方的上汽大众在很多问题上开始出现意见分歧，据知情人士透露，仅在产品降价的问题上，两个合资公司就有很多分歧，最终导致市场决策缓慢，直接影响到产品在市场上的销售。2003年，上汽大众销售公司最终并入了上海大众公司。大众从进入中国到现在，可以说已经变得非常本土化了。它的销售网络、服务网络是随着它产品销往全国各地而自然而然形成的，这是历史留下的财富，但也是负担。改造经销网络的品质，比上海通用、广州本田直接建立‘4S’店，难度更大。

(责任编辑：杨文)