马自达在中国市场上的成长速度堪称奇迹，Mazda6的成功投放更是让其如虎添翼，并由此奠定了马自达在中国中高级车市场的地位。2005年，仅Mazda6就在中国销售了5.5万辆，销售收入达80.8亿元。

　　但是，随着中级车市场混战逐渐升级，马自达也将在中国市场上面临更加激烈的竞争。今年上半年，马自达在中国市场上的销量仅为5.74万辆，比去年同期降低了18.4％。尽管上半年不够理想的在华业绩给马自达泼了一小盆凉水，但是随着下半年新车投放计划的落实，马自达也有希望在年底时交出一份令人满意的答卷。

　　强化目标战略

　　中国市场的高增长率让马自达初尝了甜头，在马自达2004－2006年实行的中期经营计划“马自达动力”中，中国市场被视为重点强化市场之一，其“在2010年实现年产销30万辆”的中期经营计划目标，已相当于现今在北美、欧洲和日本的市场规模。

　　为了顺利实现这一目标，马自达已于2005年开始，与国内各合作伙伴协作，在包括生产、销售的各领域展开全方位的商业运作。马自达协同长安、福特共同建设的长安福特整车生产基地，预计将在2007年上半年投入生产，初期产能为16万辆。同时，马自达持股25％的长安福特马自达发动机公司也将于2007年年初在南京正式投产，初期产能为35万台，为马自达在华的整车生产提供全面的发动机配套生产支持。

　　2005年3月，马自达与一汽集团在长春成立了一汽马自达汽车销售有限公司，并开始大力扩充和完善在华的销售网络；同年6月，马自达成立了统管整个中国事务的马自达（上海）企业管理咨询有限公司；同年8月，马自达又在上海设立了作为分支机构的马自达（中国）技术支持中心，这些举措进一步巩固了马自达在华业务发展的坚实基础。

　　品牌定位精准

　　随着Mazda6系列车型的热销，马自达所强调的“Zoom—Zoom”品牌基因深入人心，所谓“Zoom—Zoom”，指的就是朝气蓬勃的力量、进取向上的精神以及良好的感觉和丰富的创意。

　　在日本，马自达是一个无法与丰田、本田、日产等主流厂商分庭抗礼的汽车品牌，但是在中国，它不仅成功地塑造了自己的品牌形象，还成功地击败了众多强手，在竞争激烈的国内中级车市场上赢得了一席之地。

　　紧跟市场潮流，是一汽马自达进行品牌定位的指导思想。用一汽马自达销售公司副总经理于洪江的话来说就是：“市场竞争虽然激烈，但国内汽车消费的潮流是技术性、功能性、经济性、个性化的轿车，Mazda6系列车型正符合并引领着这股潮流，所以马自达产品有着很强的市场竞争力和很广阔的市场空间。”

　　成功的品牌定位，让“技术的马自达”逐渐深入人心。以技术见长、强调驾乘乐趣是马自达新一代车型的主要诉求，据了解，马自达每年用于研发的投入就达970亿日元，在日本、欧洲和美国都拥有研发基地。

　　而马自达品牌形象的成功塑造，除了有准确的定位以外，还有产品、营销、服务等多个细节的支撑。于洪江曾与记者谈到他“用户第一”的营销理念，也正是基于这个理念，所有Mazda6的老客户提出的意见和建议，甚至抱怨和投诉，都会成为成就新Mazda6的基础。“我们基本能够做到用户到每一个店去，得到的服务都是一样的。”

　　此外，马自达还为用户提供了3年或6万公里的质量担保期，这是目前在中国中高档车市场上质量担保期最长的汽车品牌。“我们希望用户能够真正享受到与国际接轨的产品和服务。”

　　深挖细分市场

　　如果说对中国市场的准确把握是马自达准确定位的基础，那么切合市场规律的销售策略和品牌推广战略就是马自达成功的保障。

　　于洪江曾公开透露销售公司的全面竞争策略，即全面扩展产品线、进入各细分市场参与全面竞争以及拓展公商务用户群体两大方面。在于洪江看来，经过5年的高速发展，中国车市在不久的未来会呈现更为细分的状态，能融入个人用车态度的个性化车型会更受青睐。针对这样的市场变化，今年上半年，一汽马自达推出了Mazda6轿跑车，旗帜鲜明地攻入细分市场。记者调查了解到，在Mazda6家族的系列车型中，轿跑车也是目前最受欢迎的车型，这再次证明了一汽马自达精准的市场眼光。

　　下半年，马自达还将推出国内首款Wagon车型，该车将由马自达在国内的合作伙伴一汽集团在长春进行生产，并通过一汽马自达汽车销售有限公司的全国经销商网络进行销售。这款车上市后，不仅能扩充享誉高评价的Mazda6系列，还能满足中国顾客多样化的要求，让顾客充分享受“更丰富的汽车生活”。

　　据透露，一汽马自达今明两年共有7款新车陆续投放市场，不仅价格全面涵盖中级车领域，在细分市场方面还将涉及公商务车市场、私人用车市场、运动型轿车市场和运动休闲轿车市场。而在商务用户群体拓展方面，一汽马自达销售公司也已见成效。在一汽马自达的引导下，一些商务用户也开始接受了Mazda6的品牌文化。

　　满足用户的个性化需求，深挖细分市场，这也是马自达贯彻“提供顾客以高质量的服务，使顾客得到高度满足”营销方针的方法之一。

　　合资模式待解

　　马自达与福特的关系源远流长，双方从1969年就开始技术合作，从1979年开始资本合作。作为马自达全球战略性合作伙伴，福特现拥有马自达33.4％的股份。

　　抢眼的成绩让羽翼渐丰的马自达开始描绘图谋中国的新蓝图，但是作为福特旗下的一个独立品牌，马自达既要塑造自己独立的品牌形象，也要和福特的在华战略保持一致。年初，福特将长安福特15％的股份转给马自达，并于3月份获得了商业部的正式批准，长安福特马自达正式成立。这也是马自达在华首次以合资模式进行汽车制造领域的投资，马自达与福特的在华战略终于形成了密不可分的交集。

　　但这也给马自达带来了新的问题。原定于年初投放市场的Mazda3就是放在长安福特马自达公司的重庆工厂进行生产，而销售仍然由一汽马自达销售有限公司负责，这种产销分离、三方合作的方式在国内尚无前例，实际上这会在无形中增加产品的风险，一旦三方利益分配不均，就很难保证合作的和谐性。Mazda3的停产就是很好的证明。

　　一直在中国顺风顺水的马自达，如今也陷入了两难的境地，新欢旧爱难以取舍。若是想要两者兼顾，那么对于马自达这样一个产品线并不十分丰富的品牌而言，如何平衡两个企业的产品分配，如何保证两个不同渠道经营同一品牌的利润，的确是个棘手的难题。

　　进入中国市场以来，马自达和一汽集团一直有着非常密切的合作，Mazda6在中国市场上的成功更是为双方的默契配合奠定了基础。但是马自达的“大老板”福特的中国战略却秉承惟一合作伙伴原则，誓与长安共进退，已经拉马自达入股的长安福特势必会让马自达逐步向其利益核心靠拢。站在十字路口的马自达究竟会做何取舍，的确值得玩味。

　　虽然马自达是目前中国市场上惟一没有失败车型的外来品牌，虽然马自达深谙中国市场的特性并具备高超的营销能力，但能否处理好合资模式的问题，也将直接影响到马自达的未来之路能否走得顺畅。

(责任编辑：刘林源)