攀援术，顾名思义援物攀高之术，后引申为求生和发展，在食物链的依存关系里向上攀爬的策略。

　　案例一大众：用新面孔平息合资矛盾

　　新POLO劲情、斯柯达OCTVIA、速腾、新宝来、FUTURE和新高尔夫……在中国车市新车大潮中，一向被当做老人看待的大众品牌居然站到了新车品种的潮头位置。也许是生于忧患，死于安乐，大众的低迷反而创造了中德双方合资史上最令人难忘的一段，争吵和埋怨放到一边，救市要紧。

　　如果将合资关系比作婚姻关系，那么中德双方正在从矛盾期走入合作期。在上世纪90年代末，曾经有过德方欲合并两大众的说法；本世纪初也曾有“简单的大车害了大众”的提法。

　　今年新上任的大众集团副总裁、中国区总裁范安德坦承：“应该说处理与合资企业的关系是我工作中的一个核心。”他承认，“从研究顾客的需求来说我们并不是在所有方面都是一致的，也会有很激烈的争论。因为历史上，上海大众和一汽－大众在产品上定位并不是很清楚，有自相竞争的现象。”

　　新产品方面，B6在一汽－大众的投放的确容易造成权重偏北的印象，范安德对此首次给予了回应，“我已经多次和两个合资企业中方伙伴很坦诚地说，在我的眼里这两个合资企业就像我的两个孩子一样，我对他们的爱一定是50%对50%，或者都是100%的，我相信目前的这种产品分工，是两个合资企业能够所接受的。”

　　而与所有合资企业将要面临的问题一样，国家对自主品牌的支持不可避免地让大众这样的老合资企业感到压力，大众明确表示未来新车型将全部采用合作开发，而一汽－大众也表示会在未来捷达的替代产品上使用自主品牌。从外方口中得到承诺，也给合资中方的政府关系提供了方便，这使合资双方又一次在感情上产生了共鸣。

　　以新产品为开始，大众将迎接WTO过渡期后的新合资关系，它相信只要新产品成功，即使是两个企业、三角关系、四个品牌（上海大众、一汽－大众、一汽奥迪和斯柯达）也一样能生存得很好。

　　案例二东风日产：停止争吵全面合作

　　7月23日，深圳，央视经济频道《绝对挑战》栏目现场。当主持人公布最终胜出的，荣获东风日产乘用车百万年薪销售总监职位的选手名单时，在座的东风日产乘用车副总经理任勇长长出了一口气。

　　在过去的近半年时间里，这位东风日产乘用车公司的副总经理几乎亲自接见了每一位被淘汰的选手——他不愿放过每一个都有可能成为自己得力助手的营销人才。

　　然而，实际掌握东风日产乘用车营销大权的任勇更加清楚，在错综复杂的中国车市，光有好的营销，没有好的品牌产品是无法完成到2007年产销30万辆这个艰巨销售任务的。

　　“在合资的初期，日方是负责营销，生产基本上是我们（中方）负责。但是2004年经过一个低潮之后，双方经过磨合，营销还是由任总（任勇）来负责。”东风日产乘用车企划部部长郑爱国说。郑提到低潮期是指2004年合资初期，东风和日产双方针对产品布局、市场策略甚至包括品牌规划和人事安排等各层面都曾出现激烈争吵。

　　“我们很多时候，把精力耗费在无休止的争吵和博弈上。”任勇回顾2004年那段经历的时候坦言。2004年，任勇和他负责的乘用车工厂一度被迫停产。同年，东风日产销售平平，被挤出了中国10大轿车企业之列。

　　“2004年到2005年的转型期间是东风日产最艰难的时刻之一。由于双方差异太大，车市迟迟无法回暖，很多具体做法我们都有分歧。而我的责任是要让任勇和吉田卫(东风日产副总裁、乘用车总经理)不要产生分歧。”东风日产总裁中村克己坦率地指出中日双方的矛盾焦点。

　　进入2005年，随着双方矛盾的融合，原名为“东风汽车有限公司乘用车公司”的名称，也悄然变成了“东风日产乘用车公司”。对此，吉田卫的解释是，变企业的名字，主要是为了突出日产的品牌。

　　实际上，东风与日产合资时已经约定，乘用车用日产品牌，生产沿用日产技术，商用车则用东风品牌。但现在，问题又来了。

　　当自主研发、自主品牌日渐成为当前车界的流行语时，合资企业同样无法回避。

　　“自主品牌，东风公司总部有自己的考虑，合资企业做的是本土化的日产品牌。”在任勇看来，东风日产不像有些企业，只是转移型的开发，把别人现成的车型拷贝过来，一帮工程技术人员就是研究怎样国产化，和国外产品“一脉相承”，“我们的研发中心定义是同步开发。”

　　郑爱国则进一步告诉记者：“在目前连什么是自主品牌都没有界定清楚的情况下，利用这种模式也是东风日产的现实需求。”

　　案例三南京菲亚特：合资重心趋向“中化”

　　4.3米长、全新1.7升发动机和变速箱，更丰富的配置，意大利A级车，这就是南京菲亚特商务部副总经理景伯青向本报透露的新车特征，尽管凭借只言片语无法勾勒新车面貌，但对于市场来讲，这个迟到的信息已经弥足珍贵。整整三年，南京菲亚特没有拿出一款全新的车型，我们几乎要忘记这个品牌了。

　　三年，一千个日夜，这家企业在干什么？

　　“我一直在董事会，而上任后的这一年，我一直在做内部管理。”南京菲亚特商务总经理马思博在接受本报专访时说。

　　在一年时间里，南京菲亚特进行了机构和人事的大调整。“改革幅度是过去10个月以来所没有的，11个人的管委会行使相对自主权，扁平化使得决策的效率得以提高。而且这11个人中除了一个设计主管之外全部都是中方的。”马思博透露的信息解答了一个问题，那就是谁做主。

　　在新合资关系中，当某一方力量配比超过50%的时候一定是某一方的强项得到了双方的认可，而且通常是由于形势的危急，这种向一方的倾斜也才能得到双方的默认。马思博称：“出现了很多第一次，包括工业运营总监也是第一次由中国人担任。”

　　和诸多合资企业一样，南京菲亚特的后合资时代也是以新产品为代表的。7月份广州车展第一款车311亮相，9月份正式发售；明年是另一款多功能车。“现在已经不是秘密，我可以讲明年将投放多宝。”马思博称。

　　富有深意的是，多宝这款车正是两年前合资企业准备上马的新车，但是因为该车外型和概念过于前卫，加上经营出现重大问题，合资双方始终拿不定主意。

　　以新产品为起点，进一步的改革还在继续。马思博强调：“过去合资双方的战略的确不清晰，现在董事会方向很明确，无论对错至少有了共同的新想法。”谈到合资关系的变化，马思博再次强调了中方南汽新领导班子的作用“合资关系正在趋于和谐，我们提出的所有方案都得到了迅速的批准，这其间南汽新任董事长王浩良的作用很大，像基石一样。”

　　在这对新合资关系中，菲亚特方面的态度转变，使合资双方终于在最后一刻搭上了重新起飞的末班车。

(责任编辑：常亚梅)