“筋”的概念源于中国医学及武术，后延伸于围棋棋道中，含“精髓”和“要害”之义，即指双方棋形的要点和急所。“手筋”则指在特定局势下最好的招法，控制棋局最关键的“妙手”。

　　中国入世5年来，世界汽车巨头悉数登陆中国，布局完毕后“棋局”开始步入中盘，各方竞争更趋激烈，拼车型、拼价格、拼服务、拼人才的同时，起决定因素的最终将是成本控制。从目前的世界汽车工业发展格局来看，日资企业之所以能在目前的局势下“独领风骚”，最根本的原因还是在于成本控制。

　　国内车企成本隐忧

　　与其他行业相比，汽车行业的利润率恐怕仍属超高之列，然而一有风吹草动，不仅利润下滑，而且有的甚至出现亏损，成本控制能力与抵御风险能力较差的弱点暴露无遗。

　　2004年，中国汽车生产首次突破500万辆大关，增长率较其他国家和地区仍然遥遥领先，但商务部统计的5857家汽车企业(部分未必列入统计)利润率却由2003年的8.6%降至6.6%，全行业利润率同比下降5.95%，下降额为45.52亿元。

　　2005年，全国汽车产销570.77万辆和575.82万辆，同比分别增长12.56%和13.54%，加上全年进口汽车销售16万辆左右，中国汽车市场以近592万辆的总规模超过日本本土580万辆的销量，跃居世界第二位，仅次于美国。

　　在这样的形势下增产却不增收，汽车行业实现利润总额为526.17亿元，同比下降24.33%，降幅比上年增加18.38个百分点，下降额为169.22亿元。2005年汽车全行业6315家企业中，亏损企业多达1155家，亏损面高达18.29%；亏损额为96.57亿元，同比增长35.1%。

　　没了2002年、2003年那样的“井喷”行情，汽车业就立即暴露出这么多问题，在全球最活跃、增长最快的汽车市场，竟然会有这么多企业亏损，暴露出的弊端关键就在企业自身。

　　2005年的亏损中，国有及国有控股企业利润同比下降了43.33%，其中亏损额为59.59亿元，占全行业亏损总量的61.7%；而民营企业虽然仅实现利润120.68亿元，但同比仍增长了7.31%。一增一减说明，合资形式掩盖下的国有体制、机制，仍然是中国汽车工业发展的主要障碍，并由此衍生出一系列问题。

　　2005年企业利润下降的原因：一是能源和原材料价格上涨；二是受车价下降因素的影响；三是存在跨国公司转移利润的事实，导致国内汽车行业利润率可能被低估。

　　但除了上述原因外，成本控制能力差是主要原因。

　　原材料价格上涨具有普遍性，但有的企业增长有的企业却亏损，恰恰说明了成本控制的差异性，有的能在节油、环保等技术环节以及在开发、采购、制造、物流、信息、管理、销售等各个环节加强成本控制、减耗增效；有的就招架不住，而且这样的企业不在少数。

　　“另类”的成本控制

　　今年五、六月份，记者在浙江、上海及深圳等地的汽车企业调查时发现，有的企业自动化、信息化程度很高，工人的操作程序管理也很规范、细致，而有的企业却还是人海战术、拼装模式。

　　在一个企业的总装车间，30多道工序虽然也是流水线作业，但却是100%人工操作，同时由于模块化程度较低，大部分部件几乎都要从最初的零部件拼起(发动机等除外)，所以零部件堆积多、人也多；在焊装车间也是如此，一些大型企业早已实现机器人作业、激光焊接等，但这里有些工序却还是人工点焊，速度、效率自然大打折扣，成本也随之上升。

　　但它却还能“活”得不错，原因何在呢？记者发现其零部件来自河北、台州、山东等全国各地，散布面极广，按理说集中采购更节约，分散采购成本更高，反其道而行之只能有一个解释，名不见经传的小厂的货便宜。

　　有企业家曾放言，造汽车有什么，其实很简单。他这么说，自己未必靠拼装打天下，但这位企业家的话也许揭示出了中国汽车界的某一个侧面，事实上，从买壳办厂到生产制造，个中确有玄机。

　　记者调查中就了解到有这样的企业存在：某企业家自己未必有多少真金白银，有点钱先收购一家破产或濒临破产的小厂——即买壳，也许这个破厂极小，几乎不用花什么钱，因为当地也欢迎投资，何况是收购快破产的企业；收购完成后可以有一大片地，再加地方政府支持，“大型汽车项目”立项后，贷款没什么问题；有钱后开始规划、设计、建厂房，设计、建设单位的工程款可以先欠着；厂房建成后谈不上什么自动化流水线，就是工人排两排开始装，自己几乎不用生产什么；拿什么装？全国各地零部件小厂供货，这些货款肯定先欠着；接下来是全国范围宣传，广泛吸纳经销商；汽车拼装出来后，经销商先打款，后提货，这不就又有钱了。

　　整个流程看，关键是要获得进入汽车业的资格，要能买到壳，另外自己要熟悉汽车业，钱少点都没关系，几乎可以“空手套白狼”，循环滚动。当然，新的汽车产业政策出来后，这样的“好事”恐怕不大好办了，但类似这样起家的企业恐怕不在少数。

　　这类企业也有成本控制，卖的车甚至比别人的还便宜，核心只有一个——用低成本零部件拼装汽车，而一遇到市场压力时，可以选择更便宜的零部件或偷工减料。

　　车企竞局决胜关键何在

　　平常所说人才、管理、体系合力等等是企业的核心竞争力固然没错，但市场发育和企业成长达到一定阶段时，最终比拼的就是成本控制能力。成本控制得好，市场竞争力就强(可以在一定程度上形成价格优势)，而市场规模扩大后又反过来促进成本控制，否则就会恶性循环。丰田一家的利润之所以可以与美国整个汽车业的利润相抗衡，关键就是采用精益化生产模式，而该模式的核心就是成本控制。

　　成本可以分为显性成本、隐性成本、长期成本、短期成本、边际成本等等，汽车企业的成本控制涉及建设、开发、采购、制造、物流、信息、管理、销售、人员等各个方面。

　　从开发设计方面来看，汽车业逐步由单独开发走向平台开发，并已成为主流，德国大众、美国通用等企业采用平台式开发模式，一个平台可以开发出十数种甚至几十种车型，这一模式导致了当年欧美企业的崛起。

　　生产制造方面，丰田的精益化生产模式从第一次石油危机以来就备受重视，如今通用、福特等巨头衰弱之际更凸现出其价值。精益化生产的核心是长期决策、减少浪费及库存、最少劳动力、按时按需生产、无间断操作流程及第一次流程生产保持优质等。

　　节约减耗、杜绝浪费贯彻所有流程，排除任何人力、材料、时间、能耗、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，是精益化生产最基本的概念。

　　在标准化方面，甚至细致到工具、材料摆放在工位什么地方，对手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间都进行严格的细化管理，甚至不允许员工有多余的动作，同时，对生产的每个环节、内容、顺序、时间控制等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，安装一个部件所需时间都精确到几分几秒钟等。

　　还强调建立无间断操作流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零；使生产与日程均衡，要求各生产工程取量尽可能达到平均值，使需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费；杜绝差错传递概念，要求在第一次生产流程中就达到优良品质；强调现场管理及现场解决问题等。

　　此外，鼓励员工参与并提出建议，强调人的创造性，丰田将“自动化”改为“自 化”，这正是重视人的能动性。在四川丰田的很多车间里，就贴有许多工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。

　　物流、采购、销售服务、信息化及人力资源也是控制成本的重要方面，外包一体化物流、模块化采购、全程信息化管理等模式，在“成本至上”时代，正被越来越多企业所采用。

　　此外，随着中国经济的发展，一些大中城市特别是东部沿海城市的人力成本正逐步上升，部分企业将生产基地内移(如吉利移向兰州、上海通用移向烟台)，考虑的首要因素虽是市场，但也不排除成本控制的因素。

　　不能以牺牲质量为代价

　　目前，一方面煤、油等能源价格推动下，各种原材料价格都面临上涨；另一方面，竞争加剧使汽车价格又在不断下降，双重夹击下，企业降低成本的压力急剧加大。

　　采访中，有企业负责人告诉记者，“我们现在连复印纸都双面利用。”

　　严峻形势下，企业控制成本的手段自然是能用的都用上。有的推行扁平化管理、精减程序，有的推行模块化采购，有的想办法降低销售成本或缩减经销商利润空间等。

　　但也有的开始打零部件的主意。“一是改变采购渠道，加强集中采购；二是加强竞价，择(低)价采购；三是延长账期；四是偷工减料等。”有业内人士披露说。

　　动歪脑筋的恐怕还不在少数，换材料、降配置、偷工减料等手段将直接影响汽车质量。

　　前段时间伊兰特“方向盘掉渣”事件就引起了业界的广泛关注。据相关报道，有司机反映“这种方向盘外包材料是塑料类材料，‘掉渣’属质量问题且无法修复，只能整体更换方向盘。”北京现代的善后处理方式是免费更换问题方向盘，并指出“1.6L手动基本型之外的其他款的伊兰特轿车方向盘，因使用材料不同，所以不会出现这种情况。”

　　而针对锐志和皇冠的漏油事件，一汽丰田也于6月底发表了正式道歉，并承诺于7月17日开始，对符合条件的车辆进行“免费入库检修”。

　　不能说这几起事件就是北京现代和一汽丰田“偷工减料”所致，但这些事件也提了个醒，如果被发现偷工减料，恐怕就不是一般的质量问题了，企业付出的代价可能将极为惨重。

　　但问题是，对偷工减料消费者的话语权可能有限，因为他原来用什么材料，现在用什么材料，普通消费者很难直接分辨出来，更何况要经过一定的使用期才能暴露出来；另一方面，有的拼装车本来用的就不是什么好料，换点更便宜的零部件或材料，于他又有何妨？

　　此外，目前很多汽车都采用稳定性及散热性更佳的碟式刹车(磨损较高，整车成本也更高)，但有的企业却在推新车时，仍采用鼓式刹车，没偷工也没减料，消费者对此又能奈何？

(责任编辑：常亚梅)