主持人：非常感谢彭先生的精彩演讲，今天这个论坛很热烈，由于时间关系，我想下面的演讲者把握一下节奏。现在有请东风汽车有限公司总裁中村克己演讲。他讲题目是《东风汽车有限公司的发展战略》。有请！

　　中村克己：尊敬的各位领导，嘉宾，女士们，先生们，大家好！

　　今天我在广州汽车论坛上，我想简单介绍一下我们的经验。在这里，有机会发言我很荣幸。

　　我们公司是东风汽车有限公司，是东风汽车投资公司与日产自动车汽车分别出资成立的合资企业。在前不久的6月21号，我们请来广州市领导参加，在武汉我们举办东风武汉分公司的庆典。

　　我们与其他的外方式不一样，DFL是东风继承了旗下的商用车和零部件的基础上，我们成立了“两个企业，一个品牌”的一家公司。

　　中重型商业车的基地在湖北十堰市，轻型和乘用车的基地位于襄樊市，我们还有36个相关的企业，公司员工人数达到7万人，是中国最大的汽车合资企业。

　　运营以来，我们作为东风汽车大集团，我们有共同的目标，我们共同的行动，经过四个月的讨论，我们经过实施的管理人员在内的话，发布了整个集团共同的发展计划，命名为“2的3的次方”计划。

　　我们的商用车分别在中长期发展目标中间提出这个计划，商用车的目标成为全球三大商用车品牌之一，乘用车则致力于成为向中国客户提供价值的最佳品牌之一，根据这一目标，我们把07恩年之前的事业目标归纳为下述三大支柱，即：增长，优化和学习。

　　“增长”是指09年的销量比03恩年翻一番，达到62万台，去年尽管面临乘用车市场竞争激烈，商用车市场整体需求低迷的局面，公司仍然实现销售42.5万台，基本按规划推进，特别是NISSAN品牌的乘用车借助天籁，颐达，骐达，等新车型的成功上市，销量与05年同期相比增长2.6倍，名列行业增幅第一位。

　　“优化”的目的是将我们的盈利能提高到相当于“国际型企业”的水平，并以营业利润率作为衡量的尺度，在05到来以前的两年时间里，我们完全了多项企业内部改革，比如：从品质、成本，到交期，到QCD改善活动，集中采购。团资金的集中管理，薪酬制度与业绩挂钩等，在此基础上，我们致力于提高公司的决策机制透明度，事实上，以提高车辆品质和降低采购成本为代表的降成本和消减包括财务费用在内的管理费用等举措都在有条不紊的推进之中。

　　“学习型文化”是最具DFL特色的战略重点，我们希望借鉴雷诺与日产的联盟的经验，秉承“互相尊重、互相学习”的基本理念，克服在经营双方各占50％股份的合资公司中所遇到的困难，从我们的经验来看，在中国得以顺利经营合资公司的基本要素在于以下三点：

　　1、每一位员工到把合资公司利益放在第一位。

　　2、理解并尊重双方的思维方式与管理的方式。

　　3、坦诚而密切的沟通。

　　作为具体体现出这些要素的指针，去年东风日产乘用车公司发布的《东风日产行动纲领》引起了巨大的反响，行动纲领的制定是我们打造全新的重合企业文化的一种尝试，也确保我们在竞争激烈同时又拥有无限可能的中国市场稳健发展的重要因素。

　　这一中日融合企业文化的宗旨就是向中国客户提供最大价值。为此，我们在确保全球水平、水准的卓越品质的同时，为满足中国客户的多样化需求，今年3月份成立了华南地区最大的研发中心，即东风日产乘用车研发中心，进一步强化在中国国内的研发能力。

　　另外，我们不仅仅向客户提供产品，还应通过专营店向客户提供具有丰富价值的服务，为此开展了提高专营店客户满意度的活动，根据去年美国JD POWER公司的调查，活动结果取得的销后服务满意度第一名，销售满意度第三名的大好成绩。

　　展望今后的10年，中国汽车行业仍将呈现出蓬勃的发展势头，从中国13亿人口的力量和他在全球经济中举足轻重的地位来看，我国希望，通过向客户提供最先进的技术，高皮质的产品和一流的服务，最后从中国走向世界，现在正是我们为实现这一目标的而努力的时期。

(责任编辑：王伟杰)