“变革带来活力。”——杰克·韦尔奇。2006年上半年，相当数量的汽车企业通过对营销模式的变革证明：营销绝不是简单的促销降价，在经过针对性的创新后，营销正变得有声有色。

　　汽车营销该怎么做？这是令许多企业老总头疼的问题。按照市场经济的基本规律，营销定生死。但以往无论是厂家还是经销商，在“生死关”面前，却难以摆脱老式营销手段的固有套路——广告、公关、降价。三板斧式营销法最终有可能演变成大面积的价格战。

　　“价格战能够唤醒一些企业的市场意识，但却没有真正唤醒他们的营销意识。”一位华尔街分析师这样评价。这个论断不仅揭示了价格战的浅薄，更重要的是指出了企业营销能力的重要性。

　　即使是最成熟的美国市场，在制造环节，5％的利润已经算很高。利润高低与产品和工厂效率关系不大，提高利润最有效的办法是：通过营销变革，打造有效的营销网络。

　　高效的营销网络能够有效缩短从订单到交货的时间，通过订单式营销，实现零库存。这需要更准确的预测、更顺畅的后勤和更有效的存货管理。

　　年初以来，相当部分企业对营销方式、机构设置进行了深层次改革。半年过去，成效各异。无论最终结果如何，各企业展现的新思路、新方法有效地推动了国内汽车业营销向深层次竞争发展。

　　一汽－大众：终结混乱价格体系

　　2006年初，一汽－大众经历了成立以来最大的一场营销变革。

　　在销售公司总经理苏伟铭的策划下，变革主要在营销思路和营销模式两方面展开。

　　在营销模式上，一汽－大众引入订单式管理体系，按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场。由丰田生产方式演化而来的订单式生产被公认为是降低库存的最有效途径，也是一种比较成熟的汽车销售模式。

　　营销思路变革的核心是建立高效的销售平台。一汽－大众引入在国际上普遍采用的销售大区概念，废除以前的行政区域，从而颠覆了之前的营销架构。新的营销架构由SBU组成，是—种集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持于一身的战略业务单元。SBU的地位提升到总监的架构。目前全国共设有5个SBU。

　　在人事上，4位销售副总分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四方面工作。这样的调整有利于工作重心向市场倾斜，分工更加明确。

　　另外，产品是一汽－大众营销变革中的重要一环。变革不仅仅是改善生产和物流，以适应市场需求，更多的是在产品设计上充分考虑消费者导向。2006年，以消费者需求为导向设计生产的新产品速滕、帕萨特( 报价; 图片)B6将会陆续登场，给消费者提供更多更满意的选择。

　　通过以对经销商收权的方式，一汽－大众封杀了经销商的价格浮动权，遏制了市场价格混乱。按照统一、透明、公开的原则，将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价(全国统一)体制。调整后，一汽－大众产品终端零售价分别比原来有所下降。

　　上海大众：关注需求 关注直销

　　2005年，上海大众进行了立足于市场的营销体系变革，总的来说就是围绕客户需求，围绕市场需要，关注直销。2006年，关注直销的营销转型和变革仍在继续。

　　整车销售上，上海大众的关注点从向经销商批发转变为经销商向最终用户的直销；营销方式上，由传统的压库式、基于总量的销售，转变为由产品引导市场与市场引导产品相结合、基于分品种的销售；由关注宏观市场分析，转变为关注区域市场和细分市场以及细分市场中目标顾客群的分析；在经销商网络方面，既关注网络布局的合理性，也关注网络效率的提升；把经销商纳入上海大众的团队中，关注经销商综合能力的提升。经销商不再急于抛货，而是关注谁是最终用户。

　　生产线启动订单生产，通过调整12个分销中心，使其具备了市场、销售、服务、网络管理功能，实现了上海大众总部通盘管理与区域市场差异化即时响应的贯通。

　　在改革中，上海大众提出了不允许经销商有批发行为，要求他们把每个产品销售给最终用户。帮助经销商提升他们的能力，着手把经销商的业务流程整合进整车厂，更好地服务于私人车市场。

　　上海大众正在做一套订单系统，今后客户可以随时从上海大众的网络上看到所订购车型生产到什么程度，或者在运输途中已经到了哪个方位等细节。

　　上海大众已对650余家经销商进行梳理整合，对有潜能的二、三级经销商进行级别提升，对在销售或服务上有单一强项的经销商进行整合。

　　2006年7月，上海大众召开斯柯达销售网络推介会。至此，上海大众的双牌战略确定。推双品牌战略，引进全新的斯柯达显然是上海大众的一个机会。专家分析，中低档轿车可能是下一波市场爆发期的主力。而在这方面，有着丰富车型和良好口碑的斯柯达将为上海大众再增活力。

　　广州丰田：高调改革丰田营销套路

　　随着凯美瑞上市，丰田品牌全线主流产品陆续引入中国国产，丰田掀开了在华营销的新篇章。

　　2006年上半年，广州丰田凯美瑞高调出击，从宣称“没有竞争对手”，到在多家平面媒体投放巨幅广告，再到包下大型波音777客机为上市造势，凯美瑞一系列眼花缭乱的营销大手笔无疑透露出：丰田在华以往内敛低调的营销做法正在发生变革，开始变得格外高调。

　　从这几年丰田在华市场表现分析，丰田将重心更多地投放在了产品导入和保证质量上，营销方式比较平淡，在宣传策略上一直缺少吸引人眼球的投入。

　　广州丰田对凯美瑞高调上市的营销手法表示肯定。广州丰田执行副总裁袁仲荣坦承：“凯美瑞高调上市和宣传，完全是一个策略。”他表示，凯美瑞的营销方法是大市场、大制作、一流产品、一流营销。求大，求全，求美。

　　业内人士指出，即使凯美瑞营销的效果并不明显，但是从广州丰田高调营销的种种手法来看，广州丰田的匠心独运令人佩服。

　　奥迪：机构重组推动营销变革

　　2006年元月，一汽大众奥迪销售事业部成立，一个全新的合资体系由此运作。奥迪事业部无需通过一汽－大众，直接向德国奥迪董事会汇报工作。

　　管理模式的改变是最大的变化。此前一汽－大众内有些人同时负责奥迪和大众品牌的事务，奥迪事业部成立后，国产奥迪的售后服务从大众体系中分离出来，这种一人身兼两职的现象将不会出现。奥迪品牌将由专人负责维护。除此之外，半年来，事业部先后实现了奥迪国产车和进口车的并网销售，同时调整了区域管理划分，以提升对于不同区域市场用户需求的响应速度。

　　通过整合销售网络，奥迪将进口车与国产车并网销售。并网销售后，事业部全权处理奥迪国产车和进口车的销售与管理，更好地维护和提升奥迪品牌形象。

　　为了加快市场反映，奥迪对原有区域按不同用户和不同特征进行调整。原来奥迪分成9个区域，现在划成5个区域，精简机构的同时，提高了效率。

　　由机构重组带动营销变革，奥迪事业部成立恰逢其时。

　　东风日产：“寻人”启示引发社会议题

　　从5月到7月，混杂在一片其他车型的降价声中，东风日产与中央电视台合作的“巅峰营销”节目，为东风日产挑选一位百万年薪营销总监的活动获得了越来越多的关注。

　　从经济型车到中高级轿车，基本没有什么车型可以逃脱降价厄运。汽车企业似乎只会通过降价来达到营销目标。动辄使用价格去和消费者沟通让所有人都很无奈。

　　东风日产显然没有跟风，它用非价格因素制造的营销卖点带给人们一次又一次的惊喜。2005年，东风日产将蓝鸟智尊的上市仪式搬到了央视“同一首歌”的晚会现场，以借助其高收视率扩大品牌知名度；为提升天籁的美誉度，东风日产赞助歌王帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站的演唱会；2006年，东风日产在中央电视台招聘百万年薪营销总监一事更是收到了超出预想的效果。

　　至于最终能否通过如此大张旗鼓的活动找到营销总监，倒是在其次。由招聘百万年薪营销总监入手，制造社会议题性事件，附以对东风日产品牌、产品的推广，这正是东风日产此次活动的高明之处。

(责任编辑：常亚梅)