产品战略：用袋鼠模式孕育车型

    主持人：保持F3产品的生命周期的时候，下一步你们的产品是怎样规划的，比如说奇瑞要生很多孩子打群架？

　　夏治冰：这个问题蛮有意思的，比如说奇瑞甚至是其他的德国品牌，大家在为一个品牌做一些思考性的问题，我们怎么做民族品牌的突围，我们也做了一些思考。因为我们这三年以来我们走过这一段时间，有一些经历和总结。

　　我们现在放了第一炮是小有成功的，经过了F3的热销证明了第一个点，第一就是我们当时的判断是没有错的，我们有没有实力造出好车来；第二我们对中国市场的增长判断没有错，我记得当时大家对中国汽车市场的增长很悲观；第三个我们的努力没有白费。

　　我们当时做了检测基地试验中心等等，最后我们总结了一下我们的一种模式，我们叫做自己比亚迪的模式可能不是很完善，但是我们用了一种叫做比亚迪的模式，我这里跟大家分享一下。但是可能是一家之见，大家可以参考或者去批评。我觉得这个模式上有几点对我们的成功很有帮助。

　　第一点在中国的汽车产业，这一点是很重要的。在心态上面，以往我们造汽车或者是我们刚刚进来的几年，整个的行业的本土品牌是有信心的缺失，有的人认为要发展很多年，甚至是二十几年来发展中国的自主品牌，这种信心的缺失是跟发展了很多年有关。

　　第二点就是合作缺失，很多外国的合资厂家说跟中国的合资发展是零，就是说你是笨蛋。还有我们目前克隆是零，我们把外国的那种信心 克隆过来，我们就可以做得很好。

　　中国汽车产业我们可以用充分的心态去做它，这是我们克隆过的产业的信息，其实产品本身并不是很多新鲜的产品，这是我们体会的第一点，第二个层面我们从产业的远观角度去考虑，我们叫做“踮起脚尖地看未来”，我们看汽车这个产业未来的发展怎么样。在那个时期你要看那个调整期，我们要有扎扎实实的投入，扎扎实实地做好准备，当然了还包括产品的研发，包括手段储备状况，比如说我们03年进入一开始，

　　我们就看到了我们研发和技术。假设我们举两个例子，我们03年举了正面碰撞的例子，我们的技术要求也提出来了。这就是我们提早做的准备，我们在03年就准备了自己的排放标准的测试实验室，据我了解北京要开始欧3标准的时候，我们就又提前做了准备，还有思想布局的眼光。我们要把看到以后的中国汽车市场它的格局，可能区域不同，比北方市场、华南市场或者是西部市场不同，我们的生产基地要形成小范围内的辐射，所以我们觉得这种远光观的准备上，是要踮起脚尖看周围的环境的，看得远一点。还有刚才贾老师比较赞同我们这一种，我们采用了育袋的模式，就像小袋鼠不能跑之前，你就要放在母亲的育儿袋里面，我们就把这个车装上石头、沙袋做测试，做各式各样的坏路测试。

　　产品没有落地前不要跑，因为你过早地放出来，它会夭折的。我们放再育袋里面给它最好的营养滋润它。还有一个是我们从比亚迪的跳跃性的发展，从IT和手机巨头行业转到汽车产业，我们不能跨越太多，我们以后也不想做其他的产业，因为汽车的产业很大，我们就像小袋 鼠一样去做。

　　第三点就要有新的是眼光，我们打造一种长腿，做任何一个企业要有一些绝活，有绝招的地方。袋鼠有两条长腿，可以保证它长时间跑得很快。我们比亚迪也是，可能跟我们的经历有关系，我们进到这个行业，我们打造这种长腿，保证我们长跑的速度。第一个我们建立模具的中心，这样给了竞争对手的差异化，这样通过我们的造型、安全性能等等我们有很好的平台运作它。还有我们大家一直讲的，我们有自主研发的队伍，我们推出新的车型，还有阶段性的小改版也好。我们不用请示东京、不用请示德国，而且我们产品了内在奔跑的速度。还有一个整个的形象来讲，还有尾巴的平衡功能，袋鼠有一个硕大的尾巴，我觉得对于汽车产业是很关键的。汽车产业我们有一个高度和认识，汽车产业我们认为不是一个创新和高新技术的行业，它是需要协调和和谐的产业，因为它技术的高含量并不是很高，但是它的技术的总量很大，你怎么样把各个门类的技术整合在一起，对于我们来说是有挑战性的。比亚迪在这个体系上有一定的优势，我们把这个管理经验运作过来之后，这就是我们为什么F3可以走得很顺，汽车是一个我们生产物料很顺。觉得是一个需要和谐协调的产业，需要硕大的尾巴保持平衡，才可以保持高速持续奔跑的速度。 车型：“做强”还是“做多”？

　　钟师：一个公司靠一个产品风险是很大的，这款产品能够上得去还好，如果上不去掉下来就没有平衡点，那就很麻烦。现在看来你们冲过了最难的那一关，就是风险最大的一关。实际上我们理解我们从捷达和桑塔纳单一的车型近20年的热销，实际上一款车要精耕细做，实际上也有增长的空间的，因为有的新的企业是采取鸡蛋不放在一个篮子里，多些鸡蛋多些篮子，这没有对错，只有思路方面的差别。但是往往有时候在同一时间，如果把这个力量分散在几个产品里面，所以有些新的企业总体来说它的资源的能力还是不够的。

　　因为你产品搞得多，对你整个体系的考验非常非常强，你每款产品是不是能够做得很精很透，如果你全分散，你研发、售后包括很多的实力都要分散。因为很多的企业在短时间不可能面面俱到，这是需要时间积累的。如果分散了之后，在每个车种上的精耕细做得可能有一点细了。另外我们再看桑塔纳那么多年单款车每年超过1万辆，单款车的这个收益是相当好的。但是在中国的市场需求方面也分几类，一种是快速消费，就是整天看什么最新追什么。城市上现在有一类是这种的不断地换新型，只求最新。还有一种是可靠、稳定，这个也是代表了中国比较实际的，这个用户群在二、三类市场蛮有代表性的。如果把这一类客户抓好未必不能取胜，而且你不一定要两、三个产品同时投放达到它的竞争效果，实际上一款车的精耕细做也可以做得很好，这就是我们看几个自主品牌的公司在各自走各自的尝试。我们希望看到F1在长期的可持续发展的方面如果能够做出一个释放来。就是给大家的自主品牌增加信心，将来我们未必用越多越好的车型取得市场份额，可能我们单一的车型做得 比较好也可以达到一定的规模。

　　夏治冰：刚才我一听两位老师谈了，就知道是资源的专家。谈到了产品的问题，谈到了产品的网络营销率的问题，其实我们也做这个分析。包括自主品牌我们的阵营里面的老前辈甚至我们的老大哥，他们提出自己的比例，提出生多个孩子打架的，有提出鲇鱼的这种，我们第一个竞争的状态和眼光去看的话，我们认为自主的品牌是一个一荣具荣，一损具损。

　　除了我们自主品牌和国外品牌的竞争以外，还有内部的竞争，我们认为内部的竞争应该是每个厂家采取在各自的跑道上比速度，而不是互相撕咬，我们不是狼群，我们要像袋鼠一样比速度，我要跑得比别人快，而不是去咬。如果互相咬可能被别人干掉得更快。

　　我们比亚迪是讲究自己推出产品的速度或者是研发的速度，还有生产能力提升速度，还有营销网络营销力的提升速度，这个方面怎么保证提升速度快？就是资源来做，单款产品先把它做稳、做精，这样的话可以调动你内部体系的竞争力。为什么我们三年就做一款产品？这样可以站稳脚步，所以我们在自己的速度上集中自己的力量往前跑，不要顾及咬别人或者是生出很多的其他打架的概念。

　　我觉得跟我们这个理念和判断是一样的，这是一个阵营，如果说谁好谁不好其实都是打自己的脸。我们要一起把自主品牌这个大品牌维护 好做上去。

　　在细节上我们采取了这种方法，企业的内部集中资源，储备其他的产品，填补自己的产业链。我们目前的规划就是10万元以下，三个战略车型弥补完，就是精准的车型去做。刚才钟老师也提出了在营销方面的问题。从营销的角度怎么去考虑？或者消化或者是发挥我们营销力的最大化？

　　在这个思考上面我们也做了思考，在中国做生意有一定的互相信任度的关系。为什么我们现在的营销力跟海外，我也看到了欧洲市场或者是海外的市场有营销上的不同，本土的品牌出的数量点上的比外资企业少，还有店面的形象。还有一个关键的因素，我们跟营销商的接触比较短，这个是需要有密度和信任度的。这个时间的积累过程就是大家的默契和信任程度。所以我们在开发渠道开发经销商的过程中，非常注重我们跟经销商的合作的稳健度。现在在一级市场建立起了自己的信任度，二级市场我们的消费者是中高市场，他建立了对你产品的信任度，我们以后的这种市场渠道的拓展会很快，可以说以后可以建立起来振臂一挥的号召力，这也是我们对于自主品牌阵营以及外资企业的阵营我们去做 的一些思考。

(责任编辑：晏成)