东风集团副总经理、东风本田董事长周文杰——

　　自主研发的原动力来自市场

　　品牌是企业综合实力的体现。研发能力、市场营销能力没有提升，光有一个牌子没有意义。看到有那么多的企业都在搞自主品牌，很多地方政府都在大力支持，我是挺担心的，如果弄成了投机行为，势必最终导致社会资源的浪费。

　　为什么讲自主研发、自主创新的概念呢？对搞自主品牌的企业来说这是题中应有之义，对合资公司而言这是能否持续发展之本。这是因为中国市场既是全球市场的一部分，又是一个具有鲜明个性特征的市场。目前中国汽车产业在相当大程度上是由中外合资公司构成的，提倡自主创新、自主研发也应涵盖这些合资公司。

　　同样一个环境下，不同企业的反应是不一样的，这与跨国公司本身的文化有关。一类是企业底气不够，比较缺乏国际合作的经验，比较封闭，所谓合作主要体现在制造过程。另一类企业，品牌是巨大的资源，同时又是巨大的包袱，像这样的企业想在中国创新或者在相当程度上推进国产化，都是非常困难的。第三类企业，他们知道没有相当程度的国产化，经营会难以为继，如果不能实现产品同时化、同质化和相当程度的差异化，也没办法生存。因此这类企业能够实行较为有弹性的、较为开放的技术路线，合资公司全价值链的发展步伐较快，从长远看会比较乐观。

　　创新也好，研发也好，我们不希望把问题说得太复杂，也不希望在概念上搞得很混乱。简言之，原动力就在于市场。源于市场，终于市场，能够实现价值增值的循环就是我们的目的和衡量抉择对错的标尺。当然这里所讲的价值是包括社会责任在内的，比如环保。希望自己的品牌、自己的企业能够获得高于市场平均利润率以上的赢利水平，希望保持和扩大自己的市场份额。

　　当然，要强调合资公司搞研发、搞创新，还需看到合资公司的技术来源、所使用的品牌资源是对方的，这是最重要的两个限制性条件。但也应该明确的是不应该因为品牌是人家的，技术来源现阶段主要是人家的，我们就不可避免地会丧失自我，绝对不可以。我们在所有合资合同里面，在所有合资公司经营活动中都十分强调和坚持合资公司应具有共同控制的体制特征。在所有重大关联交易方面，我们都强调要透明经营、规范经营。在这个问题上，首先要最大限度实现国产化，包括机器设备，包括人力资源本土化。关联交易少了，敏感度就低了，投资收益而不是贸易收益优先的原则就比较容易落实了。

　　在研发方面，既然原动力是来自市场，我们就希望外方合作伙伴也能充分认识这一点。我们一直说服外方，合资公司的研发能力按四个台阶往上走。第一步就是国产化，配合国产化，包括供应商的开发。第二步应该是车体的开发、车型的开发，我们希望合资公司的产品走国际平台、中国规格的路线。在具体做法上是联合开发，让东风的人或合资公司的人进入到开发过程中，把中国概念、把我们对中国市场、中国文化的理解带到产品研发过程中去，作为代表东风的领导坚持在这些车型开发的各个结点上参与评审。在一定意义上，我们可以把对方的研发中心或第三方研发机构当成我们合资公司的厨房，但是点菜的人是以合资公司为主或以股东双方为主。第三步，在合资公司发展到一定的阶段以后，某一个车型主要在这个合资公司里面生产，就有可能进行整车的开发。第四步，希望把合作伙伴研发中心的一部分和中国高素质的人力资源结合起来，让合资公司研发机构逐步成长为合作伙伴全球研发体系的重要组成部分。

　　除此之外，我们现在考虑比较多的一个问题是：所谓自主品牌、中国本地品牌是不是就意味着低技术含量、低成本、低价格、无利润？如果是这样的定位，长期做会很吃力，甚至会导致始于市场、终于市场的循环过程难以为继。是不是在考虑战略定位、品牌定位时，应该考虑更有挑战性的定位，进而去争取得到不低于行业平均利润率的赢利基础。

　　所谓集成创新，就是最大限度汇聚各个方面科技成果的资源，把它体现在我们自己的车上。跨国公司有它的长处，也有它的短处，通常来说，跨国公司有“恐龙症”，技术部门相当封闭，反应比较迟钝。我们完全有可能做到更灵活、更快地把最新的科技成果放到我们的车上。如果把延伸价值链、创造服务价值的概念再考虑进去，自主品牌后来居上，创造更大的生存和发展空间的理由和根据就会更多几分。

(责任编辑：常亚梅)