农村市场是块正待开垦的黄金地，越来越多的汽车企业意识到了这一点，并开足马力加速布局农村市场。更有甚者，在推出新车型时即明确表示将采取“农村包围城市”的策略。

　　似乎在一夜之间，有着９亿人口的农村汽车市场成了众车企竞相角逐的领地，本就把农村作为生命源泉的农用车企业则纷纷陷入了四面楚歌的境地。沦陷还是自救？农用车企到了抉择的时刻。

　　多条腿走路

　　对于一些陷于困境的农用车企来说，寻求产业结构升级是其中一个能够自救的锦囊，但它也将充分考量一个企业的综合实力，缺乏相应的资金、技术和人才储备，最终将被淘汰出局。以山东时风等为例的农用车企的自救方式，或许可以为这个行业带来一些启示。

　　近年来，在国家政策调整与企业多头竞争的双重压迫下，农用汽车市场呈萎缩态势，行业利润率大幅度下降。与此相对应的是，时风集团２００５年销售收入１１６亿元，１３年间增长了３９０倍，年平均增长率达到３５％。

　　“成本领先战略是波特模型的基本竞争战略之一，也是时风集团长期坚持的竞争战略。”在足以自傲的成绩面前，时风集团总经理刘成强告诉记者，时风的主要市场在农村，对于农民来讲，在同等质量的情况下，价格是最重要的决策因素，而要做到价格优势，则必须在成本上优于竞争对手。

　　１９９６年时风连续发动了３次大规模的价格战，一举确立了其在三轮汽车行业的龙头地位。在这场战役中，时风的领导者明白，要做到进一步控制成本，赢得竞争的主动权，必须具备获取行业平均利润以下的那部分利润的能力。从那时起，时风确立了产业集群化战略。

　　１９９８年７月，时风投资７．５亿元兴建了占地４８６亩的农用汽车工业园；１９９９年时风上马了与农用汽车配套的单缸发动机；２０００年以来，时风规划投资３０亿建设了千亩轻卡汽车工业园；２００３年，时风与双星强强联合，投资２０亿元成立时风双星轮胎工业园；同年，时风拖拉机全系列产品以及与一汽红塔合作生产的时风红塔轻卡开始大批量走向市场；今年年初，时风又投资１．５亿元组建山东时风（集团）聊城农机装备有限公司生产联合收割机。

　　最近，时风的动作也很多。前段时间，获得汽车产业“通行证”的时风高调宣称进军轻卡市场，从此逐鹿汽车行业；近日，由时风集团生产的ＡＸ牌２７．００－４９大型工程轮胎投产下线，其触角从传统农用车制造产业更多地延伸到了与其配套的相关领域。

　　据了解，时风轮胎工业园正在实施“３０工程和５０规划”，即在２００７年实现销售收入３０亿元，２０１０年实现销售收入５０亿元。其中自配轮胎４００万套，生产的大型工程胎主要销向国外，目前已具备年产５万套的生产能力。

　　显然，时风正试图尝试多元化经营。目前，时风形成了汽车（包括农用汽车）、农业装备、轮胎、热电四大产业为主的产业集群。刘成强说，时风新的产业布局将会在未来两三年内完成。

　　产业集群不是盲目扩张

　　产业集群化对企业究竟是利是弊，不能一概而论，因其而败北的企业并不在少数。亨德森的“三四律”也告诉人们：对于一个处于充分竞争产业的企业而言，如果不能努力进入行业前两名，最好的结果也只能是在痛苦的边缘上挣扎。这也正是上个世纪杰克·韦尔奇要下决心砍掉ＧＥ那么多不能成为世界第一或第二的产业的原因。

　　刘成强认为这样的观点过于绝对。他认为，做行业第一第二只是一个过程，就好比攻占一个山头，需要根据实际情况采取不同的战略战术。

　　他告诉记者，时风制定的策略是“大而专”而不是“大而全”。“当初时风三轮汽车夺得全国第一，靠的是专业化的生产和严格的管理，后来能做到发动机全国第一，靠的是三轮汽车的自配套优势。拖拉机做到全国第一，靠的是营销网络的优势。”

　　刘成强对产业集群化的经营方式予以了肯定：“产业集群化不是盲目扩张和重复建设。进入一个新的产业，必须首先看能否与企业原有优势相衔接，能否通过规模化生产来降低成本提高竞争力。不管外界对时风产业集群化战略的评论如何，时风还要继续坚持并不断深化这一战略。”

(责任编辑：常亚梅)