如何能够成功将产品卖出已非当年广本销售那么简单。不仅仅靠产品力，更靠营销力来吸引顾客成为广汽丰田的挑战

　　凯美瑞上市，广汽丰田销售网络落地，如同当初广州本田雅阁上市，但广汽丰田能够延续广州本田当初的成功吗？

　　事实上，广汽丰田从出生起就有广州本田的胎记。在经销商层面，不少均出身于广州本田体系的经销商阵营。据了解，这种较为倚重广本优质资源的情况在本次广汽丰田经销商海选中相当普遍。

　　由于广州丰田中方执行副总经理袁仲荣此前是广州本田分管营销采购的副总经理，所以广州丰田负责基建、设备采购以及销售部等部门的中方负责人大多来自广州本田。

　　然而，迄今为止广州本田的成绩并不能证明它已经成功（见《新汽车》本期特写《广本的艰难时刻》），其单调的产品线以及乏善可陈的营销水准令人担忧其未来。

　　广州本田一位高管这样表示：“我们的经销商都是当地最优秀的商家，都有本地的市场控盘和政府协调能力。这是我们的宝贵财富。”而这显然不是最高的营销之道。

　　在广丰第一次全国经销商会议召开时，很多经销商怀有这样的忧虑：一汽丰田抢走锐志、皇冠( 报价; 图片)、花冠、威驰、特锐( 报价; 图片)、巡洋舰及进口车等10多款车型，建专营店只卖凯美瑞一款车投资风险太大。毕竟，广本初创时代与今天已经完全不同。

　　有鉴于此，广汽丰田承诺在销售布局和商务政策上将和一汽丰田判若有别。而广汽丰田执行副总袁仲荣说：“销售渠道的多寡，各个企业的模式都不一样，我们一定对销售量和我们的客户群体和服务的覆盖面，有一个整体的考虑。广丰的新店发展将采取审慎态度，保持同地域经销商密度的相对均衡，在一定程度上可以允许优秀经销商申请异地开店，甚至未来开B级店。”

　　这并非解决问题的根本所在。如何能够成功将产品卖出已非当年销售广本雅阁那么简单。对此，袁仲荣的解决方案是：“广汽丰田将导入e－CRB（渐进改善的顾客关系构筑系统），它是将丰田在不断改善销售店业务中所取得的经验集中化、标准化形成的系统作业。这样，销售店持续改善的销售过程和服务过程，在从售前到用户换车的全部过程中保持最高的客户满意度”。

　　众所周知，一汽丰田销售公司的成功经验是充分依靠中方智慧，将丰田营销方法进行本土化的改造。广汽那种通过发掘、倚靠经销商背后的当地人脉和行政资源进行销售的本土化智慧显然不是长久之计。广汽丰田仅靠一款产品运作，如何能够坚持下去，业界都在拭目以待。《新汽车》杂志

(责任编辑：俞劲柏)