8月初的北京绝不是旅游的好天气，可法国人迈克·伯乐还是实施了他的首次中国之旅，从北京到上海再到深圳，和那些有关中国制造业的人士们讨论自己的小说《金矿》。它用生动的故事告诉厂长们，该如何在自己的车间里应用丰田的精益生产方式，发挥节约成本提高质量的神奇功效。

　　几乎同时，丰田总部商品开发部的常务吉田( 报价; 图片)健来中国视察他的心肝宝贝雷克萨斯的运行情况。这位从未接触过中国记者的人毫无保留地告诉了我，丰田的两万名研发人员是用怎样的方式和流程进行上百款产品的研发的。这个从未被披露过的模式让我目瞪口呆，怪不得宝马和奥迪的老总们如此在意地去研究雷克萨斯所走的路，因为那是一种他们所不了解的方式，这个方式完美地服务于丰田的企业目标——对消费需求的充分满足。

　　和他的一席谈让我从精益生产的书堆里拔出脑袋，重新审视我们该如何学习丰田这个全球利润最高的汽车公司——当我们还在埋头学习丰田生产方式或是推出自以为惊世骇俗的新车型时，丰田车早已经开到了下一站。

　　追不上丰田的原因说起来真简单，就是发现每一个细微的需求，并真心实意地满足之，所有做事的方法无不服务于此。

　　寻找丰田的软肋

　　1975年第一次在日本观摩到丰田生产方式的先进以后，迈克的父亲老弗雷德·伯乐从雷诺汽车公司到知名配件商法雷奥集团再到现在自己的咨询公司，以实践将丰田的精益生产方式复制到法国的制造企业中。《金矿》想要告诉人们的正是，在一间工厂的车间里如何突破最大障碍——人的惰性与企业文化鸿沟，将丰田的精益生产方式推行下去。

　　“中国人太严肃啦。”带着法国式浪漫与顽皮的迈克在清华大学汽车研究所里对我说。不过令他惊喜的是，他没想到《金矿》的中文译本会先于法文的原著出版面世，更没想到，在中国，一说到精益生产，专家、学者以及记者们竟会有那么多的了解以及尖锐的问题。

　　他也许不知道，除了日本人，世界各地像他们父子这样痴迷于精益生产的人，以及靠传播它而生存的公司早已遍地开花，比如《金矿》的译者——精益企业中国的总裁赵克强，之前是世界最大的汽车零件商德尔福中国公司的总裁，那时他每周都要组织员工分组讨论学习丰田方式的体会和进展。

　　在中欧EMBA的课堂上，许多企业高层学员们最感兴趣的课程便是丰田精益生产管理。第一次打开这扇门看到里面的人都有如获至宝的感觉——“把它应用到我的企业里，会有立竿见影的效果。”然而，实情并非如此。宝马集团请了一堆丰田的专家帮他们建设德国莱比锡工厂，在硬件上的差距与丰田最好的工厂只有1%左右的差距，然而在产品的合格率上，差距仍高出很多。

　　“丰田之道真的没有局限性吗？如果只是亦步亦趋地学习和追随，我们怎么才能超越它？”我问迈克。

　　“我觉得丰田最大的问题也许是它在全球化的迅速增长中，人才严重不足，而且无法跨越国家与企业文化的障碍，从而无法完美实施精益生产，这也是丰田愿意把它的绝活儿广泛布道的原因。”迈克说，“所以当一家本土公司领悟了精益生产的要义，并与自身优势达到最佳结合后，就有可能比丰田在同一块土地上的公司更有效率。”

　　听起来这既是丰田的弱点，也是丰田的贡献。丰田很早便开始用精益生产的理论统一全球制造业的思维了，它的迅猛发展需要整个体系的配合，需要美国、法国、德国，乃至中国的供货商、经销商，以及这些海外分厂从当地竞争对手处招募来的员工，按丰田的节奏和方式思维与工作。在不知不觉之中，汽车业的每一家公司都在向丰田的生产方式靠拢。

　　然而，即使这样，许多人仍然认为这种看似简单的流程改进与新技术不可同日而语，因而认为丰田这样的公司软肋仍在于新技术的开拓与应用。

　　比如IBM的全球企业咨询部门最近发布了一个《中国汽车企业战略选择》的白皮书，其汽车行业总监王继华指着一张图告诉记者，他们对7家以上的汽车公司做的深度研究证明，分别以技术先导和改善业务流程为主攻方向的不同汽车公司会走向两条越来越远的上升曲线（如图），它们之间的转换成本只会不断加大，所以建议中国企业走一条介于二者之间的自己的路线。“韩国现代就是在这两者中间找到了新路，所以现在发展速度比日本公司还快。”

　　真的是这样吗？

　　正在技术化的丰田

　　一直的关注让我认为，丰田已经意识到了自己技术短板的隐患，近两三年来，正在投入大量的资金主攻新技术的研发，大有赶超欧美之势。那么在技术上，丰田仍然是欧美汽车公司的追随者吗？

　　从丰田在中国销售的车型来看，有了混合动力技术优势的丰田并不满足，他们正在迅速补上技术的短板并向欧美公司擅长的领域发起冲击。刚刚引入中国的雷克萨斯IS系列设计和测试都是在德国完成，它能迅速平稳地穿越德国乡间蜿蜒的山道，操纵自如。虽然还不能说比宝马3系更具驾驶乐趣，但试车手告诉我，他觉得开起来比奥迪A4更“好玩”。

　　而丰田锐志的尝试更表现了这种野心，它采取前置发动机后轮驱动的方式，强调运动感，最近又在赞助动力伞运动，他们希望那些只关注法拉利、宝马或斯巴鲁的玩家明白，只要花20万也能从锐志身上找到飘移的刺激。

　　而另一方面，丰田在中国生产的一些车型也出现了需要召回的质量事故，这让人开始怀疑，丰田是否为了追求技术的进步而开始疏忽自己坚持的质量、可靠性与服务。因为新技术的应用必然会带来质量风险，而丰田一向的质量口碑从某种程度上讲，与其在各车型上更保守地选择成熟技术有很大关联。

　　“在取得最先进的技术和保持产品的可靠性之间，您认为哪一个对今天的丰田更为重要？”当我就这个问题分别问及一汽丰田的总经理毛利悟、雷克萨斯的总经理曾林堂，以及广州丰田总经理葛原辙的时候，他们的回答几乎是一致的，“两个同样重要，后者必须坚持。”

　　但正像得到运动感有时需要放弃低噪声一样，以上的两点也是鱼与熊掌难以兼得。丰田似乎并不知道自己真正需要的是什么，如果这样，那才是它现在致命的弱点。

　　但我竟然完全错了。

　　丰田没有技术方向

　　“在您的心里，丰田未来5到10年的技术方向是什么呢？你们会坚持从前那种安静、舒适、质量可靠呢，还是学习欧洲的一些生产厂走操控性和动感的路线？”当吉田健冒着8月的酷暑，站在金港汽车公园的赛道边观看雷克萨斯新IS系列在弯道上飞驰的时候，我知道，这个蓄谋已久的问题，终于找到该问的人了。

　　他是在丰田公司董事会里全面负责雷克萨斯品牌从设计、工程到制造、销售一切事务的常务，而且对于整个丰田的研发体系了如指掌。丰田把所有最好的技术用到雷克萨斯身上，雷克萨斯的技术方向便是丰田公司未来的技术方向。

　　他画一张图给我。在图的左上角是三个环，里面分别写着舒适、安全和环保。“这是目前绝大多数消费者对汽车的最基本需求，也是丰田公司所有研发项目不能偏离的基准。”然后他在中间从上向下画了一些短横线，“那代表我们现在大约100款车的项目总设计师。”而右边则是一个两万人的研发队伍。

　　“这两万名工程师每天都在按他们自己报的计划研发一些元素，这些元素是在那三个基本标准之下针对不同的细分消费群体的需求而提出的。比如我们注意到全球人口正在向老龄化发展，就有人在研究老人开车时方向盘应该怎样设计可以更轻松地操控，另外一个人可能在解决女性臂力小，如何不费力气地就能关好车门的项目。”吉田说。

　　这些人所做的都是一个个单独的元素，是他们自己认为该去做又能做好的事，“研究好以后就放入一个大的技术成品库里，然后每款车的总设计师会选择与某款车的目标人群需求相对应的元素，放进那款车里。”

　　这真是有趣，别的公司都是先有一款车的想法，然后组织一个团队从零起步全面开发。怪不得他们的成本比丰田高，产品还不能保证满足目标的需求，因为每个工程师并不是按自己的计划在做事，而一些看起来次要部分的设计也会因限期而难以考虑周详。

　　一直以来人们觉得丰田像个魔术师，似乎有比别人更好的技术把车子迅速而低成本地换壳，所以能快速推出远远多于对手的各细分市场车型，这在全球消费越来越个性化的今天使他们有能力抢走别人的市场。

　　而吉田披露的研发模式让我们解开了谜团，这种方式既从容不迫，又充分释放了创造力，它同时保证了丰田每一款车的原创性与强烈的针对性。与所有对手不同的根源在于，每一款车的出发点是丰田要满足不同的人，而不是丰田要造怎样的一个机器。

　　“雷克萨斯的每一款车都是选择最昂贵、细腻和先进的技术，率先应用，在市场上检验成熟后再把它们普及到丰田品牌的各车型上去。”吉田说。

　　其细腻的程度有时会令你跌下眼镜。比如雷克萨斯ES系列烟灰缸的弹出速度被设定在0.9毫米/秒，误差不能超过0.3毫米/秒，因为它是针对行政用途的豪华车，它的总设计师要求车内的一切装置要让坐车的老板感到非常就手。于是在技术库里他选取了能让使用者最舒服的车窗起落、后备箱开启等速度方面的设计。

　　“3年前我们决定把雷克萨斯做成一个国际品牌的时候，我们没有为这个品牌做任何的设定，惟一可以肯定的就是‘绝不走奔驰、宝马和奥迪走过的路’。”这是吉田健的回答。

　　以后我想再也不需要问有关丰田研发方向的问题了，因为我恍然醒悟，丰田不给自己设定某种研发方向，是因为一切都需要在变化之中找寻平衡，而他们惟一不变的方向是追随和满足消费者的需求。那些流程保障了一点——每当人们的需求变了，丰田就能毫不费力且几乎没有时间差地随之而变。

　　所以我们与其追逐丰田不如直接去真心追逐消费者的需求好了，否则的话你永远也追不上它。

(责任编辑：常亚梅)