整整3年时间，别克LaCROSSE君越被打造成功。它是上海通用本身长出来的一朵鲜花，其意义不在中国本土汽车公司自主研发出新车之下

 　　驻足在城市街头，看到越来越多的别克君越轿车出现，年过六旬的上海通用汽车公司W-Car整车平台执行总监张立人就难以抑制自己的兴奋之情。作为别克君越轿车研发的总负责人，他如同母亲诞生孩子一样，经历了这款轿车从无到有的全过程，目睹了其中的艰难曲折，更体会到自主造车的无上光荣。2006年2月22日该车正式上市仪式上，他甚至因无法掩饰自己的激动心情而无语凝噎，令到场人士颇为感慨。

　　这确实是一款值得感慨的新车。它是上海通用本身长出来的一朵鲜花，其意义不在中国本土汽车公司自主研发出新车之下。因为，除了沿用美国通用汽车别克LaCROSSE的平台之外，外形、内饰、车身以及动力总成的匹配都是在上海通用主导下，通过旗下的泛亚汽车技术中心有限公司（PATAC），整合全球资源全新开发而成。凡此，整整花了3年时间。

　　“从开发的角度来说，泛亚技术中心和上海通用又达到了一个新的高度，这体现在上海通用整车集成上能力上的突破，也再一次反映了上海通用整合国际国内优势资源的能力。”上海通用总经理丁磊接受《新汽车》采访时不无自豪地表示：“我们委托国际公司来设计，但是非常关键的是在整车集成上是由我们泛亚技术中心完成的。这部车是超越了上海通用过去的新产品开发模式。”

　　更为关键的是，这部新车以其独特的造型和不凡的性能获得了市场良好的反响。自国内正式上市以来，君越销量节节上升。3月份，君越销量2934辆；4月份，君越销量跃至4671辆；5月份，君越销量达到5299辆；6月份，君威销量再度上升到6336辆，不到5个月的时间，君越市场总销量已达到19240辆。在广州丰田世界著名的凯美瑞轿车高调上市之际，在中高级车市场竞争无比激烈的当口，这样的销售数字足以让上海通用感到欣慰。“中国市场需要专门为中国人制造的高级轿车，我们或许已经做到了。”丁磊说。

　　2006年6月，别克君越出口到中国台湾。美国消费者对它亦是非常神往。不少美国人通过在互联网上对上海通用这款基于全球最新别克LaCROSSE平台上开发出的车型给予极高的评价。

　　上海通用的别克君越有3.0L和2.4L发动机两个版本，而美国的LACROSSE没有2.4L发动机版本，整个基于W-Car整车平台上的新车也都没有这个版本。据称，美国方面正在考虑在美国的LACROSSE上使用2.4L发动机。而2006年8月的通用汽车董事会上，围绕着上海通用的别克君越，曾产生是否要引进到的美国的讨论。

　　此前，丁磊曾对《新汽车》笑言：“这个车如果在其他国家生产，或者是出口到其他国家，这要按照国际惯例来进行转让价格和商务条款的讨论。因为，很显然以泛亚技术中心为主导开发的知识产权，是属于泛亚技术中心的，是本土的。”

　　作为2005年度中国汽车企业的销售冠军，上海通用一直被外界认为是出色的营销能力成就了它优异的成绩单。但是显然，这句话并不全面。此间观察人士对《新汽车》表示：“全新别克君越的诞生，让我们看到了上海通用为中国人造中国车的本土化的市场理念和研发力量，看到了它对别克品牌内涵的进一步拓展，也真正看到了它的体系竞争能力。这些是众多其它竞争对手目前所忽视或者并不具备的。”

　　如果上海通用一直能如此行事，那么通用汽车在北美发生的故事就不可能在中国重演，上海通用将继续保持在中国的老大地位，即使是在全球咄咄逼人的丰田汽车也不能够对其有所威胁。至少，现在，别克君越诞生的故事能够证明这一点。

　　选择自己

　　2002年，在上海通用别克君威（REGAL）项目（公司代号SGM12）进行如火如荼之时，别克君越项目(公司内代号为SGM18)进入到策划阶段。张立人对《新汽车》说，SGM18项目从始至终的要求是完全为中国人造车，造中国人坐的车。这是上海通用产品规划早就确定之事，也是公司市场制胜之利器。

　　1999年7月，上海通用推出别克新世纪3.0轿车的时候，中国市场上行驶的大多都是外国汽车公司的落伍轿车。新世纪作为通用汽车新一代别克产品获得了消费者的首肯，上海通用也创下当年投产即获赢利6亿元人民币的奇迹。

　　但是2001年全新奥迪A6和本田雅阁汽车给予别克新世纪重大阻击。当时的上海通用总经理陈虹提出开发别克君威的计划。他创造性地提出了以本地消费者审美情趣、需求为标准的产品研发原则。我们最后看到的君威，从外观到内饰，既保留了别克车一贯的大气沉稳，又符合东方人的审美观，一跃成为中国中高档轿车的领头羊。

　　然而，别克君威还只是对通用汽车在北美别克REAGL基础上的小改型。君威之外，上海通用将为别克品牌准备了什么样的产品？“君威成功后，引来了一堆竞争车型，所以我们要开发君威的下一代，它要在君威之上，而且君威还要留着。在君威和这些对手平起平坐基础上，我们的新产品要在它们之上，在造型、动力、平台和配备上要赢过他们。”张立人回忆说。

　　按照上海通用最初的想法，SGM18考虑完全和北美进行合作。因为北美REAGL的后继车型365项目（全新别克LaCROSSE）也正处于研发过程之中。参与SGM18前期准备工作的上海通用产品工程部徐平等人，拿着已办理好的签证来到美国，按照计划，他们此行的学习时间定为一至两年。

　　然而，在看到365项目的造型之后，现任上海通用旗下泛亚项目管理部总监的徐平一行人却中止了他们在美国的学习计划。他对《新汽车》说：“当时北美的365项目，根本没有考虑到中国市场，因此无论造型、内饰还是空间，都明显不符合中国客户的需求。”长期对中国市场进行调研的徐平等人明白，若将这款车推向中国市场，断难有发展前景。

　　在与通用北美共同合作开发SGM18计划受阻后，由于工程资源的缺乏，上海通用曾一度作出决定，选择与通用汽车控制的澳大利亚霍顿(HOLDEN)公司合作。这一决定的原因源于泛亚技术中心一直将霍顿公司定为自己发展的一大标杆，与霍顿公司合作，自然有利于泛亚研发能力的提升。

　　然而，霍顿公司开出的昂贵报价，又一次将SGM18项目推入艰难的境地。在这种情况下，陈虹发出了狠话：既然有这么多资金投入，又有SGM12项目的经验，SGM18项目全权交由泛亚汽车技术中心负责。

　　最终，当时的总经理陈虹决定，对于SGM18，上海通用以及泛亚所要进行的工作是摒弃“拿来主义”，在全球可利用资源的基础上，以开发君威时就已经制定的“创新地整合国际国内优势资源、走本土化道路”的战略，开发出一款真正立足中国本土市场的全新车型。

　　底气

　　来自台湾的上海通用产品规划总监陈维旭2003年初就任时，SMG18项目刚刚有了一些设计草图。当时，他就对上海通用能够如此运作一部全新的汽车感到不可思议。陈维旭告诉《新汽车》杂志：“以前我们台湾通用做的时候有几个死穴是不能动的，动力系统不能动，底盘不能动，所以只能小打小闹。然而到了上海通用才发现，君越的设计、开发无可限量，只怕你想不出来。”

　　一台车怎么才能造到中国人最喜欢的样子，别的汽车公司限制太多了，有些合资公司甚至抱怨说改一个螺丝也要送到国外去。上海通用汽车合资的同时成立的另一家合资公司上海泛亚汽车技术中心从技术上保证了其能够突破其它合资汽车公司更改产品所受到的限制。

　　感谢美国通用汽车奉行的管理哲学。对于上海通用，瓦格纳的意见是：“我们如果要想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”通用汽车赋予了上海通用这家立足中国的本地企业以足够的产品开发权，以最大程度地满足这个本土市场消费者的需求。

　　1997年，根据合资谈判的要求，通用汽车与上汽集团共同出资5000万美元组建泛亚汽车技术中心。上海浦东新区桥王港，一座现代化大楼和占地17万平方米的园区，即是泛亚汽车技术中心的所在地。“我们现在做的东西可以放到GM的database（数据库）里面，因为我们有足够的技术本钱让你来认证。”陈维旭说。

　　当然，罗马不是一天建成的，泛亚中心的研发能力也不是一开始就实力雄厚。但是感谢上海通用成立之初确定的“引进、消化、发展”的合资企业定位，从第一款车别克新世纪相应的内饰小更改开始的适应性改进，泛亚一步步迈到自己能够在上海通用主导下，整合全球资源，以我为主开发新车的台阶之上。

　　1998年，在引进北美W-Car平台后，上海通用根据中国市场实际情况，对别克新世纪进行了小范围内饰改型，迈出自主研发的第一步。2001年6月赛欧下线，那时泛亚还只是参与产品定位，改改外观和内饰，新开发零部件只占5.1%，沿用零部件94.9%。真正让上海通用敢于在SGM18上放手一搏的是SGM12在2002年12月的成功下线。

　　“没有SGM12，我们不可能去做SGM18。正是SGM12，锻炼了一批我们自己的研发人员，还推动了我们整个供应商体系。比如说供应商小糸，当时做君威的前大灯，我们整天拉动他们做研发。这些优势，自然顺延到SGM18的研发工作中。”徐平说。

　　别克君威项目的研发，在并无太多外方技术支持的情况下，泛亚中心实施逆向工程，自己一步一步摸索进行。整个工程分发动机、内饰和外饰三个分项目组，泛亚约120名工程师经过41200个工作日之后，完成全车10个大项、38个子项的全新设计或改进，以及试验、试制直到上市支持的整个过程。当时也是SGM12项目负责人的张立人感叹说：“一件事你如果做过一遍，再做的时候心里就会有底。”

　　2003年下半年，SGM18正式立项。为了使这个项目顺利进行，也为了上海通用汽车能够更好地运作，此前的5月，原上海通用的工程部门合并到泛亚中心，泛亚中心在保留独立法人的前提下整合成为上海通用汽车的工程中心。

　　巨人肩膀上

　　从简单地改内饰（Freshened）、改脸（Reskinned）、大改（Restyled），再到平台研发（Reengineered），到最后开发一个全新平台的新车（Redesigned），新车研发一般都分为这样五个层次。SGM18的开发可以说是站到了第四个层次。它是利用通用北美的别克LaCROSSE平台，也就是动力总成和标准底盘重新开发车身、电器系统，然后根据新开发车身和电器系统的要求，反过来对平台进行适应性优化。

　　全世界汽车公司使用全新研发方式的机会并不多见，在激烈竞争的市场环境下，类似SGM18的平台研发成为各家汽车公司竞争的主流。即使上海通用已经有了SGM12的初步开发经验，但是对于一家从没有参与整车设计的中国汽车合资公司来说，开发SGM18任务之艰巨仍然可想而知。

　　在汽车业已有30年经验的张立人接受了SGM18项目组总负责人的头衔。接受任务时，一些同事跟他调侃：“你又要退休了。”他们说的是张立人当年负责君威改型的情景。当时上海通用的陈虹总经理给他下了个死命令：“SGM12不能准时launch（下线），你可以回去退休了。”接手SGM18远比接手SGM12困难，加上当时泛亚技术中心也没有现在这么多的人力，张立人要完成的是几乎不可能的任务。

　　张立人自己也知道，无论这个任务能否完成，这都是其汽车生涯的最后一役。他对《新汽车》说：“我怎么可能让它不成功？是吧！”“因为项目很大，投了很多钱，必须成功。GM（通用汽车）派了专门的人到泛亚来支持我们。我们也拉动了一些GM的资源，很多技术数据库都对我们开放了，这一点别的企业不可能做得到。”

　　除了利用通用汽车的技术支持外，上海通用开发SGM18的核心基础是由泛亚主导整合全球可利用的优势资源。产品规划总监陈威旭则这样形象地比喻这种开发模式：“我们不是自主品牌，我们是品牌自主，我们是站在国际巨人的肩膀上，利用全球最好的资源炒一盘中国人最喜欢吃的菜。”

　　“我们是整合世界上所有领域属于前沿的供应商，所以无论从动力系统还是整个内饰、科技配备、操控性上都使产品上了一个层次。君越的优势还体现为可以达到具有竞争力的油耗，但是又不牺牲驾控的感觉，这方面是我们跟对手不同的部分。”泛亚项目管理部总监徐平说。

　　但是如何抓到全球的资源，如何把握全球设计车的方向，如何把自己所需要的东西让合作伙伴展现出来，也如何借助这样的机会，让自己所有的技术、设计、制造快速追上合作伙伴的水平，成为上海通用必须逾越的障碍。

　　经过多番地讨论和决议，从肯定一套方案到工程实施态的否决，再到肯定另一套方案，仅仅在造型设计阶段，上海通用就投入了大量的精力和时间。它在泛亚也做设计的同时，选择了包括日本、意大利以及北美多家设计公司，共同参与君越的设计造型。所有的油泥模型被拉到了上海，比稿的结果是选择以IDEA公司的方案为主轴，综合其它设计因素，得出了如今我们看到的SGM18。

　　“SGM18交给泛亚来做，我们就必须按照市场需求确定自己的开发指标，国外设计公司是不会像我们一样完全透彻地了解中国元素。”泛亚中心执行副总经理高卫民在与《新汽车》的交谈中肯定地说。

　　椅子大了

　　确定造型设计仅仅是汽车设计万里长征的第一步。某种程度上，造型设计是简单的，困难的是汽车设计方案确定以后，却又因工程技术的无法实施而搁浅。“做个模型，设计一些数据出来，这些普通的学生也能做，一点都不说明问题。关键是你做出来的东西是否符合工程的规范。” 徐平解释说。

　　他承认，刚刚拿到SGM18项目的时候，泛亚中心的许多技术人员都很茫然。即使知道自己需要一款什么样的产品，也不甚清楚怎么把市场需求转化成工程语言，并用现有架构来评估自己是否能作出这样的产品。“能不能做出这个东西来，我相信很多人是持怀疑态度的。坦率地说，2002年、2003年刚开始的时候，我们主要注重的是市场的需求，但是怎么把市场的需求转化为工程的语言，我们当时是不太清楚的。”

　　SGM18有一条非常漂亮的特征线贯穿车身，与车顶弧线在A柱分离，而在C柱结合，这是明显不同于其它车型断裂腰线的设计。但是，由于上海通用现有制造设备的局限，无法达到这条连贯腰线的冲压拉伸程度，因此这一设计的实施异常艰难。已经制作好的模具反复修改，反复调试，直至到无法再调整的程度，但却始终无法完美地展现出设计理念中的腰线，寻找解决之道似乎已无多大希望。

　　在谈到这一设计时，张立人显得非常激动，他不禁用纸笔开始画图勾勒，为我们讲解这一亮点实现的不容易。就在相关人员准备放弃而寻找替代方案之时，泛亚的工程师和通用汽车的技术支持人员却采用特殊的工艺解决了这道难题。

　　如果说SGM身上的这条线属于有惊无险的话，那么它最初的座椅设计却给了上海通用一个不小的教训。

　　在SGM18最初的设计方案中，厚实而漂亮的座椅，并没有引发过多的异议。但就在座椅模具开发以后，设计人员才发现，这样的座椅实际舍弃了乘坐的舒适性和车内有限的空间。设计方案不得不再度修改，标准再度修订。自然，不菲的模具开发费用也是付诸东流。

　　高卫民说：“开发一个零件，就是要造一辆车正好需要的零件，这里面很复杂，比如要考虑成本，要考虑功能，要可装配、可制造，还有重量。以前我们去GM，没有人告诉我们这些，我们看到的都是执行的人，看不到这之前的规划的人。”

　　汽车产品开发一般有三条线：总体布置、设计零件和系统、整车性能规划。这三条线同时开发，互相制约，才能做出一个比较完整的产品。因此，单纯的造型设计必须与工程技术的可行性结合起来，造型要发布的数据必须都是符合规范的，造型和工程是一个同步的过程，造型过程也是工程的过程。这是泛亚工程师总结出来的经验，而这又必须是在具体的技术实施过程中才能总结出来的经验。

　　“整车开发对于上海通用来说还是第一次，经验的获得肯定需要付出代价，付出的学费能够保证我们在下一次开发中避免这些问题，从这个角度来说是值得的。”张立人说。

　　GVDP

　　上海通用由此对泛亚中心的功能进行了提升。按照高卫民的解释，汽车开发的真正核心是建立在通用汽车GVDP（Global Vehicle Develop Process）基础之上，这是一个全方位的产品开发流程，君越的开发实现了这一点。

　　泛亚成立之初的目标是形成四大能力：车身开发能力、内饰开发能力、底盘调校能力和发动机标定能力。在这四个核心竞争力建立的基础上，他们逐步形成了整车合成能力。

　　目前多数合资企业的产品自主开发，都是建立在外方早已规定好的目标或者现有的平台架构的基础上，也即GVDP流程的后期执行阶段，中方没有项目执行的标准，也没有产品开发的数据，这样的做法对于自主研发能力的提高并无太多帮助。

　　实际上，GVDP的早期阶段才是真正最重要的核心，即怎样规划定义，怎样收集市场需求，怎样预测市场发展，进而将这些规划蓝图转化成工程语言，制定整车开发的技术规范，并做出正确的分析评估。

　　在SGM18项目之前，上海通用没有意识到汽车开发是一个全面的系统工程，泛亚所做的事情都是在外方既定框架上去完成四个核心竞争力的目标。因此，即使在与通用汽车签订了技术转让协议之后，外方提供的很多现成标准和数据搁置在计算机中都不被人所知，因为他们不知道怎样去应用，也不知道该向外方寻求什么样的帮助。

　　“我们没有意识到数据积累和现有标准应用的重要性。比如客户的需求是视野好、障碍少，但我们如何用工程语言来定义视野好的范围？玻璃的上端角度应该多大？用户前视范围又应该是多少？而这些，都是严格的整车开发规范。” 高卫民这样说道。

　　他继续反省道：“北美出来的很多工程师他们都有经验吗？不一定，但是他可以在很短的时间回答你的问题，他们回去可以去查，数据库里都有，GM所有做过的东西总结后都放在那里，这就是他们真正的实力所在，也是他们能够成为Global公司的基础。”

　　在SGM18椅子事件后，泛亚重新树立正确的汽车开发观念。他们组织专门的研究团队，对现有体系进行研究，并向北美专家不断请教。通用北美方面向上海通用提供了365项目的整车技术规范，泛亚技术人员专门前往美国研读这些厚厚的规范，然后制定出了一个简版的SGM18整车技术规范。

　　有了整车技术规范，实际也就为自己的设计制定了上下限（Limited Zone），不再是天马行空，不着边际。为此，泛亚设立了专门的整车集成部门（Vehicle Integration），并按照每道工序建立分部门。这些部门按照制定的SGM18规范，一项一项去考核样车，并不断地改进，最终使得造型和工程同步进行，在零配件的供应和外包工程中，充分发挥了自己的协调控制和主导能力。

　　应变

　　在张立人带领下，SGM18整个研发后来都开始严格按照GVDP的流程进行，不允许任何一个环节出现失误。每个流程都有自己的固定时间结点，随意地变动将会给时间和资金带来很大的浪费。这种延误就包括因为适应市场需求而对设计进行的重新更改。

　　“设计是不能轻易更改的，这就要求市场部有很好的市场趋势预测和需求解读能力。如果更改，我们就需要进行全面分析和考核，判断工程变动的现实意义。当碰到必要地变动，就是投入再多的资金和人力，我们都会将时间抢回来以保证项目的顺利进行。”张立人说。

　　张立人在上海通用的官方职位是W-car VLE（Vehicle Line Executive，整车平台总监），对整个平台上的产品的生命周期负责。公司各个部门，比如采购、质量、制造、工程、财务、市场都有人具体负责，形成VLT（Vehicle Line Team）。每周，VLT都会有个项目执行会议，即PET（Program Executive Team）项目执行会。项目有什么问题，PET都要去协调。此种矩阵结构带来了研发过程的高效率和迅速反应。

　　SGM18水箱面罩的模具更改便是相对市场需求的快速反应。由于自身能力的限制，当初确定的横向水箱面罩以250万美元的价格在日本完成模具开发，但就在此时，全新的市场调研呈现在上海通用面前：50%左右的中国消费者更喜欢垂直栅栏设计，而这部分消费者又以年轻消费者居多。考虑到君越这款车型更希望进入有潜力的年轻人市场，水箱面罩再度花费大笔资金不划算，因此水平设计改为更符合市场需求的垂直造型。

　　因此，有业内观察人士告诉《新汽车》：“上海通用研发出的这款产品绝对是针对中国市场目标而打造的。跟国外直接把产品拿到中国生产是不同理念。”

　　满足中国消费者需求使上海通用在开发SGM18时不敢有丝毫怠慢。SGM18项目启动之初，上海通用就决定将原来通用汽车4毫米的车门间隙标准改为3毫米。尽管只有1毫米的差别，但对于第一次进行整车开发的上海通用而言，这1毫米的精确度的实现，却并非容易之事。

　　为确保这一标准的实现，上海通用甚至更改了北美整车开发匹配的FE(Function evaluation)流程。在SGM18之前的别克新世纪、SGM12等车型，这一工序都是花费几百万美金外包给北美，将所有零件组装起来检查问题的存在，进而修改模具。

　　而这一次，为了避免外包带来的工程误差，上海通用完全依靠自己的资金和人员完成了FE流程，并要求设计人员必须随时检查图纸标准与实际情况的吻合性，以达到3毫米间隙的更高要求。

　　在经过149辆SGM18样车试验之后，2006年2月22日，代号SGM18改名为别克LaCROSSE君越，正式向全世界亮相。它以现代、年轻以及“永远30岁”的崭新姿态创下了中国合资汽车公司主导开发适合中国本土需求的第一款中高档轿车，同时也以极好的燃油经济性打破了美国血统汽车“油老虎”的习惯称号。

　　与别克LaCROSSE君越一同诞生的是健全了整个开发过程和设备投入越来越丰富的泛亚汽车技术中心。一个汽车机构的开发能力和其设备投资密切有关。

　　据《新汽车》了解，泛亚汽车技术中心已经在去年增添了世界最先进的数字技术虚拟开发设施、底盘运动与动力学参数测量实验室，以及与通用汽车全球标准同步的噪声震动实验室等几项世界一流的汽车开发设施。而一个投资总额数十亿元的中国最大、最全面的国际标准专业试车场也将由泛亚在上海崇明岛上建设。

　　虽然目前泛亚与上海通用快速发展的步伐还存在一定距离，但泛亚已具有绝对实力将整车开发的自主权完全掌握在自己手中。“我们已经走到这一步，就是抓着巨人的手一起炒菜。现在通用已经把我们容纳成为全球12个技术中心的一员。”高卫民自豪地表示。

(责任编辑：晏成)