如果说，在韩国人的理念中，“相生”是一种和谐，那“相荣”则追求的是共赢。对走出去企业来说，并购只是手段，实现被并购企业的发展，同时实现自身的实力增长、规模扩大、市场拓展，才是目的。当企业走出去完成并购后，首要的是理顺关系，就像上汽集团对双龙实施的“百日整合”；而真正的“整合”，实际上是共享，因为仅仅对被并购企业资本“输血”是不够的，只有在技术开发、市场网络、信息资源等方面实现共享，才能使被并购企业获得发展动力。还应该看到，“相荣”本身就是一个过程，不可能一蹴而就。因此，对并购企业制定切实可行的规划和目标，显得十分必要。

　　一个多月的罢工结束后，双龙汽车首尔总部大楼内看不出丝毫轻松迹象。记者看到，每个部门办公室前的小黑板上，都密密麻麻地排写出9月份和第四季度的工作安排。

　　刚刚到任一个多月的双龙代表理事墨菲，并不隐讳目前双龙面临的难题：“我们最紧迫的任务，是扭转双龙汽车盈利能力下降的趋势。”

　　双龙汽车是上海企业在海外的最大并购项目，是中韩最大的经济合作项目，也是中国汽车业控股国外企业的第一次尝试———可谓“头戴光环”，赢得国内外同行的赞许。

　　但管理层很清醒，并购成功仅仅是第一步，对于已连续3年利润下滑的双龙而言，企业经营局面的扭转不可能一蹴而就，“这时，实干比口号更重要”。上汽董事长胡茂元强调，要集成全球资源，就必须牢固确立“以合资企业利益为重”的理念，始终将“双赢”标准作为衡量合资合作的一把尺子。

　　“双龙整合之路远没有外界想象中那样简单，但对于未来的双赢，大家都充满信心。”双龙社长崔馨铎表示。

　　百日整合

　　冰冻三尺 非一日之寒

　　双龙汽车一直是韩国最负盛名的SUV、RV等多功能运动型车生产商，排名现代、大宇、起亚之后，位列韩国第四大汽车制造商。然而，市场变化和政策波动，束缚了双龙的手脚：

　　韩国汽车消费税率近年来向小型车倾斜，大排量车型税收加重，发动机排量为2升以上车型的消费税从8%上涨到10%；同时，韩国柴油价格不断上涨，每升柴油价格目前为每升汽油的85%，而4年前仅为汽油价格的50%左右。不巧的是，双龙的王牌产品多数都是2升以上的柴油车，受到影响最大。加上前几年由于双龙债务缠身，企业濒临破产，缺少良好的资信而难以获得贷款，投入新品开发的经费“捉襟见肘”，缺乏新亮点，市场销售更难了。

　　屋漏偏逢连夜雨。2002年起，韩国国内经济低迷，也让汽车销售难掀波澜。在首尔江南闹市区的一家双龙汽车品牌店，店长还在唠叨几年前市场热闹场面：“2002年是销售最高峰，今年已经跌到了最低谷，目前每个月的销售大约在30辆、40辆左右。”记者驱车在首尔街头，身旁常常出现Rexton等威武的双龙车型，但在它周围，更多的是现代、起亚的中低排量车型和宝马、凌志等进口车。

　　2005年初，上汽接手双龙之后，实施了“百日整合计划”，采取改善公司治理模式，增加董事会决策透明度、确保中小股东利益等措施，旨在实现双龙运营的平稳过渡。百日整合计划取得显著成效，但双龙汽车中方代表理事兼首席副社长张海涛也承认，公司管理层发现了更多新问题：“‘百日整合’最大的功效不是解决问题，而是让我们更清醒地了解了公司现状。” 2005年是上汽接手双龙的第一年，双龙产品出口大幅上升，销售额比前一年增长了1500亿韩元，但企业收益并没有出现明显的改善，全年营业利润出现亏损。

　　质疑声随之而来：“接手双龙后上汽到底做了什么？”“中国企业管得好双龙吗？”

　　对于这样的质疑，双龙管理层没有过多理会。“凭借上汽股份的能力，如果让账面好看一点，一点都不困难，但这不是我们的目标，也可能损害企业长远的利益。”张海涛告诉记者，海外管理企业1年多，最大的感受就是要静下心来，不能急于求成，“我们的目标是把双龙推上长期可持续发展的良性轨道。”

　　共享资源

　　如何改变现状？

　　中韩双方管理层在记者面前都做了同样的手势———手掌相对，十指交叉，搭成一个拱形。在他们眼中，最重要的手段，是跨越国界，在上汽股份和双龙汽车之间建起一座“桥”，共享资源，形成优势互补。

　　“如果不和上汽股份多方位整合，双龙难以维持下去。”张海涛话语恳切。

　　对于身陷困境的双龙而言，资金上“输血”已经开始。上汽入主双龙后不久，依靠大股东良好的资质条件，通过长期低息贷款和发行企业债券，双龙去年获得4200亿韩元的资金支持，还清所欠的韩兴银行的债务；上汽股份今年又向中国工商银行和中国银行分别借贷970亿韩元，用于双龙的新品开发。崔馨铎告诉记者，“几年前，没有银行敢向双龙贷款，上汽入主改变了这一被动局面，中韩两国银行都消除了顾虑。”

　　或许，资金问题并不是最棘手的。任何一个专业人士，如果查看双龙家底，会发现一个更大的难题。双龙的6款主力车型中，每一款车型的产量都不大，无论是Rexton、Kyron，还是Chairman，年产仅2万—5万台不等。当今汽车界，规模决定效益，新车型开发投资巨大，打造一个全新产品大约需要2亿美元，可产品寿命越来越短，3至5年就会被淘汰，如此算来，一个全新产品平台，起码要累计生产30万台以上的规模才能保本。一个产品30万台，对于眼前的双龙而言，是难以跨越的一道坎。

　　解决问题，让上汽与双龙协同作战，在研发、生产和销售上优势互补，似乎是最切实有效的办法。这样一来，双龙的新品不仅能在韩国生产，也能借用上汽在中国的生产线扩大产量，还将拥有广阔的中国市场。“我们已经开始实施技术共享的L项目，让双龙的Kyron车型在中国同时生产，上汽股份由此支付一大笔技术转让费用，缓解了公司的现金压力。”崔馨铎告诉记者。

　　控制成本也是难题。原本双龙全年仅15万辆左右的产量，使其难以在与上游原材料供应商打交道中占到便宜，而上汽股份下属企业去年的销售总量已经突破80万辆。如果联手上汽进行集中采购，无疑可凭借量的增长来压低采购价格，为双龙节省下一大笔开支。“采购渠道的整合开始，今年的采购成本下降目标是8%-10%，对此我们有信心。”负责采购的副社长沈剑平告诉记者。

　　一系列措施刚刚展开，但细微数字的变化已验证了协同作战的效果。今年1—6月，尽管双龙汽车亏损达100亿韩元，可与去年同期亏损333亿韩元相比，减亏了一大半。

　　确立目标

　　对于双龙的未来，许多人寄予厚望

　　一家韩国双龙经销商颇有感慨：双龙许多SUV车型曾经是韩国年轻一代的梦想，当年New Korando车型问世时，根据车名的拼写，双龙打出一个很振奋人心的口号“Korean can do”———“韩国人，能做到”，一时成为许多年轻人追求的目标车型。“如今，尽管双龙正经历着亏损，但我们相信，随着上汽整合措施的开展和韩国市场的复苏，双龙将很快重新站起来。”

　　在双龙的会议室里，双龙公关部负责人向记者展示了公司未来两步走的目标：第一阶段，从2006年到2007年，通过降低成本、提高生产效率等，创出稳定的经营成果；第二阶段，从2008年到2010年，通过新车型上市，通过和上汽携手而产生的协同效应，实现飞跃性发展。目标是到2010年，实现销量22万台，销售额达到6兆韩元。按照计划，双龙产品将于2010年打入美国市场。

　　“中国企业真正走向海外还不多，海外经营需要勇气，更需要实干，我们的目标，是通过5年或者更长时间，让双龙真正成为中国企业海外并购后成功整合的一大典范。”张海涛如此表示。

　　离开首尔的前一天，记者来到双龙中方员工所居住的盆塘居民新区，这里地处市郊，推开窗子，张海涛指着不远处一座座起伏的山峰，笑着告诉我们：“周末我们一大体育活动是爬山，10多位中方管理人员都会去，周围的山峰，我们几乎都攀登过，这比高尔夫更利于锻炼身体，而且不花钱……”

　　“整合双龙取得双赢，也如同一座高峰，跨越它，我们充满信心……”　　

(责任编辑：王伟杰)