三、长安汽车集团自主创新模式的内涵及特点

　　（一）长安汽车集团自主创新模式的内涵

　　改革开放以来，依托技术创新发展起来的长安汽车集团成为推动我国汽车产业快速发展的生力军。长安汽车集团依靠技术创新的渐进式升级，目前已经形成了独特的长安汽车自主创新模式（以下简称为长安模式），拥有丰富的内涵。

　　长安模式具体是指：以国家产业政策支持为依托，以企业为创新主体，视国外合资合作方为资源，在政府、国外合资合作方和企业三方联动之中，通过技术创新的渐进式升级构建起以我为主的自主创新体系，实现企业核心竞争力的培育和提升。图2直观地显示了长安模式。

　　图2 长安汽车自主创新模式

　　长安模式的内涵包括如下一些方面：

　　1. 长安模式的核心是“以我为主的自主创新”

　　长安模式的特色在于以我为主的自主开发，即在与外方合资合作过程中，掌握主动，以我为主，不仅要掌握核心技术更要具备自主开发的核心竞争力。在汽车自主开发的过程中，长安汽车集团借助国内外一切可以利用的资本、管理、技术、知识等资源来发展自己。进入新世纪后，长安汽车集团明确了“以我为主，自主开发”的自主创新新思路，长安汽车集团要从与外方的合资合作转型为在借助外方力量的基础上进行自主开发，并为此设计了“三步走”发展规划：第一步，以外方设计公司为主，长安汽车集团技术人员重在学习，只少量参与部分开发工作；第二步，逐步加大长安汽车集团技术人员参与工作量，能够承担50%左右的开发工作；第三步，以长安汽车集团技术人员为主，外方设计公司为辅。目前，长安汽车集团正坚定不移地朝着“以我为主，自主开发”的方向奋进。

　　从1981年正式进入汽车行业时起，长安汽车集团就选择了培育自主品牌的发展方向，创立了全国驰名商标“长安汽车”和著名商标“江陵牌发动机”。2005年，长安品牌价值高达106.97亿元。

　　“以我为主，自主开发”模式的主要优势在于：一是掌控产品生产的核心技术，并通过技术壁垒（知识产权保护等）保持企业技术上的领先地位；二是通过核心技术的形成建立技术创新产品族；三是提升品牌价值。

　　2. 长安模式的关键是构建自主开发创新体系

　　自主开发创新体系包括如下一些方面的内容：

　　一是战略主导。思路决定出路，战略指导未来。近年来，长安汽车集团系统总结了自身发展的经验和教训，形成了适度超前的独特、科学的发展战略思想，为长安的持续跨越发展奠定了理论基础。长安汽车集团的战略目标是跻身中国汽车集团第一阵营，铸造世界一流汽车品牌。若想实现战略目标，就必须通过技术创新掌握核心技术以及具备获取核心技术的能力。因此，长安汽车集团的发展战略在创新过程中发挥着不可替代的主导作用。

　　二是组织体系。分为四个层次；产品策划层——市场部（提供市场信息，制定产品规划）、产品规划委员会；核心开发层——汽车研究院、上海分院、海外分中心；生产、技术支持层——制造工厂技术处、理化/计量中心；外部资源层——国内外的高等院校和科研院所、供应商系统、各种试验设施、设备。

　　三是文化体系。长安汽车集团自主创新的文化起源于洋务运动。无论是当年上海洋炮局所生产的产品，还是新中国的第一辆军用吉普车都是企业自主创新结出的硕果。在新的时代，长安汽车集团的企业文化定位为“进则生、停则衰、退则亡”的积极危机文化，企业精神定位为“学习、创新、敬业、树人”。长安文化传承了百年长安的文化精髓，成为长安模式的精神动力。

　　四是研发体系。长安汽车集团投资10亿元建设了自己的产品研发核心机构——长安汽车工程研究院，同时还建立了海外分中心、上海分院。

　　五是五大开发能力。五大开发能力分别是造型设计能力、工程化设计能力、分析优化能力、样车制造能力和实验验证能力。

　　六是贯通欧亚大陆的全球数字设计协同网络。长安汽车集团以建立“三位一体”的技术创新地域体系为目标，建成长安全球协同设计局域网络，同时满足意大利都灵、中国上海的汽车工程研究院海外分中心和上海分院的数字协同设计需求，充分利用全球设计资源。

　　七是人力资源网络。长安汽车集团现已形成一支800余人的产品研发核心队伍和1000余人的技术人才队伍。

　　长安汽车集团的创新体系实际上涵盖了组织创新、管理创新和制度创新，其中的组织体系、研发体系、五大开发能力和全球数字设计协同网络分别见图3、4、5、6。

　　图3 长安汽车集团自主开发创新体系的组织体系

　　图4 长安汽车集团自主开发创新体系的研发体系

　　图5 长安汽车集团自主开发创新体系的五大能力

　　图6 长安汽车集团自主开发体系的全球数字设计协同网络

　　3. 长安模式的特色是将国外合资合作方视为技术创新的资源而非主体

　　积极从国外汽车公司引进先进技术并加以消化吸收，是长安汽车集团汽车业务得以快速发展的重要保障。长安汽车集团一直注重充分学习国外汽车公司的核心技术、先进管理、文化理念等精髓部分，为己所用。不过，在与外方合资合作的过程中，长安汽车集团只是将其视为一种资源并加以充分利用，而没有将其当作创新的另一个主体。在长安模式中，技术创新的主体只有一个，那就是长安汽车集团。在长安模式中，与国外汽车公司的合资合作不仅没有削弱长安汽车集团的自主开发能力，反而是极大地增强了长安汽车集团的自主开发能力。

　　4. 长安模式的保障是政府、国外合资合作方与企业之间的联动

　　长安汽车集团的发展，尤其是技术创新，离不开中央政府和地方政府的政策支持，离不开国外合资合作方的资源支持，离不开企业的内部环境支持；反过来，长安汽车集团的快速、健康发展又促进了我国汽车产业的发展，并为国外合资合作方提供了难得的市场机遇。长安汽车集团的汽车自主创新正是在三方联动之中得到了长足的发展。

　　5. 长安模式的目标是培育与提升企业的核心竞争力

　　企业本质上是一个“能力”的集合体，企业所拥有的独特的能力构成企业竞争优势的源泉。任何一个企业在它价值链上的各个环节总会找出若干能力，例如研发能力、谈判能力、组织能力等等。如果这些能力只是在企业的某一方面发挥作用，那只能算是企业的一般能力。只有那些包含整个价值链的，能够支撑企业整体发展的，并且具有稀缺性和难以模仿性的能力才能称作独特的核心竞争力。核心竞争力需要在企业的发展过程中不断挖掘和培育。

　　核心竞争力可以用数学函数式来描述：

　　核心竞争力=f（技术能力、管理能力、整合能力）

　　从公式可以看出，核心竞争力主要来源于三方面的能力：技术能力、管理能力、整合能力。拥有核心技术的企业是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，其关键是要具有持久保持和获得核心技术的能力。

　　长安汽车集团是一个具有百年历史的大型企业，一个多世纪的风雨历程使其拥有了很多方面的优势：规范化的管理、久负盛名的品牌、独有的企业文化、专用资产等等，这些构成了企业不可多得的资源财富。但是，长安汽车集团若要通过汽车产业的发展实现富国强国的产业理想，仅有上述优势是远远不够的。长安汽车集团的成功就在于它能够结合企业自身特点，整合资源，提升优势，通过对技术创新手段的渐进式升级，构建了企业技术创新体系，并拥有了一批具有知识产权的核心技术和高端专业人才，将企业原有优势逐渐放大，从而培育起了企业的核心竞争力（图7显示了长安汽车集团源于技术创新的核心竞争力的培育与提升过程）。

　　图7 长安汽车集团源于技术创新的核心竞争力的培育与提升过程

　　从一家军工企业发展为军品、民品并重的大型企业集团，再发展为跻身国内一流汽车企业行列的汽车巨头，长安汽车集团走出了一条充满艰辛却又非常成功的变革之路。长安汽车集团并没有止步于现在的成就，其发展目标是向世界一流汽车企业的行列迈进。宏伟目标的实现离不开企业核心竞争力的培育与提升。早在20世纪90年代中后期，长安汽车集团便把“准确把握市场的能力”作为了企业必须具备的一项核心竞争力进行重点培育。通过持之以恒地开展技术创新，长安汽车集团逐渐探索出了一条适合于企业发展的自主创新之路，并具备了一定的核心竞争力。可以说，长安汽车集团的核心竞争力在很大程度上是源于企业的技术创新，而开展技术创新的目标就是培育与提升企业的核心竞争力。

　　（二）长安汽车集团自主创新模式的主要特点

　　1. 通过技术创新的渐进式升级实现技术的跨越式发展

　　技术的跨越式发展是指，在借鉴发达国家发展经验的基础上，集成自主创新和国内外先进技术，跨越技术发展的某些阶段，直接应用、开发新技术和新产品，进而形成优势产业，提高市场竞争力。

　　实现技术的跨越式发展是技术创新的必然结果。但是，不同的技术创新模式所带来的技术跨越式发展的跨度是不同的。自主创新不同于模仿创新和合作创新，尽管投入大、风险高，但由于掌握了核心技术并具备了开发核心技术的能力，所实现的跨越幅度最大。如果仅仅依靠技术引进进行模仿创新或合作创新，就只能实现较小幅度的跨越。长安模式证明：只有以我为主的自主创新才能实现幅度最大、价值最大的跨越式发展。

　　正如前文所说，长安模式的形成并非一朝一夕的事情，它是长安汽车集团在二十多年的时间里，通过技术创新的渐进式升级而逐渐形成的。长安模式说明，技术引进、技术消化和二次创新、以我为主的联合开发都是真正实现以我为主的自主开发的必经阶段，以我为主，自主开发的实现离不开时间的沉淀、经验的探索和资源的集聚。

　　2. 三方资源之间的联动搭建起自主创新的平台

　　长安模式中联动效应的产生主要来自于三方：政府、以跨国汽车公司和研究机构为主的国外合资合作方以及企业内部。三方之间的相互支持、相互促进共同搭建起了自主创新的平台。

　　首先，汽车产业的发展离不开政府的政策支持。以长安汽车集团的发展为例，长安汽车集团的汽车产业起步于1981年。其实，早在1957年长安汽车集团就已经生产出了我国第一辆吉普车样车。这中间之所以会出现20多年发展的停顿，主要原因就在于政府的政策导向。当年，长安汽车集团是一家军工企业，生产汽车被认为是不务正业。改革开放以后，这种情况得到了彻底改观。在国家政策的支持下，长安汽车集团与外方签订了技贸合作协议、成立了中外合资企业、建立了汽车生产基地、实现了强强联合的结构重组、开拓了国际市场。正是在政府相关政策的支持下，长安汽车集团的汽车业务获得了迅猛的发展。

　　其次，长安模式将跨国汽车公司和研究机构等国外合资合作方定位为需要加以利用的资源，其含义就在于通过充分学习他们的核心技术、先进管理、文化理念等精髓部分，为己所用。这并不等同于一般意义上的合作、使用或是模仿，它赋予了通过交流与合作提升自身创新能力的内涵。

　　第三，在长安模式中，企业是创新的主体，企业在整个创新过程中发挥着决定性的作用。企业需要立足于内部的优势资源，并通过技术创新将其放大，进而转化为核心竞争力。

　　第四，三方之间通过联动效应相互促进，形成了利益共同体：政府和国外合资合作方为长安汽车集团的技术创新提供资源支持，长安汽车集团核心技术的获取和持续快速发展促进了行业乃至地区经济的发展，并为国外合资合作方提供了巨大的市场和良好的回报，实现了三方的共赢。

　　3. 创新体系的建设是实践长安模式的基本保障

　　在二十多年的创新历程中，作为长安模式实现的基础保障，长安汽车集团已经构筑起了一个较为稳固的创新体系，具体包括：战略体系、组织体系、文化体系、研发体系、五大开发能力、贯通欧亚大陆的全球数字设计协同网络以及人力资源网络。

　　创新体系所包含的内容，正是企业内部环境的主要组成部分。创新体系的建立离不开内部环境的支撑，而创新体系的现状又能够客观地折射出企业内部环境的发展状况。经过长期持之以恒的技术创新，长安汽车集团的整体实力得到了显著提高，内部环境获得了较大改善，这就使得企业的自主创新之路越走越宽广。由此可见，技术创新促进了长安汽车集团的发展，长安汽车集团的发展又为技术创新提供了基础保障。创新体系对长安汽车集团以我为主的自主创新模式的保障作用见图8。

　　图8 创新体系对长安汽车集团自主创新模式的保障作用

　　4. 知识管理是实践长安模式的内部推动力

　　竞争优势的内生论认为：隐藏在企业能力背后、决定企业能力的是企业的知识以及与知识密切相关的认知能力。竞争优势内生论具体见图9。

　　图9 竞争优势内生论

　　长安汽车集团之所以能够实现由最初完全的技术引进到现在的以我为主，自主创新的转变，在很大程度上得益于企业内部的知识管理。

　　知识管理可以作如下描述：企业将收集到的数据进行加工整理，赋予一定的意义，形成有用的信息；再对这些信息进行思考提炼，构成企业的知识资源；然后再对这些知识加以利用，并最终创造价值。知识有两种存在方式：显性知识以及隐性知识。如果企业能够将可以大量复制的显性知识再转化为企业内部的隐性知识，并植根于员工的头脑中，那么，新的核心竞争力便由此产生。

　　隐形知识和显性知识之间的转化形成了有实际价值的资产。企业通过对知识进行创新，并加以利用，而拥有了知识资本。在一定的资本市场中，企业再通过一定的工具，例如网络、合作协议、技术转让合同等等，将知识资本与诸如智力资本、人力资本、顾客资本等其它资本加以整合，而实现知识价值的释放。这里所讲的资本市场，也是由卖方、买方、中介者构成，也有交易价格和交易原则。在长安模式中，卖方是指国外合资合作方，买方是指长安汽车集团，中介者是指政府、金融机构等，交易价格是指长安汽车集团获取核心技术的成本，交易原则是指合作原则等，产生的价值是核心技术的掌握和核心能力的形成。通过对知识管理产生价值的过程进行分析不难发现，知识管理正是长安汽车集团实践长安模式的内部推动力。知识管理的价值创造过程见图10。

　　图10 知识管理的价值创造过程

(责任编辑：韩哲)