“10年前接手通用汽车CIO的时候，我头发乌黑，没有一丝白发。你看看，现在没有一丝是黑的了。”10月2日，通用汽车全球首席信息官（CIO）Ralph Szygenda对《第一财经日报》表示。

　　他的感慨里显然有自信在。因为，10年来，他不但主持了通用汽车全球信息系统两次重大变革，大幅缩减了公司成本，而且还借助每年高达30亿美元的IT采购额，让公司在全球汽车业之外，扮演了一个全新的角色：IT系统集成商以及IT信息管理系统标准制订者。

　　而全新角色的转换，则直接来自于通用第三次信息管理系统的变革。

　　上任节约50亿美元

　　在Ralph Szygenda 1996年加入前，通用公司还没有真正意义上的CIO一职。

　　不过，由于通用之前收购了一家名为EDS的公司作为IT技术服务部门，因此这一公司实际上一直充当着整个公司唯一的IT供应商。Ralph Szygenda说，在1984年到1996年这一阶段，通用汽车全球业务部门非常独立，管理呈现自由化、粗放等特点。因此，以EDS为基础的IT采购费用，长期高于公司其他业务部门。

　　“你可能想不到，那时，通用竟然有7000多种不同的信息管理系统，每年产生的成本高达120亿美元。” Ralph Szygenda说，作为通用汽车公司有史以来第一位CIO，他认为必须在全球马上进行调整，最大幅度缩减成本，提高效率。

　　他先雇用了1000多名信息管理人员，然后，又从通用公司内部选了1000个汽车业务部门员工，以改变EDS公司技术人员一家独揽的局面。

　　他说，这跟中国一些大企业不同，因为中国大企业CIO一般是技术出身，对业务领域不熟悉，让汽车业务人员加入，可以做到以业务为导向，了解真实需求，更好地为汽车业务服务。

　　此外，Ralph Szygenda还首次拉入EDS之外的IT供应商作为合作伙伴，以促使它们之间竞争，降低结构成本。他说，当时他确实也遇到了一定的阻力。

　　第一次信息系统变革非常成功。通用不仅首次建立了全球统一的IT系统标准，更是直接将汽车设计时间缩短一半，提高了生产效率。

　　“这样，我们的信息系统数量迅速由7000个缩减到2500个，之前需要120亿美元的成本，整合后只花70亿美元，而且系统还得到优化。节约下来的50亿美元我们返给了公司。”Ralph Szygenda一脸自豪。

　　多元外包：走向标准化

　　一直到2003年，通用员工都认为系统已完全适应业务需求，无须再变。

　　不过，Ralph Szygenda发现，随着通用全球业务流程标准化以后，信息系统中很多东西在全球市场并不完全适用。因为，在通用IT供应商中，不论IBM、惠普、还是思科、微软，都存在竞争关系，都用不同于对手的信息系统为通用服务，而通用则必须提供软件来支持供应商系统，以真正运转自己的系统。

　　“这就像大家用不同的语言交流，缺乏效率。” Ralph Szygenda说，这种局面迫使他着手第二次变革，目的是让IT供应商，按通用制定的标准提供服务。

　　不过，这一目标在全球其他集团公司中还未曾做到或没有做过。而且，按Ralph Szygenda的话说，至少2003年，通用还没有自己的权力去建立这种系统。一个例子是，当通用巴西电子商务网开通后，公司急需建立在线现金交易系统。于是他拉来甲骨文、美国电话电报公司、微软、思科、IBM等全球供应商，建议统一标准合作。但这些公司一开始却互相推诿指责，Ralph Szygenda说，“这让我崩溃，我又不是在推销汽车和卡车。”

　　但是，通用汽车平均每年超过30亿美元的IT系统采购额，对任何供应商来说，都具有相当的诱惑力。因此，在商业利益面前，微软、IBM、SUN、思科等IT巨头最终选择了合作，成功整合推出了符合通用标准的系统。

　　Ralph Szygenda介绍说，通用的标准包括基本技术标准、系统认证与确认、项目管理、运营监测、结构管理以及安全论证等。他认为这种统一的行业标准，不会损伤IT供应商自己的创新。因为，这等于铺垫房子地基，房子本身则等于创新，只有大家共建一个地基，才不会影响到各自的服务。“反正，谁能给我们提供最好的服务，谁就能得到通用更多的生意。”他透露，目前通用已经与供应商制定了44套程序标准，其中29套正影响着供应商。

　　项目曾遭遇公司内部阻力。那时通用业务部门各自为政，每个业务领导都认为自己发展产品的程序最好。“但我要大家意识到，不管你负责哪项业务，最终目的都是造出伟大的车。所以就连董事长瓦格纳也给予坚定支持。目前，这个统一标准与合作模式，不但在美国密歇根通行，在中国、波兰等市场也同样通行。”

　　美国TPI公司合伙人兼常务董事Peter Allen评价说，通用汽车这种多元外包、主导整体系统标准的做法正走在未来发展趋势的最前沿。

　　全球化：变革动力

　　这种多元外包背后的动力是，通用汽车公司业务的全球化需要。

　　通用汽车是全球最大的汽车帝国，全球有32万名员工，在33个国家和地区拥有生产基地，全球经销商约14000个（覆盖200多个国家与地区），各类供应商约3000多个，每年采购额高达850亿美元。

　　这种典型的全球化布局，对于企业业务流程和管理的标准提出了极为苛刻的要求，从产品研发、零部件采购、生产制造以及渠道分销等整个链条，都必须在一个标准统一的信息系统平台中得以体现，且保证实时性。

　　Ralph Szygenda表示，现在，如果电脑发生故障，通用全球所有设计中心都面临瘫痪的风险，“我绝不允许这种情况发生。否则，全球运营模式就再也不能运转。”他说。

　　他举例说，上海通用最近推出的君越，正是中国泛亚基于通用全球在线研发平台，根据中国市场设计的。设计时，北美、欧洲等其他设计中心的工程师，都可以通过统一平台，时时看到图像，不管中国员工，巴西员工、还是美国员工，每周七天、每天24小时内都可以协同工作。“如果系统标准不统一，这种协同效应是难以想象的，我们也不可能及时推出新车，服务本土市场。”

　　不过，尽管统一标准下多元外包已通行通用汽车全球市场，尤其设计与生产系统已无缝融合，但Ralph Szygenda还是表示，自己正面临着新的严峻挑战，因为全球能源、制造与销售基本设施以及物流配送成本正大幅上升。其中，运输成本甚至要超过采购成本。Ralph Szygenda表示，这其实是一个“后勤全球化梦魇”。

　　他透露，公司为此正努力建立一套后勤优化系统，“如果能设计出最为优化的后勤系统，那么公司真的可以获得重生。”

(责任编辑：俞劲柏)