四、建立清晰明确的发展战略体系，确定稳健与可持续发展的市场结构与竞争位置

　　对于中国汽车产业来说最为重要且紧急的任务，就是构建一个安全并且足以支持后续发展的市场结构战略，并且需要在此基础上，进行战略重组。具体到企业来说，有两大核心任务：第一，进一步巩固和提高市场份额，获得生存所需要的资金与品牌；第二，以现有市场为基础，构建更强的竞争优势，进攻更高的细分市场，并最终获得稳定的市场位置与持续生存的品牌忠诚。无论对于中国汽车产业还是对于每个汽车企业，都需要建立清晰明确的发展战略，才可能解决上述的问题。

　　在这样的战略背景下，中国汽车企业就需要明确在何种市场中占据什么样的竞争位置，然后从这个竞争位置出发，确定自己整体的研发路线和创新路线，并且需要从跳跃式发展的角度出发，在资金、资源和条件可能的情况之下，进行必要前瞻性的、战略性的研发投入和市场投放。这要才能从根据上实现市场的突破。

　　事实上，在过去几年之间，中国现有汽车企业（集团）已经分为四类：

　　l 依托合资企业控制中高端市场的大型企业集团；

　　l 控制微型车并且持续向中低端市场发展的传统企业集团；

　　l 控制商务车积极考虑乘用车的商用车发展集团；

　　l 紧紧依靠有限汽车生存的新型轿车集团。所有这些企业集团，

　　这四类汽车企业（集团）经过多年的发展，在各自的市场中都形成了一定的优势，但是也都面临战略市场突破和资产的重新组合的问题。

　　1、具有中高端市场的大型企业集团，可以获得稳定的现金利润，但是由于是合资企业占据了高端市场，导致中国企业，依托高端市场或者合资企业，进行中低档车型的技术研发，受到了很大的局限性。

　　比如说，一汽大众在奥迪和捷达两个品牌当中，都取得了很大的发展，但是在把捷达这个品牌在原有的基础上进一步发展成为在中国本土市场具有绝对领导地位的战略当中，受到巨大的局限，由于技术研发、车型改进方面的不足而受到新三样的打压。相反，像哈飞、华晨等一批品牌，都推出了能够在技术质量和水平同捷达竞争的产品，这就是一个大型合资企业集团受到的局限性。其实，一汽集团其实完全可以在八到十万这一档次的汽车市场当中，推出一个类似于北京现代伊兰特这样档次的汽车，但是由于受到合资企业的局限性，加之，没有前瞻性的战略性的投资，这个目标到目前为止，还受到了一定的局限。

　　2、第二汽车企业集团，控制微型车目前处于中低档市场的企业，目前最大的问题在于营销战略与手段的创新上。

　　这类企业实际上都已经取得了轿车的资格，并且开发了轿车，但是由于在战略营销和手段上，还没有摆脱轻型车的思路和内容，尤其是在品牌塑造和品牌价值宣传上，受制于微型车品牌形象的拖累，无法塑造轿车品牌形象，目前，还没有形成稳定的市场。一个值得重视的现象是，拥有微型车的汽车集团的轿车销售，是普遍低于单一搞轿车的汽车企业，这说明，在销售思路和营销模式体系上，微型车加轿车的产业集团还没有，真正的构建出一个以轿车为导向的营销体系和营销模式。

　　3、控制商用车的汽车集团，正在积极向轿车方向发展

　　从发展战略角度上讲，这支力量更为强大，因为商用车从来是跨国公司并不擅长的领域，所以商用车领先型品牌可以获得虽然量不大但是非常稳定的利润。所以他们进入乘用车市场后，可以持续高投入的背景之下，高起点地引进国际先进的技术，有可能实现异军突起的突破。目前，江淮汽车，北汽福田，都在积极考虑进军乘用车，而这个产业集团，能不能够在乘用车市场当中，借助品牌策略，塑造自己的品牌形象，赢得市场的稳定支持，则决定这个企业集团最终能够在中国整个产集团当中，处于什么位置和状态。

　　4、单一的轿车集团，现在最大的问题要实现从中低端向中高端品牌形象的转变

　　这些轿车集团必须依托自己已经拥有的购买者，逐渐地拉升自己的品牌形象，要率先推出创新性的高档产品，使自己的优势性价比，能够被消费者普遍承认。因此，在这个领域当中，创新性的技术、突出一点的价值创新、高的感知价值，是这些企业需要考虑的战略问题。

　　上述四大企业集团，各自都自己的不同的竞争状态和问题，但都需要重新构建自己的一套创新性的战略，在某些重点领域当中，不是人云亦云，简单地学习领先型品牌的操作模式，而是有所创新和突破，实现本质性的发展，这一点对企业未来的发展是具有决定性影响的。这正是我们所说的构建清晰的企业发展战略体系，建设有持续发展和竞争优势位置的市场结构，和各个市场的主导的竞争位置，并利用自己的品牌技术和水平，加上已经形成的汽车市场基础，实现突破性的发展。

(责任编辑：南超)