五、建立以国际汽车产业核心竞争力为核心的企业管理持续创新系统，从整个价值链出发系统设计企业管理的标准

　　从完整价值链出发，看待汽车生产和管理全过程。根据市场需要，运用先进的管理方式，提高每一个价值链条和生产环节的创造价值能力和水平，仍然是今天中国汽车产业需要面对着的重大挑战。

　　在过去的几年当中，中国汽车企业引进了很多新的管理思想。但是一个突出的特点就是，企业并没有真正落实到位；没有真正的领会这些管理思想的精髓，使这些思想为企业的核心竞争能力的提升做出最大的贡献。一汽集团，从1978年引进丰田的精益生产管理模式，甚至邀请了精益生产管理模式的创始人大野奈一亲自到集团讲课，并且也在当时掀起了一个稳定的学习精益生产模式的高潮。但是，30年过去了，精益生产已经把丰田公司变成世界最强大的汽车生产企业。但是，在一汽集团，这一理念却未能产生类似的效果。实际上，一汽集团曾引进精益生产模式，但都存在落实不到位的问题，因此也就无法产生类似的效果。

　　一汽集团三次引进精益生产模式都落实不到位的现象，使我们感受到，构建核心竞争能力，建立核心能力为导向的企业管理系统，在中国社会当中面对着巨大的挑战。同时也深刻表明，公司的首席领导者，必须摆脱日常的一般性事务对自己重大发展战略决心的干扰和影响，集中自己的精力和时间，抓住影响企业发展和生存的决定性的核心能力，进行持之以恒的长期性突破，通过一代或者几代人的努力，使自己的竞争能力真正变成企业根深蒂固于每一个血管里的文化。

　　这样，将来才能够说，依靠这种先进的管理方法和思想，实现了本质性的突破。应当说，中国现在的方法和管理手段并不是不行，而关键是我们没有能力和手段，贯彻到底，变成每个员工的终端行动，变成每个员工的习惯性的文化行动，变成每个员工的道德性标准的行动。正是这样一种差距，使得中国的汽车产业在过去的30年之间，同日本汽车产业，存在着巨大的差距，并且有越来越大的趋势；也正是这样一种管理上的不足，导致中国汽车产业不得不依靠，不断引进外资技术来发展企业，而不能形成自我独立发展的基础和状态。

　　虽然，今天经营汽车的制造商，在产品开发、供应商管理、生产管理和营销管理客户服务等方面，都有了很多创新性的方法和手段。但是，严格意义上讲，这些方法和手段，并没有复杂到中国企业以现在技术知识水平无法理解和无法掌握的水平。

　　只是中国的汽车厂家，以至以来都是“头痛医头，脚痛医脚”。当某些管理问题真正存在并且影响到企业生存和发展的时候，才会把它真正看成是问题，而在其他时候，往往不会把这些问题的解决看成是企业的核心使命和任务。正是这样一种缺乏中长期核心竞争能力导向，管理提升水平和提升手段的发展模式，影响了今天企业的发展，使企业不能够达到预期应该达到的理想状态和水平。

　　“汽车制造商在产品开发、供应商管理、生产管理、分销管理、市场销售与客户服务等领域的协作执行，并不是一蹴而就的，需要从企业战略的层面进行全盘考虑，并有步骤、有计划地实施。”

(责任编辑：南超)