七、生产管理：优化品质，加快节奏，引进先进的生产管理系统，持续追求规范化与优化创新

　　同其他管理相比，应当说生产管理是目前中国企业，最容易完成和最容易实现的管理。但是，这种管理也往往因为其容易而被企业忽视，认为生产管理相对容易和简单。目前，影响中国生产管理的最大问题是，组装和生产的品质质量很差，小毛病非常多。

　　很多企业的汽车，在卖出去之前，需要进行认真的系统的维修，找有熟练的工人或者技工，加以重新装备和整修之后，再卖给消费者。而这个工作，在理论上讲，应当是在工厂内完成的。大部分企业产品的品质存在问题，就是在组装时候粗制滥造和缺乏知识所导致的。而这个问题，在中国还是普遍的出现，充分表明中国的生产管理，连最基本的规范操作、员工培训和员工的质量管理控制体系和培训系统都没有。

　　另外，中国的汽车生产商相对僵化，生产模式还不能做到柔性生产，这也影响了中国汽车产业进一步的竞争。但是，好在中低端消费者，对汽车的柔性化的需求相对有限，使得汽车企业在这方面存在的不足和问题，尚不足以影响企业的生存。但是，缺乏生产的计划性和生产的库存管理，将对市场构成很实际的影响。所以在这种背景之下，中国汽车企业，实际上需要解决三个问题：

　　第一，如何在生产线上有效地管理产品的品质和质量，保证存在问题的产品不出厂。

　　日本公司非常强调在生产线上解决问题，就是因为在生产线上解决问题的成本是最低的。本田公司曾经做过一个分析，在生产线上发现问题，加以解决需要一块钱，等到完成生产全部过程再加以解决需要十块钱。而到了市场，被消费者退回以后，再解决则需要花一百块钱。

　　所以无论是从降低成本还是从满足消费者的需要，或者从塑造品牌的形象出发，解决最基本的生产管理问题，都是目前中国汽车企业，必须迅速解决的问题。

　　日本在50年代推广质量管理的时候所形成的方法直到今天，仍然在指导日本企业在全球攻城掠地。这其中并没有多少秘密可言，因此，要有效地解决这个问题，所花费的时间和周期并不需要很长。哈飞在过去的几年之间，聘请韩国的公司在工厂内部推行流程优化管理，就取得了非常良好的效果。

　　第二，引进先进的管理方法的关键在于能不能够坚持贯彻执行下去。

　　一汽集团曾经连续三次引进经营市场管理模式，而不能最终贯彻到底的经验或者问题，仍然是我们很多汽车企业存在着的巨大的挑战。总而言之，目前中国需要在品质上有突破，就要构造柔性生产系统，做到以销定产，同时通过订单来驱动整个生产计划和业务流程的推进。

　　第三，要适当地储备库存，形成一套完整的体系，因为中国在物流和运输方面还同发达国家存在着巨大的差距。

　　目前，大部分中国汽车制造商的生产模型还缺乏灵活性。中国汽车制造商应该根据国内实际情况，参照国外的先进的实践经验，加强整个生产与物流的柔性，做到“以销定产”，通过订单来驱动整个计划、生产、物流、运输、交付的业务流程，使上下游合作伙伴获得更大的经济效益。

　　七、采购管理，提高管理标准，拒绝暗箱操作，建立行业的统一标准，参与与推动供应商的管理创新，建立供应链管理体系，形成长期的合作结盟，推进自主品牌的零部件产业持续创新。

　　对中国汽车产业来说，零部件质量差，一直是困扰中国汽车产品可靠性和产业稳健发展的最大的障碍。在我国的家电行，由于零部件生产企业的整体人员素质水平和管理水平不高，导致家电行业也长期受到零件水平可行性、稳定性差所带来的消费者的抱怨和投诉的困扰，而且必须承担大量的维修和维护成本。

　　中国汽车产业发展到今天这样一个状态，必须根本上解决汽车供应零部件企业的管理水平和质量控制能力和成本控制能力问题。具体做法如下：

　　第一，中国汽车生产企业首先必须提高采购水平，必须考虑把原材料、生产工艺和生产质量的总体水平等三个核心指标，作为自己的供应商管理指标，而不是简单地看他的厂房，看他的硬件环境。

　　第二，对供应商产品的品质和质量控制，要引进和使用先进的管理方式和方法，要运用先进的质量统计技术，分析供应商的方法体系和工艺状态存在的问题和漏洞，建立故障不再重复发生的模式和机制。

　　第三，对供应商实行成本控制和成本管理，承认供应商的知识创新和知识思想的方法，与供应商建立起双赢的关系。这一点我们必须学习宝马，宝马公司与他的主要供应商博世公司形成了的稳健的战略同盟，围绕着未来消费者共同进行各自领域的电子技术方面的创新，形成了同步增长的发展模式。

　　这样一种创新和发展，带动宝马的整体的制造水平，在全世界，始终处于领导型的状态。宝马从不把自己的供应商视为对手，而是视为共同创造价值的伙伴，一起获得合理的利润，同时参照这个行业的平均标准，动员供应商提高管理水平，改进工艺质量，积极采用创新性的工具，并且协助供应商开拓和拓展更大的市场，增大供应商的规模水平，降低、供应商单价的利润和状态，推动他出口的发展。

　　这些都是推动供应商发展的非常核心的手段，目前大部供应商和企业之间的关系，是一种暗箱操作的利益关系，而不是价值创新的共生关系。这样一种长期的发展，肯定会对中国汽车产业造成致使性的伤害。

　　家电工业在过去二十年没有解决好供应商的质量管理、利益管理和价值创新管理等三个大的管理问题，导致今天中国家电行业，仍然存在大量的不足和问题，而同样，供应商在汽车行业存在的管理水平问题将在未来影响或者从根本上决定中国汽车产业无法根本突破和创新。所以在这个背景之下，以汽车生产厂家为主导积极地建立起供应商管理体系，协助供应商不断进行技术创新和管理创新，提高零部件质量水平，降低零部件供应成本，与供应商形成一个共同的价值同盟，不断提升供应链整体的竞争力，是当前汽车产业进行供应商管理一个核心任务。

(责任编辑：南超)