陆群：今天非常高兴受到主办方的邀请谈一谈中国汽车工业的研发和自主品牌。我想这是一个非常重要的题目，很中国区域的，但是非常吃惊的是，我看到今天的这些听众里边我们外国的朋友比中国的朋友更多一些，看起来我们外国的朋友更关心中国自主研发的问题。

　　我的题目就是“在中国怎么来开发一个成功的车型”。开发一个成功的车型我想这是一个太大太大的问题了，我更愿意把我的题目收缩到中国，如何在中国、在现阶段来开发一个成功的车型，这也和我们整个论坛的题目比较吻合。

　　我演讲的题目分成四个部分：

　　第一，怎么叫成功的车型。

　　第二，我们主要的问题我认为我们中国如果做一个成功的车型开发，本质的问题的问题，是管理的问题。

　　第三，现在根据我们的经验，在中国国内做汽车开发的时候通常面临着一些典型的问题。

　　第四，简单介绍一下我们公司，作为一个中国本土的设计公司，在过去一些年做过的一些努力，成功了失败的一些经历。

　　一个成功的车型是不是在一个评比里边获得了大奖就成功了，是不是在媒体上曝光出境率最高就成功了，我想不是这样的。只有在经营上取得成功的，才是一个成功的车型，而在经营上取得成功，就是要实现我们的经营目标。严格地讲，没有所谓成功的车型，只有成功车型的开发项目。只有这个项目是不是成功的，而一个车型的成功和不成功我想仅仅是设计师们和工程师们自己在这个圈里面研讨的话题而已，所以第一个意思，我想在中国我们无非是要做一定要找到一个结合点。

　　我知道我们今天来研讨的这些人，我想我后面发言的人也不会更探讨技术方面的内容，我想我们大家更关注的不影响是技术，应该是理念、思想，我觉得制约我们发展的不是技术，如果仅仅是技术的问题，我们可以通过很多技术的渠道来解决，但是理念的问题我们没有办法花钱来买到。

　　我想一个成功的车型项目，必定要找到一个结合点，就是你作为一个汽车企业你想要干什么，这里面就包括高层的管理团队的想法是什么、你平台的工作团队的想法是什么、竞争的趋势是什么样的、市场的趋势是什么样的、法规的趋势是什么样的，以及你现在的产品有什么样的改进和突破的机会，这些都构成了作为一个主机厂、作为一个汽车制造企业想要干什么的动力。

　　仅仅你想要干什么是不够的，还有一个就是你能干什么。一定要找到想干什么和能干什么的结合，所谓能干什么，就是找到你平台的结合，你有没有能力，你的平台制造方面有没有足够的能力，你的资金方面有没有足够的能力，还有你的技术方面有没有足够的能力支撑你这个想法。我觉得只要找到了想干和能干的结合点，才能做这个事情，才能为下一步做成功的开发打下基础。在中国还有第三方面的影响，就是政府让你干什么。我们知道中国政府现在在很多企业，比如我想上一个车型、我想引进一个车型、我想投产某某某，是不能被轻易的允许的，这个我想也可能是一个中国的特色或者说中国现阶段的一个特色。也可能在座的很多国外的朋友并不是特别能够理解，为什么中国的政府管的这么细，但是这是一个现实，只有我们找到了想干什么、能干什么、以及让你干什么的三者结合点，才有可能为一个成功的开发车型的项目找到方向。

　　我们刚才讲到开发项目的经营目标，所以我一再地讲我们不来讲我们怎么开发一个成功的车型，而是怎么使一个车型的开发项目变得成功，就是说让它的经营目标来实现。这里我简单的划分一下，大概有12个方面要制定好我们的目标，在这12个方面都应该取得成功，我们这个项目才能够是成功的。

　　第一，市场。第二，法规。第三，产品定位。第四，销售价格和销量，还有我们的物流和供应商的问题，还有我们销售、市场服务保修的战略、财务的问题、财务的目标、制造的问题、可靠性和维修性的问题、质量的问题、本地化的问题、时间进度和人力资源。

　　这里面我想很多主机厂都非常非常的关心，这里面我还要讲一个本地化的一件事，前几天我到上汽通用五菱在青岛一个工厂去参观。我们在青岛的那个厂现在就要考虑我一个卖2万多元的车我怎么可能把大量的零件从广西运到山东来呢，这个运费就很高，所以要考虑在山东本地化的问题，我想这些都慢慢会成为我们国内汽车厂要考虑的东西，我想大家都会有很深的体会。

　　接下来一个问题，我们要实现一个成功的项目，要实现我们的经营目标，我觉得我们现在主要的问题是管理的问题，而不是技术问题。我们看到中国这么多的汽车厂，大家都在议论国际的企业都在用着国际合资品牌的成功经验和基础，我们也看到自主品牌的汽车厂在用着国际上一流的设计公司在设计，但是并不是每一个项目都成功。我们看到太多太多失败的例子，但是我没有见到任何一个其中的例子是由于技术的问题而造成的，是由于某一个设计错误、是由于某一个结构失败等等造成的，所有的失败案例，都是在市场上没有成功，或者没有及时的推向市场，等等这些失败无一不是管理的问题。按道理我作为一个设计公司的人，在这里面应该更多的去讲设计和讲技术，但是通过我们过去的这些经验，我们太多的看到失败的案例，他们讲他们全部是因为这些设计问题失败的。

　　管理上是什么问题呢？我想首先应该尊重一个科学的开发的流程，一个跟国际接轨的流程。所谓跟国际接轨，不是说我们在流程上都不能创新，我们看到这些大的国外的汽车厂，这些流程其实都是大同小异的，他们经过几十年、上百年的摸索，这套科学的办法我们必须要学习、要尊重，我们不要自己还没有搞清楚人家是怎么回事然后就冒出来我们就可以突飞猛进、我们就可以超英赶美、我们就可以走捷径，我们走不了捷径。

　　比如我们把开发阶段分成七个阶段，从产品概念到概念选择，到批准，到项目样车，到试装，到投产，到投产之后的改进，我想要一步一步走过来，而不是说我可以跳跃什么样的过程。首先我们讲最基本的一些道理、最基本的一些理念，遗憾的是我们这些基本的理念在实际的操作中往往是被认为不那么重要的，结果导致项目的失败。

　　我们来看我们这些流程，我们并不是今天要讲这些流程，每一个阶段都有它的关键点，都有它的质量，要一步一步走过来，每一个阶段要做什么样的工作。我们知道整个的汽车产品开发，主要是围绕着产品设计和工业设计这两大主题进行的，哪些地方是可以同步进行，哪些是不能同步进行，我想这里边一定要有科学的方法。这里面现在很多人讲到同步工程，讲到平台，大家讲到同步工程都不知道平等工程是什么，我觉得这都是比较错误的理念，如果说没有细致的科学的分析来制定计划的话怎么来同步呢。

　　我老想举一个很典型的例子，我看到中国的很多汽车厂都出现这样的问题，假设要开发一个车差不多2万辆，要以每年200个工作日来说，就是说每天要生产100辆车。假如一辆车要赚5千块钱，这不是很高的利润，这样我们算后面的帐，每延期投产一天一天就要损失50万元，每延期投产一个月就要损失1千万元钱。事实上我们在中国这样的例子太多了，实际上他申请下来以后就不敢马上投产，你想当年为了这件事省30万、50万捣那个乱干什么。这就是我下面讲的，我们在一开始设计的时候成本、质量的控制根本没有想清楚，一开始找设计公司的时候，有的人要200万元，有的人要500万元，好，我们要省。找一个供应商，这个件要3元，那个件3.5元，好选3元的，他就没有想风险上遇到多大的风险，以至于拖期投产一个月就损失1千万，这就根本没有很好的回报。　　例子太多了，我们回过头来看看，过去我也在合资企业工作过，我们也看到很多项目非常成功，之前两年我们做一个计划，那个时候比如我们3月15日投产，结果3月15日就投产上市了。我们也看到很多例子，尤其是自主品牌自己开发这块，比如说3月15日要投产，那天就象征性的下来几辆车，然后是4月15日，然后是5月15日，然后老板大发雷霆，我们看到这样的例子比比皆是，这里面绝对不是技术的问题，绝对是一个管理的问题。所以我想利用这样一个场合我们来探讨这件事，很多人都市我们技术上多么多么先进，我非常的尊重，我们也知道中国的技术和国外的技术有非常大的差距，我们一定要非常非常谦逊的来学习，来和大家、和国外的设计公司、和国外的技术人员共同的合作来探讨。

　　但是我觉得如果我们理念不行的话，你请再好的设计公司、你请再好的大腕到这儿也不行，这就是我今天的题目我们怎么搞一个成功的车型项目，而不是去研究怎么开发一个成功的车型。

　　刚才说到了这个管理的问题，我个人总结主要是项目程序的问题和技术的问题，当然也有技术的问题，技术的问题很严重，也很多，但是这不是我今天想讨论的。程序的问题，就是我们很多开发程序根本没有经过严格的认证，我们既然愿意花那么多钱请人家画一张效果图，为什么不花一点钱请一个规划公司给我们做一个计划。我们的开发程序里面，我觉得必须要有一个基本的理念，我在这里面提到叫“有罪推正”，这是和法律里面不一样的，任何的汽车零件在没有充分的证据证明合格之前你一定要认为是不合格的，所以一定压要各种各样的试验。要试验就要就各种各样的规范、各种各样的标准，这个标准我想就是我们汽车工业、中国汽车设计人员等等的缺陷，毕竟我们发展这十几年的时间，人家那么多年时间，我想差别就在这儿，我们要学习，我们咬合作，我们要一起探讨。

　　但是如果观念上根本不认为天底下需要这件事，就不认为天底下需要这些规范，那怎么来做的？我想这是一个程序，要有这样一个思想。

　　第二个很大的问题，就是项目的感觉。我们也看到太多的汽车厂商，他们现在所谓的汽车管理实际上就是过去的大会战，组织一个总指挥部，他们以为这样的就是最高的正式，我想一个好的项目进行不需要一个很高级别的领导当这个项目经理，最普通的员工就把这个项目推动，这才是好的项目管理。国内这方面差了很多，这也是理念的问题，因为原来大家更愿意听行政级别比较高的人的话，而其他另外一个部门或者一个级别很低的人在这儿说的话就觉得无所谓，不管对还是不对，我想这是一个理念。在我们的设计过程中尽可能的推广这样一些理念，用科学的程序、用项目管理、矩阵式平台管理的方式来做，然后来组织我们的项目，保证我们的项目成功的进行。

　　这是我想今天利用这么一个机会、这么一个场合跟各位，包括国内、国外的朋友探讨中国现在研发的现状和问题。后面用一点时间讲讲长城华冠的实践。

　　长城华冠是非常年轻的，在国内现在领先的汽车设计公司，我们是用国际化的开发理念，我本人和我们的设计开发团队、管理团队都来自于跨国公司，我们用这样的历年来做，我们是来自于汽车制造企业，这样充分的工厂背景使得我们有可能为汽车厂提供更有针对性的服务。当然我们刚才讲到，我们是用项目管理的方法，用这种矩阵式的方式来做，而且我们是一个提供整车开发、全面解决方案的公司。所谓全面解决方案？实际上是讲我们是从设计开发的全过程、从产品定位、概念研究、造型、工程验证，这个全过程和底盘、发动机、车身、内饰等等这些全专业构成的一个整体的设计。这是我们的一个基本情况。

　　我们的客户现在基本上是国内主要的自主品牌的汽车厂，我们下一步正在和国内合资的跨国品牌合作。这里面我们想讲到，我们也看到现在在中国的主流汽车市场上，还是我们的合资品牌、跨国企业的品牌是我们对主要的客户。这些我想现在逐渐逐渐随着中国市场的扩大和中国市场的要求，越来越多的用户需求使得所有的合资企业现在正在积极努力的探讨本土化开发的问题。上海通用的泛亚我想给每一个合资企业非常好的范例，其他的汽车上我想也会在这方面得到益处，我们也想和大家一起探讨怎么做好本土开发，为汽车制造企业和合资品牌的企业创造更大的利润、更大的价值。

　　这里面由于一些保密方面的原因，我不方便把更多的产品展示在这儿，我只能说现在很多车已经在市场上行使，在去年和现在国际展览中心的展览上都有我们的概念车，去年的车展上我们有一款概念车，今年我们有三款概念车，也希望大家去参观。

　　还有一个，应该正确的认识本土的设计能力。我想本土设计公司和国外设计公司，我们应该展开充分的交流和合作，取长补短，形成共同体。本土设计公司最大的优势，并不是大家想像的价格特别便宜，但是主要的是便宜，最重要的还有对客户的了解、现场的支持和服务等等，这些是我们的优势。我们比较鲜明的反对、盲目的吹嘘本土设计公司的能力，说我们已经跟国际接轨了，我们跟国外一样了，同步了，我想这不是一个科学的态度，不是说你有一个电脑、你买一个软件就跟人家同步了，关键是你那个人和我刚刚说的规范是不是和人家同步，并不是说你买了一个尼康相机你就变成一个摄影家了，所以这是我们的想法，我们要认真的分析我们的差距在什么地方，我们的差距主要在经验，我们想这个积累还是一个过程。

　　我们也坚决的反对国外的设计公司，国外的团队也有长、有短，我们就客观的分析它的长度和它的工作，我们才有可能把这个工作做好。同样也给过爱德设计公司到中国，跟中国的合作提供的交流和合作，共同的把合作做好。我们是以非常开放的心态，希望能够和国内的汽车制造且，包括自主品牌的，包括跨国公司国际品牌的，展开合作，我们也愿意和国内外的设计公司、设计机构展开合作，我们有最优秀的硬件设施，我们新的研发中心，中国最一流的研发中心大楼将在春节之后竣工。我们和中国的主要汽车企业都有非常良好的关系，我们对中国的市场、供应商、制造商的供应能力有充分的理解。同时我们可以派出充分的团队，长时间的支持投产之前的投产服务工作，我想这都不是国外公司擅长的，我想我们有一个取长补短的优势在这里面。

　　基本上今天论述的观点就是这样，有不对的地方请指正。谢谢大家！　　

(责任编辑：王伟杰)