访麦格纳（MAGNA）全球总裁麦克霍恩

　　记者：从 近10年的业绩看，麦格纳全球市场的销售增长率平均超过了20%，作为全球最重要的汽车零部件公司，为什么麦格纳可以保持这样惊人的增长？你们的核心竞争力是什么？

　　麦克霍恩：像德尔福、伟世通的问题是因为它们跟母公司GM和福特有战略关系，它们有一些协议，比如给员工的工资比较高，这样会使它们的生产成本增高，导致它们今天的问题所在，这是最关键的问题。而且它们的主要业务集中在北美。

　　麦格纳的成功有一条原因，就是在于我们的结构，我们是一个非集权的结构，使得我们每个Group可以独立自主地开发它们的业务。而且我们也没有跟任何一家主机厂有任何的纽带关系，不会造成我们竞争对手所面临的那样的问题。同时，在客户方面我们不光侧重于北美，我们的客户比较多元化，北美、欧洲，还有现在正在兴起的亚洲、中国这样的市场。

　　记者：通用全球总裁瓦格纳先生上周来到上海，他认为和北美相比，亚洲尤其是中国和印度在制造和生产小型车方面存在很大优势。他还提到美国市场上对小型车的需求也在增长，但是他不认为在美国市场上生产小型车是成本最低的。那是不是意味着未来会有很多美国公司到中国来生产小型车？你们怎么看待中国市场上新增加的这些机会。

　　麦克霍恩：现在中国市场主要以中低端汽车为主，所以小型车的增加是一个势在必行的事情，随着一些全球客户加大在中国小型车市场的投入，我们也在加大生产能力。

　　我们就是供应商，我们会根据客户的需求。我们的客户不但包括北美，还有欧洲、亚洲，日韩各国都有。客户不管是在北美还是中国造小型车，我们都会提供相应的支持。

　　记者：我看到你们的系统里有一个麦格纳斯泰尔（Magna Steyr）的子公司，在你们的业务中所占比重非常大。他们在奥地利也有一个OEM的工厂为整车公司提供组装业务，象克莱斯勒300C(克莱斯勒300C新闻,克莱斯勒300C说吧)和宝马X3这些车型都很出色，这一块的业务占了你们非常大的比重。作为一个零部件公司也在进行整车生产，这可能是跟其他零部件公司不太一样的你们怎么评价这一块业务？这块业务对你们的意义在什么地方？对于整车厂的意义在什么地方？

　　麦克霍恩：麦格纳斯泰尔确实是我们很重要的一个部分，但是我们还有其他比它更大的子公司。斯泰尔主要侧重于给整车厂做总装，同时它自己也作一些车型的工程研发。

　　记者：就是说有一些车型是整车的公司委托给你们做整体开发，进而做一些代工生产，这些车型可能是批量比较小的车型？你们的分工是怎么样的？

　　麦克霍恩：斯泰尔（Magna Steyr）是同时为四个客户服务的，每年的产量将近20万辆。不单单有总装，还有工程设计和开发。

　　记者：现在有一些中国的公司把车卖到了欧美市场，尽管它的量非常小，但是我们可以看到中国企业想进入欧美市场。它们不了解这个市场，它们的产品可能不一定适合欧洲市场。对麦格纳这样有一块做汽车工程模块的公司而言，这里面是不是有一些生意的机会？

　　麦克霍恩：中国本土企业主机厂生产的车基本上还是能够在本地消化掉，可能会有一小部分出口，但是那一部分并不会占很大的比例。当他们想进入这些成熟的市场的时候，我相信我们有能力去帮助他们。

　　记者：吉利汽车董事长李书福告诉我，它们马上就要在中国建一个欧美汽车工业园，这个工业园生产的车型都是出口欧美市场的，它们为此从克莱斯勒挖走了一个非常著名的工程师，还有一个我认为目前非常强大的国际化团队。我认为中国本土品牌进入欧美市场的想法比较大。斯泰尔（Magna Steyr）这个部门在中国的业务您怎么规划？

　　麦克霍恩：现在吉利和奇瑞都在谈出口车的事情，而且他们都比较有雄心壮志。我认为他们应该会成功，只是不知道时间会有多久。因为想进入欧美市场还是有一定的难度，要想适应当地市场需要逐渐的摸索。斯泰尔目前在中国已经有一些本土的客户，而且业务增长得很不错。

　　记者：他们现在也开始调整它们的一些产品，可能是专门针对欧美市场的一些类似于安全的标准、环保的标准。您认为中国汽车进入欧美市场，它们面临的比较大的问题在什么方面？

　　麦克霍恩：在中国，像吉利和奇瑞发展了才几年，是非常年轻的公司。它们要想到欧美市场来和这些发展了50多年的公司竞争的话，首先在技术能力方面要逐渐成熟起来，另外在整个的体系结构上要进行调整。

　　（…补充：麦格纳斯泰尔在整车总装和工程研发方面对中国本土企业是有一些帮助的。它们在这方面有相当多的经验，从研发到生产，一直到最后的发货到消费者这方面都有一整套的经验，如果国内有客户有需要，麦格纳斯泰尔还是会起到帮助作用的。但是麦格纳斯泰尔不会是任何本土企业的竞争对手，我们只是它们的合作伙伴。）

　　记者：在去年麦格纳回购了一些上市公司，把它变成你们独资公司，这样的战略调整是否意味着麦格纳对子公司的整合进入到了一个新的阶段？在未来麦格纳会不会在亚洲新兴市场也有这样的并购行为？

　　麦克霍恩：我们决定回购这些公司的很主要的原因是：我们希望整个体系能够很容易地整合起来，更高地提高我们的效率。如果它们是独立的上市公司，我们就不太容易做这种横向的工作。

　　（…补充：另外面对中国这样的市场，我们是新进入的公司。每一个group都会在各个地方设立一些工厂。可是如果按照原来机构的形式，我们就不太容易把大家的信息共享，不太容易做全面整体的协调。我们把它回购之后，就可以更高效地利用所有的资源，从而对新兴市场有一个更高效的建设。）

　　记者：我们来谈一下中国的零部件市场。我看到的情况是这样：中国的零部件供应商数量非常多，但是它们的总体竞争力不够强。不过其中有一部分企业，像万向集团，它们的实力实际上是具备了全球竞争力，而且它们在一些细分市场上是领先的。像这样的公司未来会成为你们并购的目标吗？

　　麦克霍恩：中国有一些非常好的供应商，而且每天都在进步之中，但是目前来说我们还不能确认以后会对你所说的那些供应商进行收购。

　　记者：除了汽车玻璃和轮胎之外，麦格纳几乎生产所有的汽车零部件了。你们作为大型汽车零部件企业的实力越来越强，业务也越来越多元化，那么一些独立的零部件公司在未来还能够生存吗？

　　麦克霍恩：这可能要看是什么公司，要区别对待。

　　（…补充：这个行业是一直不断变化的，好的供应商有可能做不了一级供应商，但是可以做二级供应商，这个行业是不断变化的，好的企业总会留下。）

　记者：德尔福的一个老总跟我讲，现在汽车市场零部件的供应可能更趋向一些模块化的供应，能够做模块化供应的可能也只有你们这样的大型零部件集团。那么未来那些独立的零部件公司怎么融入你们这些大的模块化的项目中？它们有机会吗？

　　麦克霍恩：还是有空间可以发展的，不论是在北美还是欧洲还是中国，这些独立的零部件公司都可以继续生存下去。

　　记者：我的意思是麦格纳在做一些大型的汽车项目时，会不会邀请一些集团外的零部件公司参与到项目之中？

　　麦克霍恩：会的。

　　记者：麦格纳在中国的业务拓展得非常好，进步也非常快，但是麦格纳在中国的知名度和你们的实力有着一个很大的落差，你们在中国的知名度非常低，这是一个现状。你们的一些竞争对手像德尔福这样的公司都已经把它们亚太区的总部搬到了中国上海，对于麦格纳而言，你们对中国市场的未来战略定位是怎么样的，未来的组织架构会不会有很大的变化？

　　麦克霍恩：中国是我们在亚洲最重要的一个市场，我们在中国不单有很多工厂，还有非常强大的工程研发实力，有众多的人力，我们会继续在中国的发展，来不断增强我们在亚洲的整体实力。

　　记者：现在麦格纳在中国已经有了19家实体，在未来几年之内，麦格纳会不会在中国新建一些工厂，新建速度会不会加快？

　　最近你们在北京车展也看到了很多非常繁忙的景象，大家能够感觉到这是一个热火朝天的市场。您这次来中国是不是有一些新的体会？

　　麦克霍恩：我们在中国会增加一些新的工厂。我最大的感受是，中国市场肯定是一个不断前进不断发展的市场，我们很高兴可以来中国做我们的业务。

　　麦克霍恩简介

   2004年9月1日被任命为麦格纳国际集团总裁，开始领导一个资产达220亿美元的国际化汽车企业，业致力于汽车系统、装配、模块及部件的设计、开发和制造，并在北美，欧洲，亚洲以及南美地区为轿车及轻卡提供原始设备配套生产以及整车系统装配的专业服务，并在全球范围内建立了228家生产基地，64个研发中心，拥有84,000个雇员。

  加盟麦格纳之前，霍恩曾服务通用汽车公司31年，拥有丰富的汽车行业经验。任职期间，曾担任通用汽车高级车型开发副总裁，集团副总裁及主管网络业务e-GM总裁，通用汽车北美事业部总经理以及通用汽车巴西总裁及管理总监。

  麦克霍恩1973年于通用汽车公司芝加哥电测机构开始了其职业生涯。他在通用汽车财务部门担任过众多职务，并且在通用汽车通用加拿大公司担任雪弗兰-庞蒂克集团公共事务主管，及通用与丰田的合资公司（NUMMI）总务总经理和审计主管。

  霍恩，1951年5月15日出生于伊利诺斯州，是芝加哥本地人。1973年从伊利诺斯大学取得理科学士学位，主修商业管理和金融。在哈佛大学攻读硕士学位期间获得通用汽车公司奖学金，并于1977年毕业于哈佛大学商业管理专业。

  麦克霍恩还在以下组织任职：霍普（Hope）—一个底特律为本部的技术教育及社区支持组织；加-美富布赖特基金。

(责任编辑：陈映璇)