当圈地时代伴随着雨点般急促的政策调整而烟消云散，各路VC将视线离开房地产，瞄向一批可能快进快出并迅速获利的行业。投资如水一般顺势流淌到时下成为投资时尚的具有清晰盈利点的互联网公司、新能源和节能产业，甚至中国并不具备国际竞争力的装备制造业，以及一批稀奇古怪的中小公司。

　　相对于2000年前后那些习惯于“圈”，并伴随泡沫倒下的前辈们，这些新经济时代的快钱掠食者显然更为主动和具有侵略性。他们并不奢望自己的公司长命百岁，也不见得忠于自己从事的行业，但忠于商业，忠于利润。他们善于迅速调动公司的每个细胞，在短期内侵占并铺展自己的资源体系，当一个个无法不让人心动，并极有可能在未来成为现实的故事被酝酿出炉，这些新型的中小公司的盈利预期开始受到空前的认可。

　　快钱几乎是来不及思考地与这些掠食者钉在一起，已经有投资者将之称为“抢”钱时代。在一些新兴并先天具有巨大生命力的市场，快公司、快品牌一夜之间占据公众视野已经是司空见惯的事情，借助攫取快钱的新经济思维，越来越多的草根公司一夜之间蝶变为精英。而快钱掠食者已经围好餐巾，餐桌上是正在显露的汽车后市场(汽车售后服务市场)。

　　通过汽车俱乐部的方式，在这个市场中以不同模式切割资源的入侵者早已出现。成立于1995年，严格秉承澳大利亚模式的CAA(大陆汽车俱乐部)、期待在2010年前拥有1000万会员的UAA(联合汽车俱乐部)，以及打算通过在汽车市场的多个长项协同发展的BAA(易车会)三家是北京较为知名的汽车俱乐部。

　　见到方伟廉之前，我打电话给Richard Harding，因为误以为他仍然是CAA的CEO，这主要是因为可以获得的关于CAA的报道实在太少，在11年或者更长的时间内，这家公司并没有对媒体倾诉的欲望，这倒是很像外资公司的一贯作风。

　　“我现在在上海负责IAG集团在中国的保险业务，你可以找Kevin Fong，他是CAA现任的CEO。”Richard用清晰的英语告诉我。Kevin Fong就是方伟廉，他说着不太标准的汉语，不时要借助助理的翻译。他在香港出生，英国长大，2004年10月被澳大利亚财险集团(IAG，Insurance Australia Group)派到北京时，是他第一次踏上中国内地的土地。

　　CAA是IAG的全资子公司，而CAA的业务模式对于许多中国人来讲，也像那片孤零零的大陆一样遥远而陌生，并且，在业内广为人知的是，由于对澳大利亚模式的坚持，他们的发展节奏十分缓慢。“CAA的确在救援方面存在不可比拟的优势，但由于他们做得太好，因此太沉重，所以快不起来。”陆正耀说，他是UAA(联合汽车俱乐部)的总裁。

　　于是，我们就不得不考虑一种可能性：中国后起的汽车俱乐部之于CAA，会否像神舟之于联想或其他厂商，成为低端破坏的成功者？我的意思是，也许中国车主需要的汽车服务未必眼下就要那么精良，这也许让后来者有占据市场的机会。由于中国车主们身处一个方兴未艾的汽车市场，对于汽车的一切体验都可以用新鲜一词加以概括，而在一个普遍层面上，他们还不具备精细地遴选和评价服务质量的能力或者意识。

　　在中国的其他城市，以汽车俱乐部的模式飞速进入中国汽车售后服务市场，并怀揣迅速获利梦想的公司已经数不胜数。

　　而汽车俱乐部注定备受VC青睐。联想投资在2005年把300万美元投向BAA(易车会)，而UAA(联合汽车俱乐部)则主动找上门来，并最终在2006年8月获得800万美元的投资，此外，上海的51auto汽车网也从日本软银旗下VC获得500万美元的投资，BAA则不甘示弱地在2006年9月从来自日本和美国的NVCC和DCM处完成了数额达1000万美元的第二轮融资，尽管如此，BAA的母公司——北京易车互联信息技术有限公司总裁李斌还是表示：“我们的公司价值在融资方面是被严重低估了的”。

　　在陆正耀的办公室窗前，矗立着一架巨大的白色望远镜，但中国汽车后市场绝不像望远镜中的建外大街一般可以被清楚洞悉。“三年之后，CAA肯定还在，其他的公司就不一定了。市场的格局会更为清晰，但是谁都说不好谁会是成功者。”李斌说。易车旗下的汽车俱乐部品牌BAA成立于今年6月15日，是三家“AA”中最为年轻的。

　　横陈在李斌与陆正耀面前的，是仍然难以估量的巨大市场。在一辆汽车一生开始后的4～9年间，基于维修保养、救援、汽车美容等围绕汽车使用的汽车服务消费将达到高峰，如果以2002年中国私家车市场的兴起作为起点，中国汽车服务市场正踩在高速增长的第一个台阶上。

　　汽车后市场的利润占据汽车相关行业的60%，而新车销售则只占20%。一种参考意义不大的估计是到2010年，中国汽车后市场规模将达到3000亿元，而经济社会迅速转型的中国已经成为世界第二大汽车消费国，仅北京每年新增机动车就达36万辆，任何对于未来的估计都可能是保守的。

　　未来中国汽车售后市场那个显赫的胜利者完全有可能是我们今天讨论的范围以外的某个一夜之间为人知晓的后来者。说不清鹿死谁手，这是李斌和陆正耀的共识。

　　当然，救援只是汪洋般的汽车后市场中的一条支流，包括CAA的CEO方伟廉在内的三位汽车俱乐部控制人都认为，中国“XAA”们眼下彼此之间并无竞争关系。实际上，三家AA的商业模式有着明显的差异。联想投资已经把大把美元投入BAA和UAA，其执行董事刘二海说：“实际上，半年之后就不会有人问我为什么投资两家从事相同业务的企业，因为他们的模式完全不同，在不同的领域存在自己的优势。”

　　李斌和陆正耀都对CAA的精细管理和救援服务水准竖起拇指，这种管理和服务沿袭自其投资方—澳大利亚最大的财产保险集团(IAG)先前在汽车救援领域88年的发展经验，并尝试用澳大利亚的模式，在中国经营一家专注于救援的汽车俱乐部的百年老号，他们已经沉默地度过了11年；而包括UAA和BAA在内的绝大部分中国公司，却张扬而野心蓬勃，尝试用尽可能快的速度，分别从客户资源和服务领域方面开始整合和积累。

　　可以说，UAA与BAA面临的尝试，在世界汽车俱乐部的范围内都是新的，这是因为中国的汽车市场发展历程极为特殊。在5年内急速汹涌起来的全球第二大汽车消费市场，使得在汽车的售后服务领域，可以通行的模式甚至多于开始探索的公司，这让快速整合者存在巨大的生存空间。

　　无论是CAA的慢还是中国对手的快，都承袭着来自不同的经济社会的天然血缘，问题是，在中国独特的汽车市场里，无论快慢都必将有所取舍，而更多的竞争者和资金还在涌向新兴的中国汽车后市场。

　　CAA 为了更快 让我们慢下来

　　“我们尝试尽可能在现场排除车辆故障，因为人们开车外出时想的是到达目的地而不是把汽车开往修理厂。”方伟廉说道，“通常86%的问题我们都能在现场解决。”

　　那时，CAA已经是IAG的全资子公司，这家海外保险集团自2003年起收购了CAA的全部股份。而实际上，自从1995年创立以来，CAA就秉持美国汽车俱乐部的巨头AAA(Triple A)的经营模式，1999年IAG开始注资以后，澳大利亚的汽车俱乐部经营思想被原原本本地带到了中国。

　　为了更快地让中国车主们抛锚的汽车驶向目的地，这家外资公司努力了11年，他们承诺在45分钟内到达现场，而在车流拥堵，随机事件多发的北京，他们实际的平均到达时间是自客户拨通电话起18分钟。这是一个值得尊敬的成绩，而就在这一刻，他们还在尝试打破这个纪录。

　　11年来，CAA专注于救援服务，而后起的诸如BAA等中国竞争者则选择整合整个汽车售后服务；CAA不紧不慢地沿袭着仪式一般的海外经营模式，UAA则偏执一般地火速发展会员，除去对市场前景的美好预期之外，CAA与中国对手们的另一个共同点就是面对着中国急速膨胀的汽车售后服务市场。

　　18分钟

　　“十一年来我们都做了些什么呢？”当被问及18分钟的奥妙，方伟廉脸上浮现出得意的微笑，汉语也顺畅了许多。“我们研究了北京，把这个城市分成若干区块，并统计每个区块在一天的不同时段的业务量。而一年下来，在炎夏和寒冬，同一区块在不同季节的业务量分布也不同。我们积累了11年的数据，让我们知道该在什么时间把什么种类的服务车辆放在哪里，使我们得以快速达到客户。”CAA拥有50多辆救援车和拖车，如何精细排布这些车辆的待命地点被其视为商业机密，但这套方法已经由NRMA在澳大利亚操练了近88年。

　　NRMA是澳大利亚最大的汽车俱乐部，与CAA同属IAG旗下，在人口不到2000万的澳大利亚，NRMA拥有接近300万会员。1995年，“海归”高洋在北京创立CAA，经营一段时间之后开始寻求海外投资。1999年，NRMA买下CAA80%的股份，并在2003年将CAA彻底收购。

　　“许多人认为我们与美国Triple A的模式相同，这是一种误解，因为Triple A主要是提供拖车服务，而实际上，我们与NRMA的模式比较接近，也就是救援加拖车。”方伟廉说，“英国的各种AA或者其他的欧洲汽车俱乐部倡导的都是尽可能在现场解决问题，而只有我们预知在20分钟内无法排除故障，才会派出拖车。”

　　“新通(北京新通联合汽车救援服务有限公司，主要从事拖车业务)的拖车和救援车比我们更多，但是如何安排这些车辆，我们是有知识产权的。”方伟廉说，2006年初，CAA引进了CISCO为其量身定制的卫星定位交流系统，在大屏幕上可以看到北京各个区块救援车和拖车的分布和行动，这将使CAA的到达时间变得更快，与救援工、拖车工的交流更为直观。

　　20分钟

　　北京每年新增36万辆汽车，涵盖了市面上几乎所有品牌和型号，而在CAA的呼叫中心，那些年轻的女孩们要迅速判断CAA能否在20分钟内现场排除车辆的故障，因为这关系到要出动何种车辆。

　　CAA应用了一套始自澳大利亚NRMA的标准化问卷。这与传播学界哥伦比亚学派的定量分析方法颇为神似—但这份问卷进入中国之后，CAA对其中的问题进行了改变。

　　以北京为例，每年新增的车辆中有很多新手司机，“不止一次，年轻的女性驾驶员打电话来说车子发动不了，我们问过之后才知道她们因为接听电话或别的原因把车停在路边，但是挡位放在D挡上熄火了。”也有的时候，是新手们忘记了加油，CAA也提供应急送油的服务。

　　所以，类似这样的问题被加入了问卷：您的钥匙在哪里？灯是什么情况？如果是自动档的车，挡位在哪里……自从1999年NRMA入主CAA，澳大利亚的培训专家和管理模式就被原汁原味地引入，而快速发展的中国汽车消费，还是让CAA必须为之作出改变。

　　这份问卷事实上有两个层次的问题，“通常80%都是简单的故障，在比较复杂的20%的情况下，电话会被转交给资深的调度室员工，去问更为具体的问题。”方伟廉说。

　　每个季度，CAA要提供超过10000次救援服务，加上保险理赔则超过13000起，这些工作主要由人工在线下完成。而互联网对于CAA的业务发展几乎没有任何作用，方伟廉说：“你看，我们的网站做得就不怎么样。”

　　“S.H.E”的成本之惑

　　CAA的服务准则是“S(safety).H(help).E(enjoyment)”，具体说来是“帮助驾车人享受安全驾车环境”，因为他们相信只有客户安全自己才有钱赚。然而这种安全需要巨额成本的支撑。

　　CAA的呼叫中心架构在由IBM融资租赁获得的IT平台上，而前面提及的卫星定位交流系统以及客户管理系统系CISCO为其量身定制，据方伟廉所说耗资达2000万元人民币，“这还不包含使用成本。”方伟廉说。而为了突出自己与道路安全的密切关系，2005年初CAA与清华大学合作建立的“新车评估体系”(NCAPCHIINA)，因为主要从事烧钱的碰撞试验，其首期启动资金就达3000万元。

　　此外，不同于任何一家中国汽车俱乐部，CAA的150多位拖车工和救援工都是自己雇佣的正规员工，CAA的救援车采用的是切诺基，加上拖车也是一笔不小的开支，而其他俱乐部自己不拥有车辆，服务则完全采用外包形式。

　　方伟廉一字一顿地说：“一分钱，一分货。”CAA的服务是付费的，根据服务标准不同，他们有两种会员年费的收取标准，分别是580元和380元，这在一定程度上保证了他们的收入水平，但无法让他们在短期内拥有大量会员。CAA对外公布的会员数量是15万人，且主要集中在北京，而成立于2005年4月的UAA则以第一年免费体验，次年开始收取99元年费的方式在一年半的时间内大肆发展会员，据其官方声称目前已经拥有57万会员，其中30万在北京。

　　早在1999年合资时，澳方就曾提出3年发展全国网络的目标，而直到2006年“五一”前夕，CAA才正式启动全国服务网络，可想而知，由于CAA的经营模式需要大笔资金投入，其在全国的网络只能采取加盟的方式。虽然仍然会经过严格的考核，但方伟廉承认：“在某些地区，比如云南，即便当地最好的救援服务机构也无法达到我们在北京的服务质量，这样就只能慢慢帮助这些合作伙伴提高技术和管理水平。”

　　对于北京以外的合作伙伴，技术的提高相对容易，但CAA模式的要害在于通过精细管理使得每一次服务都稳定在高水平，这恰恰可能成为其全国网络的短板，而由于目前CAA的会员主要集中在北京，外地合作伙伴是否会因为眼下生意较少而缺乏改进服务和管理的动力，陷入恶性循环也未可知。

　　方伟廉拒绝透露CAA的具体营收数字，只是表示在同业中收入水平较高，而诸如UAA等对手们则猜测CAA仍然在亏损经营。当然，考虑到IAG是澳大利亚最大的财险集团，其一半收入来自旗下汽车俱乐部会员的车险，CAA则完全有可能在盈利以外有着为IAG开展车险业务提供平台的任务，相对于自身的盈利，后者显然更为重要和有深意。

　　最近，CAA试图通过两种方式寻求发展免费会员，其一是用全球通的5000点积分兑换会员资格，其二是上交强险获得“畅行卡”。但方伟廉否认此举是因为受到中国竞争对手的冲击。“我们是尝试提供更多种类的产品，因为免费赠送的服务项目和标准与会员是不同的。”方同时表示将坚持收费路线。

　　对于UAA等汽车俱乐部打着免费旗号吸引会员的方式，方伟廉说：“这可能会影响一些没有经验的驾车人，但不会影响我们的收入，没有他们的竞争，可能我们会发展更快，但我们并没有因为他们的竞争而出现经营的下滑。”

　　BAA&UAA 马拉松还是百米栏？

　　2006年11月21日，总裁助理肖蓉和易车会总经理陈光分别给李斌带来了一个好消息，都是关于易车旗下的汽车俱乐部BAA的。“最近几天真的有不少会员跑到我们在车展的展台上来领取专属礼品。”肖蓉说。陈光的语气里则充满欣慰：“上周四上午，有人专程到公司来买VIP的会员卡。”

　　自2006年6月15日正式成立以来，BAA作为北京市场上最年轻的汽车俱乐部，目前官方公布的会员数量只有5万多。在11月前后BAA开始借助与车展的合作进行电台和电梯间的广告宣传，李斌将之称为“品牌的露出”。

　　虽然用一张会员卡整合针对个人的汽车售后服务，是李斌6年前就想做的事情，但由于当时的汽车消费市场中公家车还是主流，李斌不得不选择了迂回路线：创建了中国最大的网上新车销售平台——易车网。而当易车会竖起大旗的时候，他有意选择了更为迟缓的发展方式——首先将合作的相关企业的服务锁定在一定的水平，再着手吸引会员。

　　“这将是一场马拉松式的竞赛。”李斌这样描述他所预见的汽车后市场的竞争，“我们不在乎一城一地的得失，或者一朝一夕的领先，而是更看重用户体验。”而陆正耀则表示：“只有大规模地快速扩充会员，占有市场，我们才能对合作的服务企业有话语权，才能进一步改善会员的服务水平。”

　　因此，成立于2005年8月的UAA则在大张旗鼓地发展会员，并为此投入了巨大的成本。他们声称自己已经拥有了57万会员，其中有30万在北京。作为一种证明，他们喜欢告诉外界，有那么多车已经贴上了UAA的标签。

　　UAA最近在廊坊征地37亩，用于建设一个庞大的呼叫中心，据陆正耀说，这个呼叫中心可容纳3800个座席，可以支撑1000万个会员的日常服务。作为一个远景，UAA称自己将在2010年拥有1000万会员，而眼下全中国私车保有量不过1300万辆。

　　BAA:我们为何不会崩溃

　　先发展会员，还是先控制服务企业的服务质量和水准？这样的问题将注定只存在于将服务外包的汽车俱乐部。由于存在服务网络全国化的梦想，BAA和UAA注定不会像CAA一样，自己雇佣并培训技术人员来提供和控制服务，此外，BAA和UAA都不希望像CAA一样仅仅专注救援领域和保险业务，而是言必称“整合”。

　　“即便我只有一个会员，我们仍然可以支撑到会员规模突破盈亏平衡点，这是因为我们手中有网络和传统媒体的资源，利用这些资源对服务提供商进行宣传，这样即便短期内没有太多来自BAA的业务量，服务提供商仍然会欣然与我们达成合作。”李斌说，他们的模式是媒体先行，服务跟上。

　　易车自2000年起，逐步建立起了线上优势，这不仅包括他们自己的易车网，更重要的是易车与新浪、搜狐等门户网站的紧密合作。易车包揽了这两大门户汽车频道的后台制作，以及新车交易查询系统的平台支持，此外，他们还控制着《车友报》和《现代司机报》，而李斌当前的工作重点之一就是继续发展易车对于媒体资源的控制范围和深度。

　　易车声称通过线上、线下的媒体影响着超过2000万人，而这种影响力对汽车服务提供商的确具有吸引力。“这让我们有时间把服务水准巩固起来。”李斌说，“目前我们在300个城市提供救援服务，有580～600家合作企业，而我们刚刚通过与中石化的合作完成了全国救援网络的测试，今后每年我们针对每家服务企业的主动测试都会有2～3次。”

　　“我们通过自己的媒体资源，准确地说，是卖不掉的广告资源来轻松地撬动服务企业，UAA和CAA存在的很大问题则是缺乏撬动加盟企业的杠杆，无法形成良性循环。”李斌说：“我们从没想过要突然之间变得强势，我们注意服务品质控制，看重的是给用户而不是商家创造的价值。”而陆正耀坦承，他们今天大举发展会员的思路是自携程处习得。

　　UAA：向携程学习

　　组建UAA以前，陆正耀设想过通过救援进入汽车后市场，但发现如同CAA一样面临高成本的风险，随后GPS的昙花一现也曾给他灵感，但是由于GPS主要被高端车主采用，无法形成规模所以放弃。直到他看到携程网的经营模式，觉得自己终于找到了机会。

　　如同携程的发卡员一样，UAA的员工们也开始在加油站、停车场、百安居门口等热闹所在免费派发他们的会员卡。陆正耀自己也承认，初期都是UAA的员工自己把UAA的标签贴到别人的车上。汽车俱乐部能否采用携程的经营模式？方伟廉和李斌持一致的否定态度。“用携程和e龙在繁华地段免费发卡的方式发展会员，是我坚决反对的。”李斌说：“如果是推销一种有形的商品，这倒是个好主意。”

　　而方伟廉则更为明确地表示：“人们信任携程是因为携程提供的都是航空公司和酒店的产品，而非自己的产品。在汽车后市场，新兴的汽车俱乐部没有品牌优势，而目前中国的汽车服务提供商里面还没有领导者，也同样缺乏品牌优势。这种情况下，用携程的模式就并不是一个明智的选择。”

　　陆正耀则一再强调会员的重要：“如果没有会员的使用体验，怎么会知道该从哪个方面改进我们的服务呢？不去实际操作，仅仅靠闭门造车，可能有朝一日你的服务水准非常过硬了，但是我已经走远了，拥有大批会员之后，想超过我并不容易。”

　　“由于我们销售的是一种无形的服务体验，因此这种体验的质量就是关键，如果用户受到了伤害，再试图把他们拉回到汽车俱乐部里，将付出不止十倍的成本。”基于这样的考虑，李斌坚持从服务入手，而陆正耀则表示：“如果服务做不好，我需要付出这样的代价，那别人也一样需要付出。”当然，UAA似乎也意识到服务的重要性：“所以我们已经请来纳威尔格，最严厉的ISO9000认证公司来给我们的质量体系做认证。”

　　有门槛才是真会员？

　　如同CAA一般，BAA坚持收费路线，并将会员区分为98元/年的普通会员和398元/年的VIP会员。李斌认为，如果单纯想免费扩大会员的数量，其实很简单。“我们通过易车网的发展，目前仅拥有姓名、电话号码和车号的个人信息条目就超过40万，如果我们也免费派发会员卡，一瞬间就会拥有40多万会员，但是意义何在？我认为，只有体验过一次你的服务，并愿意继续尝试的，才是真正意义上的会员。”

　　基于这种考虑，李斌着力为会员资格设置门槛，除了付费方式，中石化加油卡的用户、《车友报》和《现代司机报》的订户以及长城宽带的用户都可以成为BAA的会员，李斌说，门槛会让会员产生归属感。他也已经开始考虑如何将自己拥有的媒体优势转化成易车会的会员，“易车已经拥有新车买卖、二手车交易和汽车后市场的平台，考验我们的是如何协同运作这些业务，我们的设想是把个人与汽车相关的所有方面都整合到易车会，因此，即便你眼下没有车，也可以成为BAA的会员，并在未来享受购车优惠和我们的二手车评估与交易。”

　　李斌透露BAA目前已经引来数家投资机构的关注，他们希望下一步进行额度达2000万～3000万美元的融资。相对说来，UAA的业务模式仍然模糊—除去着力让更多的汽车贴上他们的标签—但陆正耀表示，到了1月18日，一切都会变得清晰，“我们与一家著名的汽车服务企业进行战略合作，主要是第二轮战略融资，此外我们还与国内最大的银行之一开展了信用卡业务的合作，将UAA会员卡与信用卡整合到一起。到明年1月份，我们到底是做什么的，大家会看得很清楚。”

　　绝对的领导者尚未出场，这个孕育快钱和快公司的市场尚有无穷的可能性没有上演，所以，我们任何基于理性的思考和商业智慧的积淀而进行的趋势预判都可能在下一秒的现实面前羞愧难当。“实际上，极有可能某天出现的某个新的AA，会以一种成本极低的方式撬动这个市场，而这种方式是眼下我们还未曾想到的。”李斌说。显然，这样的公司一旦出现，将是更具有颠覆性和侵略性的破坏者。

　　无论以上几家汽车俱乐部眼下盈亏几何，可以肯定的是，中国汽车后市场总体规模的增速与当前专注这一市场的“XAA”们的盈利增速仍然存在巨大的水位差。这一方面意味着眼下已经进入市场的几家应尽快努力达到盈亏平衡点，另一方面意味着市场中必然会继续快速涌现后来者。

(责任编辑：俞劲柏)