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东风日产汽车公司2007年的“NW哲学”

  《汽车商业评论》记者 张南

  如何更好、更近地接近消费者,如何让消费者能够实际接触、准确理解商品,已经成为今天企业在市场营销中极为重要的课题。做各种形式的区域性市场活动随之成为许多汽车公司的不二选择。

  但是做一次活动易,持续不断地做活动难;以一个方式做活动易,花样翻新做活动难;零散地做活动易,系统地做活动难。这实际需要回答“为什么要做活动,该如何做活动”这样看似简单却并非人人清楚的问题。

  东风日产汽车公司2007年的NW活动实践部分地给出了答案。

  所谓NW,即Nissan Weekend的英文缩写。NW活动是东风日产公司总部统一指导下的,全国各专营店每两个月举行一个波次的,与消费者互动的市场活动。每次市场活动都围绕一个主题进行系列活动(《汽车商业评论》2007年12月号营销栏目文章《以安全的名义》解析了NW活动在上海的一个案例)。

  这种市场活动,东风日产将之分为NW店头活动、NW外展活动。此外,这家汽车公司专营店的营销活动还包括专营店自办店头活动、专营店自办外展活动、厂家支持的车展以及专营店自行组织参与的车展。

  整个2007年,东方日产将NW活动作为营销活动的重中之重对待。东风日产市场与销售总部副总部长陈斌波新近接受《汽车商业评论》专访,阐述了他们进行NW活动的堂奥以及实施一年来的心得。

  差异化里找精准

  美国市场和中国市场一样广大,并且具有层次感,这是汽车业内普遍认可的说法。

  2006年上半年,陈斌波带领东风日产的部分经销商前往美国考察当地日产经销商的经营状况。他们发现,美国日产专营店的营销比自己做得快得多,灵活得多,这些专营店根本不是按照厂家统一的部署去做,而是会有更多的差异化。

  “只有这样的差异化才能切合当地的实际。”陈斌波对《汽车商业评论》说,“同样是东风日产的车,它可能一款车在这销得很好,另外一款车在那销得很好,它是有差异的。你必须承认中国市场是一个梯级转移的市场,市场的成熟度是不一样的,这里面你所有的营销活动,甚至最简单的话术,都有差异,你全国一盘棋搞营销已经做不到,而且这个效果会越来越衰减。”

  确实,巨大的中国市场使不同地区的消费习惯不一致,只有更贴近客户的营销方式才能为客户所接受。

  陈斌波为此强调区域化营销,只有区域化才有差异化,在差异化里找精准。于是,他决定把营销的重点往前推进,推到专营店层面的一线去。

  陈斌波对东风日产市场部的同事说:“我们所有的专营店都有市场部和销售部,谁最了解市场,谁最了解我们4S店所在的市场,一定是我们4S店的销售部门和市场部门。我们有这样一个大的体系,如果没有用好,是整个资源的浪费。”

  2006年下半年,在汽车销售的传统淡季,东风日产在广东东莞的专营店进行了NW活动试点,与以往相比,月平均销售翻了一番。2007年,这一活动开始在全国推广。

  陈斌波强调专营店活动全国一盘棋,但这只是指具体的活动形式,但是活动的主题却是由总部统一设定的,不同的阶段推不同的产品,有主要推的方向和次要的方向,NW活动就要围绕着主推的产品来做。

  此举能够整合有效的所有资源,使东风日产所有专营店的市场活动,在统一的主题和时间下进行,使整个市场活动更具影响力、促销更有成效,一改以往不定期、多车型试乘试驾活动方案共同执行的烦扰现状。

  2007年,东风日产的NW活动全年分为6波,每一波次大约持续2个月,东风日产对每一次NW活动会规定一个方向性的东西,也就是每一次NW活动都有不同的主题。在总部对于活动提出总体想法的前提下,专营店提出具体的策划案,并向东风日产市场部上报。

  “专营店具体怎么做方案是百花齐放的。他们每次提出活动方案,只要我们这边判断可行,我就会给你支持。”陈斌波说,“现在我就是要打破一个方式做活动。”

  推动经销商活动

  尽管专营店更熟悉当地市场,但只是提供一个活动主题,就放手让他们去做区域营销活动,在陈斌波看来,并非是明智之举。

  不能否认有很优秀经销商存在,但是从总体上来说,中国经销商整体经营水平并不算高,特别是前几年市场形势呈井喷姿态时,他们中的不少人已经养成了坐商的习惯。在汽车经销领域,似乎没有真正的营销。

  陈斌波说:“我觉得经销商必须要走出去营销,现在就是要改变我们专业店坐商的习惯。你要让他们走出去,这个是不容易的。”

  导致走出去不容易的另外一个因素是,专营店做活动的思维模式还停留在比较原始的阶段。他们走出去的方式,也就是到小区搞搞车展,然后是巡展。“最多是做这些活动,离专业的水平还是有一段距离。”陈斌波对《汽车商业评论》说。

  更深沉的因素在于专营店的市场部门和专营店的销售部门之间配合不够。市场部门天天要做市场活动策划,想做这个活动,那个活动,然后销售部门说你们闭门造车,所设计的活动不能够满足要求。

  陈斌波说:“专营店的市场部做活动,不管是来自于整车厂的压力还有他们老总的压力,很大程度上是应付,而应付是解决不了问题的,应付也不能够带来你专营店整体能力的提升。”

  东风日产希望通过NW活动,推动专营店市场部门和销售部门之间的融合,尽快使其不是为了做活动而做活动,而是最大限度地支持专营店的销售。

  NW活动如何促进这样工作呢?

  东风日产市场部市场企划科在北区、南区和东区设立了专门的区域营销专员,让他们对区域市场进行管理。区域营销专员作为总部与专营店的接口,对所辖区域的销量、来店(电)量、营销活动等指标负责,协助专营店规划和执行活动。

  与此同时,东风日产在北、上、广、深等重点城市选出区域营销活动执行公司,配合专营店执行NW活动。而且专营店的NW活动,公司总部会评选出优秀的活动方案,提供事前支持基金;同时对于活动执行效果优秀,却未获得事前支持的专营店,给予一定金额的事后支持。

  “我们所做的一切,都是要改变专营店被动执行的地位,给予他们更大的自主权力,给予他们更多的支持,让专营店能够主动策划执行市场活动。我现在就是培养整个专营店的市场营销能力。”陈斌波说。

  下放部分广告权

  市场营销所有的活动,一定要有前期的策划,后期的执行,然后是对效果的评估。只有在这个过程之中,专营店的经营水平才能不断提升。陈斌波在此强调了评估的作用。他说:“市场营销活动是要评估的,没有评估你是没有进步的。我经常在外面讲,你要做一次店头活动,你意向客户都没有,你做什么活动啊?”

  所有的市场活动都是为了来店(电)人数服务的。东风日产通过NW活动会通过评估耐心地告诉专营店如何去判断一个活动的有效性,比方专营店的来店(电)组数和成交率到底处于一个什么样的状态。

  每个月,东风日产市场部都会将收集上来的各地专营店市场活动的情况上报给陈斌波,他从而能够了解全国有多少店在展开活动,场次有多少,花了多少费用以及来了多少意向客户订单。

  “现在有些活动做得不一定是好的,没关系,任何一个事物都有一个发展过程。我们会用一个相对比较长的时间去推动这个东西,这是我们必须做的。”陈斌波对《汽车商业评论》说,“我相信这个方面,东风日产是在所有汽车公司中走得最快的,我相信未来会显示它的威力。”

  在此基础上,东风日产广告投放策略在未来也将有所变化。

  一个经典的说法是,做广告,人们会知道大概百分之五十花得对,百分之五十花错了,但就是不知道哪百分之五十是对的,哪百分之五十是错的。随着广告投放量的日益增多,公司常常对其效果产生迷惑。

  为了最大程度地发挥东风日产巨额媒体投放量的效应,公司向专营店提供总部媒体投放排期,专营店可以此作为筹码与媒体协商深度合作并反馈总部,因为媒体的合作态度将对其获得投放资源有着重要的关系。由此,专营店只需要支付少量费用即可举办有影响力的NW销售促进活动。

  随着专营店营销能力的提高,东风日产会将区域广告投放和区域活动费用直接下拨给经过挑选的好专营店。因为专营店他最清楚本地的市场,而且他们对当地的媒体最了解,知道哪些报纸当地人看得多,哪一个电视台收视率高。至少,他们比厂家更清楚。 。

  这样做的结果是,公司市场营销的整体预算没有变化,只是使用方式发生了变化。陈斌波对《汽车商业评论》说,“比方说我今年花三个亿四个亿,这是我们的总预算,但是我这边只使用了二个亿三个亿,我有一个亿左右是让专营店去做。我没有增加我的费用,但是却提高了我使用的效果。”

(责任编辑:靳明)

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