深度解析：比亚迪崛起之奇路奇术—BPS？

　　前几年对乘用车的自主品牌轰轰烈烈的颂扬已经趋于平寂，多一个少一个自主品牌企业似乎难以引起行业内外格外的瞩目，社会更加关注的是自主品牌是否具备更优异的市场竞争力和更能吸引消费者的过硬产品。众所周知，自主品牌集体发力后确实快速攀升，举世瞩目，但稍后发现2007年吉利刹车、2008年奇瑞减速，30%市场份额成了自主品牌群体上升的“玻璃天花板”和难以跨越的门槛。

　　在自主品牌“大盘”不振之时，惟有一匹“黑马”在不停地爬坡，时而尥蹶子分外引人注目，这就是深圳比亚迪。这家从电池起家并客串到汽车业的“外来户”似乎大有反客为主之势，公司轿车产销在2008年的势头显然盖过了吉利，2009年将与奇瑞争坐自主品牌头把交椅。卧薪尝胆低调数年的比亚迪汽车开始显山露水。

　　奇路奇术

　　在中国汽车产业充满戏剧性的年代，凡能崛起的自主品牌企业总有其独到的成长路径和特殊的机遇青睐。前几年作为自主品牌的排头兵，奇瑞凌厉的冲势让所有在华的合资企业大感紧张，不得不认真注视着奇瑞腾达的一举一动。现在跨国公司和合资企业似乎已经看清奇瑞的脉络，因而基本解除了对奇瑞的戒备。但是，对后来居上的比亚迪，通用和丰田尚未摸清其底牌，不敢掉以轻心，坊间传说“通用不知所措，”“丰田吓得要死。”果然，比亚迪如期在2008年12月15日向中国市场推出了世界首款插入式混合动力轿车或双模电动车F3DM。

　　比亚迪以往一直低调行事，目前猛然高八度亮嗓，宣布成功以其铁电池和双模电动车引领世界新能源汽车的潮流，使中国乃至全球汽车界来了一个措手不及。比亚迪不按常规出牌，有自己独特的发展路径和方式，尤其手中握有一个自称是“原子弹”的利器—电动车整体解决方案。双模F3DM在深圳的上市是比亚迪卧薪尝胆数年后放出的第一个“探测卫星”，也许若干年后回首2008，会发现F3DM的上市代表了中国自主品牌企业的“成人仪式”，说明中国已经告别了以往在传统造车路径上吃力地追赶，在新能源汽车技术的产业化道路上，能够与主流跨国车企棋逢对手。

　　如果比亚迪仅象国内有些企业那样，“勾兑”新能源名堂，“忽悠”上级拨发课题费，那就不值一提了。但比亚迪是在造就一个电动车的产业链，而且在对该产业链进行垂直整合，这就异常引人瞩目。综观世界车坛的电动车尝试，都是主机厂联手电池企业，以求突破。日本整车巨头纷纷与日本电池大腕翘楚进行一对一业务结盟或资本合作，欧美整车巨头也是与国际电化学龙头企业结盟配对，很少有象比亚迪这样“雌雄同体”，把自身电池和IT产业直接嫁接到自身整车产业上。现在尚难判定比亚迪到底是依傍电池IT产业积累的资金和技术去拓展中国火爆异常的轿车产业，以便实现投资多元化的抗风险能力，还是蓄谋已久用电池和IT产业的后盾做利器来重新改写中国和世界汽车业的游戏规则和历史。

　　比亚迪全球首款F3DM双模电动车在纯电动模式下的续航里程能够达到100公里，远高于通用汽车2010年才能上市的雪佛兰Volt（64公里）。丰田未来的新一代插电式混合动力Prius也要到二年后才能上市。比亚迪不仅在全球插电式电动车研制和生产竞赛中先投得分，声称在铁电池技术上取得了功率、充电、安全方面的突破性进展，而且据比亚迪掌门人王传福说，其车用电池系统的成本领先日本同行10－20年。本田（美国）就是考虑到自己插电式混合动力车的电池成本缺乏竞争力而暂时退出这块市场。虽然我们并不怀疑二、三年后通用和丰田等插电式混合动力车的技术指标也会大为改观，但任何一家的电动汽车要大行其道，必须解决成本这一最大的商业化瓶颈。比亚迪凭借自身强大的电池、IT和汽车产业链形成的超低制造成本有可能所向披靡。

　　王传福在全公司所有人都反对、基金股东威胁要减持比亚迪股票的局面下，于2003年买下了秦川汽车。现在回过头看，王传福切入汽车正逢其时，因为他认定要借助比亚迪强大的IT电池产业独特的优势和基础切换到电动车产业。中国汽车工业的发展面临着自主创新的挑战，也遭遇到越来越强的环保与节能的挑战，中国政府面临着前所未有的石油安全、可持续发展和新能源模式等课题。从世界汽车行业看，欧洲汽车界多年来强攻高性能环保节能柴、汽油发动机，日本汽车界主攻混合动力，美国汽车界大力发展大排量、高油耗SUV和皮卡车，同时又半途而废停止了对电动车的研发，十几年前通用汽车对EV1电动车豪投了近10亿美元后噶然而止。中国和国际汽车界的发展不仅给比亚迪留出一条腾挪翻滚的生路，而且极有可能成就其在插电式混合动力及电动车领域取得革命性进展，使中国车企第一次在汽车技术新疆域中能够在与跨国公司竞争当中胜出，进而改变中国和世界汽车工业的格局。

　　比亚迪生产方式（BPS）？

　　纵观百年汽车制造历史，先后发生了有数的几次划时代的革命性变革：福特发明了大规模装配流水线；通用创立了先进的现代汽车管理公司；丰田创建了丰田生产方式（TPS）。韩国车企的崛起，是以丰田为榜样，在生产中实现了更低的成本，在营销中提供了超长的保修，然而在生产方式上并没有什么创新。百年之后的汽车制造业是否还会经历新的革命性变革，这是摆在全球汽车界面前的一大课题。

　　纵观五十多年的中国造车史，前三十年不过照搬苏联，后二十年无非仿效欧美日韩。合资企业的生产方式只是跨国车企的“克隆”，自主品牌企业生产方式也大都是模仿型的“山寨版”，“克隆”无需超越“原装”，“山寨版”更不可能超越“正宗版”。中国汽车行业的共识是必须走自主创新之路，但困惑行业多年的难解之题是中国车企赶超外国车企的核心竞争力究竟会体现在哪里？显然低质低价的发展路径等于死胡同，高质高价的路径已被欧美车企占满，日韩车企相比欧美，为中国市场提供了高质低价的产品，留给中国车企可走的成功路径已经不多，似乎只有高质更低价一条道路。要想重演日韩车企沿着当今传统生产方式成功赶超老牌欧美汽车企业之路已经几乎没有可能。丰田汽车在塔尖上闪烁着Prius的耀眼光亮，但人们知道这是由于丰田的宽大厚实的塔体和支撑起塔基的TPS（丰田生产方式）。如果丰田不依仗其独一无二的TPS法宝，肯定无法不断超越直至排到全球最前位。大凡后来居上者必然出奇制胜，中国车企能否成功突破而后来居上？

　　我们似乎从比亚迪的奇路奇术的独特发展路径上看到了一丝曙光。虽然我们现在还远远不能为比亚迪盖棺定论，但中国汽车要闻（CBU/CAR）总编辑邢文军先生提出，比亚迪的奇路奇术也许代表了一种独特的比亚迪生产方式（BPS）。当丰田开始在全球崛起露头时，美国的许多产业研究机构和学者及时深入研究和归纳丰田成功的内在原因和解剖丰田生产方式的奥秘。比亚迪在中国车界一路赶来，已经接近自主品牌阵营的前列。当外界和行业目光聚焦在彰显的F3DM双模电动车批量上市，其产业基座和塔体往往被余光散射，难以显山露水。但是，比亚迪未来可能制胜的奥秘全在其产业基座和塔体之中，而支撑该基座和塔体的是一种“离经叛道”，与众不同的生产方式。独特和差异往往是成功的法宝。

　　供应链垂直整合

　　比亚迪的汽车生产方式，与中外传统车企格格不入。一般车企尽可能高比例地对外采购装车零部件，以便强化生产效率和分散投资风险。国外车企甚至开始把传统自干的“四大工艺”中的冲压和涂装都分包出去，以代工模式习以为常。车企的生产和商务运作所能退到的最后底线只是掌握车型研发、品牌和渠道。比亚迪却反其道而行之，陆续培植垂直的供应链体系，把一级供应商到三级供应商的许多“活儿”都自力更生了，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系，配套成龙。原先国内许多国有大型车企所尝试过的垂直配套体系基本都以失败告终，美国的通用和福特最终也不得不把自身的零部件集团分割出去了事。但例外是日本丰田系和韩国现代起亚系的配套企业群体都和主机厂有着资本的纽带，较欧美主机厂具有更加垂直和更具竞争力供应链体系。

　　王传福说：“我们造汽车和别人不一样，我们什么零部件都造。别人是专业化分工，我们是大而全。这就是比亚迪在战略上的一个创新。”比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产，以比亚迪F3，F6或F0为例，其零部件除了轮胎，挡风玻璃和少数通用件之外，几乎全部自己生产，包括转向、减震、线束、散热器、冷凝器、座椅、刹车、车门、雨刷，甚至CD和DVD等等、等等。

　　比亚迪“反向”自我配套，不仅可以保证整车和零部件的开发作为整体同时进行，而且在保证同等品质要求的前提下比外购部件在价格上凸显竞争力，其成本之低是国有、合资和其他自主品牌车企所无法做到的。传统车企即使连续每年压低外部供应商的采购价格但却永远难以反映供应商成本改善绩效。比亚迪之所以敢于在汽车制造上“反向”配套操作是借鉴了其在电池和IT产品行业所多年摸索和积累起来的从总装到配套产业贯通的独特能力和宝贵经验。

　　比亚迪的垂直整合甚至包括模具、夹具、喷涂、测试和组装生产线设备的制作。王传福对媒体说：“我们F3双模电动车的所有生产设备都是比亚迪自己设计制造的，这和日本工厂不一样，它们所有的设备都是采购，因此会比我们落后很多年”。传统的电池企业要生产动力电池，就必须把设备厂商聚集起来商量，等设备商明白需求并研究出来新的设备以后，工厂再进行采购用于生产，整个周期至少要耽误2~3年时间，或者说技术将落后2~3年。

　　中国工程机械行业崛起的翘楚—“三一重工”高管说过：我们在努力探索一种“三一生产方式”（SPS）, 希望有一天，它能象当年“丰田模式”那样对社会文明进步带来新的启示“。比亚迪十分低调，至今未提及BPS，但实际上BPS的雏形已有基座。如果丰田当年对福特发明并成功应用的流水线大生产方式顶礼膜拜，不敢越雷池一步，那丰田就永远不可能赶超美国车企。TPS思维火花脱胎于丰田自动织布机生产组织方式的心得积淀，BPS的思路来自于比亚迪电池和IT产业的生产组织方式和自我摸索出来的特有经验。王传福最近对媒体说，“我们一整套自主电动车制造系统虽然现在还处于保密阶段，但以后会有机会可以让业界明白，比亚迪在整个产业链领域的探索有多么超前和大胆”。任何电池技术的重大突破和电动车整体解决方案的商业化必将为世界汽车文明史增添新篇章，一旦比亚迪抢先“登陆”，便可驱除中国汽车人长期压抑着的自卑感和重振自主品牌的信心。

　　半自动化，人海战术，造人

　　比亚迪相当独特的观点是把人工作为能与所有装备平行甚至更高的生产要素看待，而不是服侍于装备的流动工具。当今跨国汽车厂及其在华的合资整车厂的投资比重有相当部分用于各种装备的添置，尤其是高精尖的机器人投入，其原因一是海外人力成本的昂贵，二是保障汽车品质的均衡。然而中国有着太丰富和廉价的人力资源和具备一定技术素养的丰富人力资源，当跨国合资车企在中国也生搬硬套投入高度自动化的装备进行生产，其代价必然是硬件投资成本过高，造成整车分摊成本过高。

　　比亚迪的解决方案是“半自动化”和“人海战术”，即降低自动化装备的普及率和硬件投资的摊销成本，最大限度的使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。为了避免因自动化程度不高而造成的品质不均衡的风险，比亚迪则靠员工培训和大量采用改进后的工装夹具来实现品质的稳定。这样，比亚迪在人力资源、装备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点，在保证达到目标水准的品质前提下，达到投入与产出效益的最大化。作为汽车业的后来者，比亚迪没有亦步亦趋照搬西方传统汽车生产组织方式，而是结合中国国情进行了最佳的生产资源配置。

　　生产制造是车企比拼成本和品质竞争力的重要环节，成功的产品研发、设备制造、零部件配套和生产组装最终要靠优异的组织管理系统，产品竞争要靠“比脑”取胜。和多数本土自主车企一样，比亚迪十分重视逆向工程和研发，但其显著差别是动用了一大批初出茅庐的年轻大学毕业生，大胆参与新产品的整个研发和生产过程。王传福最近对中国汽车要闻说，“比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成一个工程师团队。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人，先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。我们需要人才不是10个，而是一万个，所以必须具备把这一万名大学毕业生培养成可用之材的能力。”员工全员培训是比亚迪的显著企业文化，大学毕业生不仅要经历相关基础、就职、事业部种种培训，而且每年必须制定和完成相关的培训计划，完成相应的培训学分。

　　比亚迪造人理念背后蕴藏着多层深意：大幅降低研发人力成本；放手让年青技术人员通过大量拆解名车开阔视野，尽可能多地掌握先进的技术和工艺信息；培养年青技术人员破除对研发创新的畏惧和对名品的膜拜；提倡敢想、敢做、敢拼的心里素质；储备企业长久发展需要的技术生力军。当我们看到丰田汽车十年前开发普锐斯混合动力车的千人年青团队和当今现代汽车前沿设计团队的年轻化程度，我们就能理解比亚迪成建制地培养、储备技术梯队的前瞻性和重要性。

　　福利企业——成本与效率

　　当一汽、东风等等老牌的国企集团在改革开放之后苦于人浮于事和沉重的企业办社会的巨大包袱，纷纷协商地方政府接管企业的后勤生活服务、学校、医院等以便搜身发展主营业务之时，比亚迪似乎又是反其道而为之，为员工提供有吸引力的薪酬和福利。大学生到职后每半年长一次工资，企业以很优惠的价格提供设在厂区的公寓单间。为了留住人才，比亚迪和深圳中学合办私立比亚迪中学，同时办公司的技校和幼儿园。比亚迪的数万名工人住在比亚迪工业园区内自建的成片员工宿舍楼。大批员工只需在厂区步行或骑车上下班，在厂区食堂就餐，形成了省时高效的的生产运作模式，巧妙地解决了偏远和低价优惠的工业园区和优廉社会服务配套之间的矛盾。而中国劳动力和工程技术人员成本的相对低廉，又保证了比亚迪在产品成本上的极大竞争力。

　　王传福曾对媒体说：“很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池、造手机、造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万~40万名工人。

　　“我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。”

　　比亚迪元老级人物和汽车销售公司老总夏治冰说：“比亚迪的核心绝招就是成本、加上效率及人才的使用。中国的劳动力是最便宜的，不单单是普通劳动力，知识型的劳动力也非常便宜。人家一个研发人员的费用是我们的5到8倍，我们太便宜了，中国一定要把人的优势发挥极致”。

　　技术为王，创新为本

　　比亚迪在创办企业的第一天起，就是以技术和创新指导电池和IT产业的生产和发展。研发和创新不仅体现在设计和理论上，更重要的是注重怎么样在工艺上实现新产品的批量生产，或者说如何制造出商业化的新产品。

　　王传福告诉中国汽车要闻，“我们非常重视技术的基层创新，双模汽车实际上就是电池技术加汽车技术的基层联动创新”。比亚迪的中央研究院是建立在对材料技术进行先导研究的基础之上，从材料的突破带来产品的突破。创新是比亚迪崛起的灵魂。王传福认为，没有做不到的事情，只有想不到的事情。由于公司的大胆创新战略和创新模式，比亚迪一路走来总是受人质疑。当初造电池和手机，没有人相信比亚迪能超过日本企业；开始造汽车后，没有人相信一个做电池的企业居然可以造车；比亚迪要以电动车挑战传统内燃机技术，没有人相信电动车那么快会成为现实。

　　比亚迪的技术和创新同时建立在广泛汲取和借鉴国际汽车界在汽车研发和技术上所取得的成果，同时进行反向和正向工程和研发。对于比亚迪车型外观与跨国汽车品牌相似的质疑，王传福坦然表示，这是模仿而不是抄袭。日韩汽车企业的快速崛起，都经历过从模仿到改进再到自主设计之路。为了能以低成本和高速度跨越跨国车企诸多的设计和技术门槛，比亚迪建立了上百人的团队专门研究全球的专利技术，大量使用非专利的技术，并在此基础上进行组合集成和创新。

　　当丰田在全球开始崛起时，引发了欧美行业有识之士的一片惊诧，纷纷着手探究丰田究竟如何在品质和成本的竞争力上出奇制胜，通用甚至愿意通过与丰田做合资试点来近身观察了解。比亚迪涉足汽车制造不过六年，却在传统车型上取得了超乎寻常的市场进展，又开始加速在EV与混合动力车型上抢滩，得益于其独特的生产组织型式和产业链整合等创新模式。目前中国汽车行业和社会普遍困惑中国的自主品牌车企的核心竞争力究竟在哪里，全球汽车行业受金融危机的拖累而处于空前的萧条，不知出路在何方。虽然比亚迪的双模和纯电动汽车尚有待市场考验，但比亚迪的独特创新模式，奇路奇术的生产方式和电动车整体解决方案也许能够为中国和全球汽车工业界未来的发展方向指明一条可行的道路。