从一汽丰田回归一汽，算是圆了他的一个心愿。

　　从一汽丰田调任一汽轿车，这不仅是回归，更是一次跳跃。经历角色转变和定位调整后的王法长，将继续在中国汽车营销史上书写他的多彩人生。

　　告别并不是一件容易的事，特别是面对自己倾注了全部心血、热忱和挚爱的对象时，告别总会令人感慨万千。

　　再过几天，王法长就要离开一汽丰田了，按照计划，王法长将被调回一汽总部长春，担任一汽轿车公司副总经理。作为自2003年成立以来最资深的元老，一汽丰田在王法长心中不仅是工作那么简单，他早已把一汽丰田看作了自己的孩子，从孕育生命到悉心抚养，王法长投入了自己所有的精力和感情。看着自己的“孩子”一天天长大，一汽丰田成为国内最具实力的合资汽车公司之一，王法长也同天下父母一样，心中充满了欣慰和自豪。

　　“从成立起始，我在一汽丰田有6年时间了，可以说，这是我职业生涯中充实的6年，也是比较辉煌的一段时期。这期间，国内车市蓬勃兴起，一汽丰田抓住了这个时机并快速成长，我感到很欣慰。”在接受《汽车人》专访时，王法长回忆起过去6年的时光，骄傲、辛苦、甜蜜、欣慰⋯⋯个中滋味一起涌上心头。

　　告别创业时代

　　飘荡的思绪回到创业初期。至今让王法长感动不已的是，一汽丰田成立时同事们忘我的工作精神。“刚开始那段，我们人手少，很多人往往工作到十一二点甚至是下半夜，即使领导催促也不回家。那怎么办？我们尝试人性化管理，下班时间放音乐，提示大家早点回家，结果很多人找我：领导别放音乐了，我这活没干完，即使回家也睡不好觉。”王法长动情地回忆道，“这真的让我很感动，对于一汽丰田事业，大家是发自内心的热爱。”

　　时间流逝，第一批创业者中有很多人像王法长一样，由于工作调动而离开。王法长说道：“去年年底我们照全家福的时候一数，当初公司成立时候的员工，现在还仅剩173人。我开玩笑告诉他们，现在随着我的离去又少了一个。”尽管如此，但王法长深信，第一批创业者的精神，在一汽丰田一定会延续下去。“虽然开拓者会不断变动。但当初创业时留下的那种精神，我想它不会消失，并会不断延续。”王法长说道。

　　实际上，“开拓、创新”的基因，早在一汽丰田之前就已成为王法长身上的突出品质。一位熟悉王法长的业内人士深情地回忆：“从王法长踏入营销领域起始，协助一汽-大众布局销售网络，为红旗轿车创立服务品牌，在一汽丰田诠释丰田营销本地化——他走到哪里，就不断通过创新开辟一片新天地。”

　　而更为人们津津乐道的是，王法长通过对自己多年营销实践的深入思考和总结，于2006年出版了《二轮定律》一书，也因此，王法长成为国内汽车界少有的出版营销学专著的企业老总。尽管该书只是在行业内流传，但影响力超出许多人预料。“当时这本书可谓洛阳纸贵，不仅经销商抢着要，就连很多不是汽车界的朋友听到朋友推荐，也托我搞到这本书。” 时隔多年，一汽丰田一位公关部员工谈起当时的情景依然记忆犹新。

　　理论源于实践，善于总结经验的王法长绝不是纸上谈兵，在营销实战中，王法长取得的成绩甚至让合作伙伴折服。截至去年11月份，一汽丰田成立5年，总销量突破百万辆，这个成绩即使对于以营销见长的丰田汽车来说，无论是日本本土还是在号称最成功的美国市场，都堪称神速。

　　“但我觉得对于一汽丰田来说，销量增长不过是一部分，更多的是它的营销力也不断地在增长，这也是我个人更看重的一点。”王法长紧接着说道，“如果没有外部市场的客观环境，没有公司内部的和谐氛围，我们也不可能取得这样的成绩和进步。”

　　外界评论，随着王法长的离开，一汽丰田的创业时代结束了。王法长点头表示认同：“一汽丰田成立6年，到今年如果是要画一个标点符号的话，我认为是它创业时代的结束。在我离开后以及随后日方人事变动，一汽丰田的创业时代结束了，下面将进入一个全新的高速发展的时代。”

　　填补理论空白

　　熟悉王法长的人都知道，他是一个勤学不辍、善于钻研的人。现任一汽丰田华北大区营销总监李湘对此深有体会。他告诉记者：“一般像王总这个级别的人，可以不用那么‘累’，但他却不然，无论在飞机上还是在平时日常工作中，他总是习惯思考，透过现象参悟本质，并把他的所看所想总结成极具实践意义的营销理论。”

　　2005年，王法长根据市场消费特点，提出了新的消费观念价值论；2007年，王法长又系统性地针对一汽丰田营销体系总结并提升后的中国式体验，提出了“二轮定律”。一位业内营销专家认为，王法长在一汽丰田6年，最突出的成就之一就是将舶来的丰田营销方式进行了本土化提升，并赋予创新内涵。由于极具实战价值，受到经销商广泛欢迎。深圳深业经销店总经理李晨迪告诉《汽车人》，价值论和“二轮定律”对于经销商的意义在于提升营销力，并对扩大利润有重要参考价值。

　　一位营销老总有时间著书立说？这听上去不太可能。事实上，这样一套系统性的营销理论，基本都是王法长在出差空当、闲暇之余完成。记者有机会看到王法长的原始“书稿”，大多竟然都是由公司废弃的文件纸背面、酒店信纸甚至便签、信封等组成。王法长看到记者惊讶的表情，笑道：“有好多书稿都是出差当中，夜深人静处理完工作之后写成的，那个时候头脑清醒。”

　　谈到为什么不辞辛苦揽下这样的“苦活”，王法长笑了。他告诉《汽车人》，国内在提出合资的时候，常常关注如何把商品进行国产化，但是我们往往忽视了管理的本地化。我们在学习国外和跟国外合资过程当中应该是把他们一些先进的管理经验，被实践证明有效的方法或措施，也国产化，也就是本土化。“二轮定律”正是对丰田营销方式中国化的阐释。

　　此外，王法长表示，他在拜访各地经销商时发现：经常发现有的店销售做得好，有的店服务搞得突出，他因此思考，能否将这些零散的优秀营销模式综合起来，进行系统化理论提升呢？那样，提高的就不是一家店的能力，而是体系的综合实力。

　　“从数据上来看，虽然国内车市正在步入起飞期，但整个车市不能说是一个成熟稳定的市场。我们看到了它的高速发展，但我们真正缺乏这方面的经验，很多人就是凭着感觉在做事。而过去课本学到的知识，又很少能有指导汽车经销店的理论知识。很多人是凭自己的感觉在判断市场。那时候我就觉得，有一种责任感把整个工作过程中好的经验挖掘总结出来，比如这个经销店它的耳朵很好，那个经销店它的鼻子很好，那个经销商眼睛很好，我们就把最好的五官把它都找出来，然后进行很好的匹配，让整个五官都是最佳的状态。”

　　在以营销见长的丰田体系内，提出创新性营销理论和方法，这本身就需要勇气。更难得的是，王法长的价值论和“二轮定律”得到了合作日方高层的一致认可。一汽丰田总经理毛利悟就曾多次在经销商大会上强调：“拜托各位董事长、总经理能够熟读《二轮定律》手册，并把它作为经营指南，应用于今后的经营管理中。”而曾经主管中国市场的丰田前副社长稻叶良也对王法长的理论体系赞不绝口。

　　对于这些赞誉，王法长哈哈一笑，他说道：“我所做的只不过是符合了汽车业的发展规律而已。”使他最高兴的是，价值论和“二轮定律”都受到广大经销商的认可。而这正对他过去付出辛苦最好的一种奖赏。“大家在工作中，不断地结合本店实际情况去认真对照、实践，很多经销店甚至是把这种“二轮定律”的原理内容都贴在自己店最醒目的地方。

　　按照‘以诚信为道，建百年老店’的宗旨，大家把它作为自己企业发展的根本理念来进行宣传。虽然我离开了一汽丰田，如果我所提出的理念还能延续下去发挥作用，那我会感到很欣慰。”

　　留有小小遗憾

　　“如果说还有点遗憾的话，那就是我正在研究的商业模式没有最后完成，如果再有半年时间，这套理论就有可能最终完成。”王法长告诉《汽车人》，这套理论研究，还是他第一次向媒体披露。

　　王法长透露，这套即将完成的商业模式研究包括5个方面，第一方面是管理思想。

　　王法长表示：“我对管理思想非常看重。因为人有人生观，企业有企业观，企业观如果不正确，就跟人生观不正确一样，它就不会使自己的企业健康正确发展。具体来讲，管理思想就是界定一个企业经营生存活动的目的。是为了老板的利益，还是为了客户的利益？是为了长期的朝着建百年老店的方向发展，还是一种短期的投机行为？观念不同，采取的策略肯定也会不一样。要想保证老板的利益，肯定要制定保护利益实现的一些制度和流程；要想着客户至上，以客户为导向，那么它在制度上，在政策上，在流程上，肯定会制定这一方面的。”

　　在王法长看来，企业经营最重要的是，一定要明确自己的企业观和经营宗旨。

　　随后第二个是管理标准。王法长认为，管理标准应该包括3个方面，即架构、岗位描述和工作流程。“第三”，他继续说道，“我们叫做管理制度。管理制度不仅是要有一种约束的制度，更多的是应该有一些激励的制度、人才培养的制度，包括以人为本的福利制度等等。”

　　“前三部分内容都已经写完，第一稿的文字已经出来了，现在正在起草第四部分。”王法长说道，“第四方面是管理方法，管理方法其实就是管理工具，管理方法正确有效的话，才会提高工作效率，达成理想结果。第五个是管理工具和信息系统。”

　　王法长介绍，虽然商业模式研究还未最终定稿，但已经在实践中开始推进，很多经销商对此表示出浓厚兴趣。“有些投资人发信息告诉我，他在看过我的商业模式研究初稿后，决定重新回到基层去当总经理，就是亲历亲为把它实践贯彻起来，完完全全按照标准打造成一个样板间，然后再复制指导到其他的店当中。他们认为，只要是按照这个模式去发展，就肯定能发展成最成功的经销店。”说到这里，王法长凑近笑着告诉《汽车人》，这套研究他还是第一次透露给媒体。

　　难忘感人情怀

　　除了卓有成效的营销理论体系，过去6年里王法长非常出彩的一笔就是与人沟通，这不仅是与经销商打交道，更包括与日方合作伙伴。而在与日方合作伙伴这个亦师亦友、既是谈判对象又是合作伙伴的对象沟通中，王法长不仅用业务让对方心服口服，更凭借人格魅力赢得了对方的友谊和尊重。

　　王法长在6年里经历了两位日方搭档，无论是前任还是现任，都被业内认为和谐搭档的典范。对此王法长用“学习、融合、拼搏、创新”8个字加以说明。他告诉《汽车人》记者：“与外方伙伴合作，最主要的还是要以诚相待的。跨国集团进入中国，我们不仅要把它的技术、商品吸收，然后对商品国产化，更重要的是要吸取它们几十年的在管理上的成熟有效的方法，做到真正管理的国产化。由于文化的不同，企业发展的背景不同，或者人与人之间事前没有很长时间的接触和了解，毕竟要有一种过程，所以这种融合是需要有一段时间和过程的。在这个过程中，我个人觉得我们首先要学会尊重对方，应该在合作的过程中以诚相待。”

　　公司刚成立不久，王法长就和他的搭档、第一任日方总经理古谷俊男达成了一个协定。“我们约定在合作中本着两条原则，第一，必须站在一汽丰田合资公司的立场上，不是站在某个人或者某个股东的立场上考虑问题；第二，即使有不同意见，绝不搞个人攻击，实实在在地站在合资公司的立场上达成共识。”王法长回忆道。

　　让王法长高兴的是，无论是古谷俊男，还是现任日方总经理毛利悟，在工作中他们不仅成为和谐的合作伙伴，私下里也是很好的朋友。“好到什么程度？”面对《汽车人》的好奇，他笑着说道：“有时候我们应酬喝酒，我这个人比较坦诚，喝酒从来不装假，但毛利看了有时候心疼我，偷偷把我那满杯酒往自己杯里倒一点，这么小的动作能看出什么呢？能看出我们发自内心，完全超出工作关系，像朋友、兄弟间的感情。谁不是喝酒喝多了难受？但他偷偷把酒往他杯里多倒点，看似一件很小的事情，你说不感人吗？”

　　对于这位比自己大几岁的老大哥，先后两任日方总经理对王法长都保持相当敬意。谈起这位搭档，古谷俊男告诉《汽车人》：“王总能喝酒，也很能工作。他风趣幽默，兴致来了，还会教我说东北话。虽然我们在2004年遇到了一些困难，但由于共同的目标和认识，我们一起坦然渡过。”毛利悟对王法长更是推崇备至，他说道：“他非常有才华，对销售市场也非常了解。在我工作的几十年中，我相信他是我见过的最适合、最优秀的营销人才了。”

　　6年时间，值得王法长留念的很多，但赢得外方高管如此认可，在国内车企中并不多见。王法长笑着解释道：“我想这其中不仅仅是个人感情因素，更主要的是我们通过不懈努力，展示了我们自身的能力和水平，从而赢得外方的尊重和信任。”

　　回归重新定位

　　“就在这两天，我就回长春了，一汽轿车。”王法长向电话那头的朋友说道，“这是好事啊，终于可以回家给老母亲尽孝道了。”无意中听到王法长的电话，记者感动不已。早就听说王法长是一个孝子，这次不经意间证实了这一点。

　　王法长的祖籍是孔子的故乡山东，发源于山东两千多年前的儒家思想，到了他这一代仍非常看重。

　　谈起母亲，王法长会变得崇敬，他告诉记者：“潜意识里，指导我一生的，可能还是受到的母亲影响。”也因此，在王法长的人生字典里，“感恩的心”被放在了第一位。从业38年来，无论潮起潮落，王法长一直都在一汽集团内部工作调动，从没有想过转行或者是另谋高就。

　　如今，回归一汽，回到他的家乡，也算是圆了他的一个心愿。早在两年前，王法长就私下里向记者透露：“如果不在一汽丰田干了，我肯定回一汽。”情系一汽，王法长本人曾用“永远的红旗人”形容自己。他的一位同事这样说：“他是一个非常合格的一汽人。相信他在丰田那里收获的经验，会毫无保留地给一汽。”

　　对于王法长的调动，有媒体分析原因有二：一是王法长在一汽丰田任期已到，实际上，按照干部4年轮换的机制，王法长在一汽丰田已是超期服役；另一方面，目前是一汽轿车发展自主品牌的关键时期，王法长在一汽丰田一直主管销售，一汽极希望他的合资经验能够回馈自主品牌。

　　对于调任，王法长表示：“完全是在预料之中。作为派出干部都是有预期的，本来是4年，现在已经干了6年了。在一汽丰田这么一个特定环境下，也应该把学到的东西，带回一汽去，特别是怎么样去参与发展和提升自主产业及自主品牌，对此早有这样的准备。”

　　“但并不能简单地认为就可以经验移植”，王法长说道，“在合资企业工作的过程中，我有一个感悟就是，学习国外的先进经验和方法时不能忘记中国的国情、文化的差异和现实这些具体存在的实际问题。如果离开这些东西，只是从形式上引进一些做法和东西的话，我觉得只会失败不会成功，它跟商品不一样。”

　　王法长举例说道：“为什么‘二轮定律’能受到丰田高层高度评价和肯定，他们正是看到了这个不完全是日本的东西，也不完全是丰田的东西，它贯穿了丰田的一些理念和思想，但又是中国国情现实情况下，最适合中国国情发展的解决方法。”

　　回归一汽，王法长对自己有清晰的定位。“我回去之后也要有很好的定位，就是怎样做好副手，支持和辅助正手做好工作。另外，对于一汽轿车旗下的两个品牌公司，他们现在做得很出色，因此我也不用像现在这样，什么都事必躬亲，亲历亲为。”

　　“对于我来说，更重要的是如何为他们创建更好的成长平台，如何去给他们创造有利于工作的环境和条件。不是我在这做什么事，而是帮助他们去做什么事，我觉得这是我最重要的一个定位。这样会调动更多人的积极性，真正支持和培养他们更快成长，这是我在回去之后要留意的更重要的东西。也就是说，如何帮助这个团队共同成长，这是我新角色的转换和重新定位。”王法长说道。

　　这是王法长第一次向外界透露他调任后对新职位的打算，他的谦虚、低调都令《汽车人》感动。他丝毫没有以一汽丰田时期的业绩而居功自傲，甚至对未来的构想也谈不上宏图大志，但就在这平和的阐述中，他希望将过去多年所学所思用于回报一汽的迫切心情却跃然纸上。这并不奇怪，在王法长的人生字典中，摆在第一位的是有一颗“感恩的心”。

　　编者：一汽丰田6年，王法长是以什么样的方式在工作？他给业界留下了哪些值得回味的经典？通过他的同事与合作伙伴的讲述，人们也许可以了解更多。

　　李湘：“种子”仍将生根发芽

　　和王法长一样，李湘也是一汽丰田成立时的第一批创业者。从公关室室长到华北大区营销总监，工作过程中他与王法长接触很多，因而认识也更深入。对于王法长的调任，他向《汽车人》谈起了自己的感受。

　　“王总给人的印象有3方面。首先是他非常勤奋，一般像他这个级别的人，不必那么操劳，但他不是在飞机上，就是在行色匆忙的路途中。这种勤奋还表现在他根据市场需求，建设性地提出营销理论。从价值论到‘二轮定律’，一直到他现在还在撰写的商业模式。这3方面内容应该是说是很高的3个高度，你能感受到王总的工作热情和他在这方面的挑战。”

　　“第二个层面实际上是王总个人——我称之为个人魅力的层面。对外，无论是经销商、媒体，他都非常用心；对内，对属下和员工他也如此，因此他具有非常好的凝聚力，且这不是一般高管能做到的。我想这是他长期工作修养所具备的素质。”

　　“第三点，王总是一个生命力非常强的人。虽然是年过半百有余，但还是在精力十足地投入到营销工作，如果没有这份对工作的热爱，没有对事业的精益求精，我想他很难做到这样的水平和高度。”

　　“此外还有一点，王总非常关注公司的价值观和社会贡献，具体说来就是在履行企业社会责任上具有相当的前瞻性。而在Toyota Way本地化、中国化的过程中，他是一个大胆的实践者，并且勇于创新。正因为如此，王总在任职的6年期间也得到了很好的收获。”

　　李湘深有感触地告诉记者，虽然一个团队的成绩属于大家，但一个团队中最重要的是领导或执行者。“这个人需要能够很好地倾听，发现并总结各个部门或者前线想法或很好的案例。王总给我们印象深刻的一点是：他总是注意倾听、总结并传播，这样一来，他山之水可以共饮，我认为这也是一个优秀领导的特点。”

　　对于王法长的离任，李湘表示，王总在一汽丰田都已经6年了，调动是很正常的事情。他说道：“我们希望，即使王总离开，他所倡导的理论和方法能够在体系内继续发挥作用，他就像是一个播种人，离开的时候，播下的种子能够生根发芽。”

　　李晨迪：为一丰惊喜和骄傲

　　李晨迪与王法长接触的机会并不多，作为一汽丰田遍布全国300多家经销商的一员，他和王法长的接触大多只限于王法长到店视察指导工作，但就是这为数不多的接触，王法长也给他留下了深刻印象。

　　“坦率来说，王总虽然是一汽丰田的领导，但是他很平易近人，一旦有机会，我们都乐意向他请教问题，他也教会了我们作为企业管理人员应该考虑的问题，从这一点来看，我觉得这个领导真的是非常难得。”

　　在很多人看来，汽车生产企业和经销商的关系很难做到平等相处，厂家强势、经销商弱势的报道频频见于报端。但在李晨迪看来，和王法长相处根本不用如此顾虑。“自从加入一汽丰田经销体系，王总一直倡导的理念就是客户第一，经销商第二，厂家利益第三。正是因为有这样一种理念，一汽丰田和经销商之间的关系一直保持非常融洽。像朋友也好，像良师益友也好，大家互相促进，互相补充。你也知道，王总自上任以来，为了把一汽丰田的事业提高到更高层次，一年365天大部分时间都是在与经销商沟通，从最早期的全国样板店模式，到后来的‘二轮定律’业务探讨，再到最后商业模式的研究制定，其中都包含了他很多心血。正因为此，对我来说，跟着一汽丰田走，跟着王总走，就始终会觉得我们的方向是非常明确的，我就是这样一种感觉。”

　　实际上，李晨迪旗下经营的不止是一汽丰田经销店，还包括其他一些合资品牌。他表示：“不管经营丰田也好，本田也好，其实它们在营销和流程管控方面，很多东西是融会贯通的，特别是在做市场营销、开发这些方面，我为什么觉得王总‘二轮定律’更有他的实战性，就因为他把销售、客户关系维系、资金运作、管理改善、企划、公共关系维系，还有售后服务等八大能力进行了规范系统性的总结传播。我们经销商只要按照他这套商业模式走下去，基本就能够做到事半功倍。我想，王总为我们经销商创造了一个非常好的模式。这也是让我感到惊喜同时也非常骄傲的一个地方。”