麦格纳动力总成几乎经历并参与了100多年来汽车业在动力方面所做的全部努力，甚至包括了从自行车向汽车发展的阶段。它的一站式服务为中国汽车提供了巨大机会。

　　虽然听上去有些古怪，但实际上，成立于2005年的麦格纳动力总成（Magna Powertrain），其历史要比1957年成立的麦格纳国际（Magna International）长得多，其源头可以追溯到1864年成立的Jusef und Franz Werndl公司。

　　对于动力总成行业的企业来说，漫长的历史有一个好处，那就是它几乎经历并参与了汽车业这100多年来在动力方面所做的全部努力——甚至包括了从自行车向汽车发展的阶段。这种天然的优势使得麦格纳动力总成可以迅速适应任何一个市场，无论是先进的欧美市场，还是正努力崛起的中国、印度市场。在这些处于不同发展阶段的地区，麦格纳动力总成总是能找到并提供给当地客户最需要的那部分技术，它可以给印度开发三轮车，也可以给宝马开发X3的动力系统。

　　因此，在2009年4月上海车展前夕接受《汽车商业评论》专访时，麦格纳动力总成负责全球市场与销售的高级副总裁施彼德（Peter Seidl）很自信地说：“我们和本地客户接触很多，也知道他们的需求在哪里。我们可能不是第一个进入中国市场，但我们一定是笑到最后的那个。”麦格纳动力总成的对手并非泛泛之辈，要知道，2004年才进入中国的麦格纳动力总成，在某些领域面对的竞争对手已经有超过一半的市场份额。

　　从发展历史上看，麦格纳动力总成的技术能力来源于三个部分。一部分是麦格纳国际在1988年成立的Tesma，开发与发动机相关的产品；一部分是1888年成立的New Process Gear公司。这家公司后来被克莱斯勒收购，1999年成为克莱斯勒与通用汽车的合资企业，在戴姆勒并购克莱斯勒之后，逐渐走下坡路，2004年被麦格纳收购。

　　New Process Gear曾是麦格纳的主要竞争对手，其主要产品也是四驱系统，比如给悍马H1提供分动箱——这是四驱的核心部件之一。施彼得对《汽车商业评论》说：“现在，在全球的全驱车市场，超过半数由麦格纳动力总成供货。”

　　麦格纳动力总成的第三个技术能力来源，也是核心来源，与Jusef und Franz Werndl公司有关。这家公司在1926年开始以Steyr Werke作为公司名字。1934年，Steyr与另外两家企业Austro Daimler和Puch合并，成立Steyr-Daimler-Puch（SDP）公司。SDP在传动系统和动力系统集成方面的能力，现在是麦格纳动力总成的核心竞争能力之一。

　　1980年代，中国企业引进的大量斯太尔（Steyr）卡车技术就源自这家公司（不过当中国人引入技术的时候，斯太尔已经将其转让给德国曼恩公司）。现在，SDP的乘用车开发和组装能力转移到麦格纳斯太尔，而其商用车开发能力则以ECS（斯太尔工程中心）保留在麦格纳动力总成旗下。

　　施彼得说：“我们在四驱领域有50多年的经验。1958年，我们生产出第一个四驱模块，装配在Puch Haflinger车型上。”

　　事实上，在越野领域享有盛名的奔驰G系列车型，最初是由SDP和奔驰公司合作开发的原型车。在一段时间内，麦格纳斯太尔（Magna Steyr，麦格纳旗下做整车组装和开发的子公司，由SDP公司发展而来）位于奥地利格拉兹的工厂在同一平台上同时生产Puch与奔驰G系列，但挂不同标识。之后，Puch车型停止生产和销售，所有在该平台上生产的车都挂奔驰标志。《汽车商业评论》了解到，时至今日，格拉兹工厂依然是奔驰G的唯一产地，只是在几年前，为了满足增加的军队订单，曾在英国一家工厂生产过一部分奔驰G车型。

　　施彼得说：“麦格纳动力总成的业务范围涵盖全部的动力总成部件开发、工程验证，以及整车工程验证，而且这些工作都可以在麦格纳内部完成。客户可以在我们这里获得一站式服务。与竞争对手相比，我们可以生产全部的动力总成零件，而他们只是生产其中的某个环节，因此我们对整体的把握会更好。”

　　此外，麦格纳历史悠久的制造经验可以在生产上帮助中国企业提高产品质量。在麦格纳动力总成位于奥地利的工厂，其零部件生产包括了从铸造到精细加工的全部过程。在其为宝马X3生产分动箱的生产线上，会由机器人来分选最匹配的齿轮与链条，尽管这些齿轮和链条已经是按照统一规格生产出来的。相比一些只能做验证和开发的企业来说，这些制造经验对于中国企业来说弥足珍贵。

　　施彼得觉得，那些希望出口到发达市场或者希望获得更好四驱车型的中国企业，将会是他们最好的客户来源。这在其他市场已经有很多成功例子，比如，麦格纳韩国工厂与现代已经合作很多年，主要是发动机和传动产品，比如发动机前盖模块、油泵、水泵、传动自动油泵。奔驰上一代的E级车就是由麦格纳提供全驱系统，称为4Matic。在宝马X3上，其全驱系统完全由麦格纳开发和制造。

　　“10年多前，我们给韩国现代第一代圣达菲车型的取力器做开发和配套。”施彼得说，“中国公司迟早会独立开发一些高技术含量的新车。一旦他们进入四驱或高端SUV领域，他们找不到现成可用的平台，也没有足够的经验，而我们则可以为他们提供深度开发合作。”

　　某种程度上，由麦格纳开发的四驱系统本身就是对产品能力的一种担保。对于那些希望在发达市场获得一席之地的国内汽车制造商来说，麦格纳的国际影响力很容易成为它们向当地消费者或经销商推销自己产品时的亮点。一些希望有更大发展的自主品牌，比如吉利和华泰，都主动把这类合作写到产品宣传的显眼位置。

　　因此，对于麦格纳动力总成来说，未来更严格的法规排放和市场要求，实际上是提供了更多的合作机会。四驱车市场并不会因为节能和排放法规的变化而减少，消费者依然喜欢四驱动力和驾驶感受。这就使得厂商必须考虑实时四驱或按需四驱的技术，使用更为聪明可靠的电控系统。

　　随着宝马和奔驰等企业在乘用车上采用四驱系统，这个技术已经不是SUV车型的专利，而是成为提供更好操控性、安全性以及增强舒适性的豪华车必备技术之一。目前，大众集团也在研讨如何在大众品牌中使用四驱技术，这会帮助提高大众品牌在市场中的层次。

　　“他们（中国的主流汽车制造商）一定会为未来开发一些新产品，满足未来的法规需求。这种提高要求的结果，就是需要麦格纳这样优秀并且经验丰富的企业来提供协助。特别是当这些自主品牌考虑出口时，我们的优势就更明显。”施彼得说，“我们更熟悉欧美市场的法规需求，而且，麦格纳全球的生产和工程中心也都可以提供当地帮助。”

　　《汽车商业评论》：考虑到2008年开始的金融风暴对汽车行业的影响，你们在中国的业务目标有调整吗？

　　施彼得：基本不会调整，我们在2007年制定的未来3年的目标，目前都在按照计划实现。我们会灵活地区别对待市场——是本地生产本地销售给中国客户，还是只在中国制造或只在中国销售。目前，我们在中国制造的产品，差不多一半要出口。

　　至于北美三大汽车公司的情况，你们也都能看到。这对麦格纳来说是个挑战，但并非坏事。麦格纳是个很强的供应商，有很好的产品、很强的工程开发能力和生产能力。这时，我们就可以从其他运转并不良好的供应商那里接手一些配套业务。

　　那你们的全球业务比例会怎么变化呢？

　　北美市场占我们全球的销售比例肯定会下降一些。我估计，未来我们在北美三大汽车公司的销售额会占我们全球的50%，亚洲则会从3%左右增加到10%。欧洲市场可能没什么大的变化。不得不承认，亚洲地区增长率还是很高的，并且还有更高的上升空间。

　　混合动力趋势之下，你们在动力总成方面会有哪些作为？

　　在麦格纳内部，麦格纳斯太尔、麦格纳动力总成以及麦格纳电子，合伙成立了一个跨部门的研发团队，来开发一些需要协作的模块，着眼于未来车型的应用。比如，目前他们正在做的一个项目就是电动后桥驱动模块，是为电动车考虑的。

　　这个研发团队可以为客户提供更多、更完整的服务，同时，我们也希望麦格纳能够有一个统一的窗口对待客户在混合动力、新能源方面的需求。目前来看，我们也越来越多地接到类似的需要利用公司不同业务能力的客户需求。

　　在今年1月的底特律车展上，麦格纳与福特一起发布了电动车产品，这个产品就源自我说的跨部门研发团队。我们正式成立这个团队是在2008年7月，其实之前大家也有很多合作，但后来觉得可以成立这样一个联合开发项目组。现在看来效果很好。

　　麦格纳在电动驱动平台的开发上有什么进展？

　　（电动车）传动领域会有很大变革。电动车没有发动机，只有电动机，如果电池在前面，那么前后驱动轴之间只需要电线连接即可，不再需要车轴和取力器。

　　比如，过去的前驱车，我们一般是通过取力器把发动机的驱动力通过车轴传递到后面的车轮上，未来的电动车，我们只需要在前后桥各放一台驱动电机即可。

　　根据你的经验，中国企业将会如何掌握动力总成方面的技术能力？

　　在中国，一些整车企业在努力自主研发后驱或四驱动力总成，我不知道他们是否取得了很大进展。有的中国整车企业已经发现，这种事情应该找那些经验丰富的专家来做，因为里面需要太多的专业经验和技能。

　　这并不是把零部件和车辆匹配那么简单，这是一个整车，需要很好地进行工程研究，而且，零件本身也包含了很多的工程技术，麦格纳也是花了很多年才取得如今在全球四驱市场的领先地位。

　　另外，中国企业有出口的意图。其实，当它出口到欧美市场，即使产品价格低廉，当地消费者也对产品质量有很高期望，成熟市场的消费者并不会因为产品价格低就放弃对质量的高追求。

　　不同地区的客户，比如欧美、日韩和中国，他们会对你们提出什么不同类别的需求？

　　从排放法规看，他们的需求在逐渐趋近，因为随着排放法规彼此借鉴，比如中国是用欧洲体系，从而也就更接近。而且，各个法规都是为了提高发动机燃油经济性和排放的清洁性，这个大趋势是一致的。

　　说到不同，在不同地区，你得有能力提供不同价位和不同功能复杂程度的零件，比如在中国市场，可能客户会需要价格低些的产品，这并不意味你可以拿质量稍差的产品来，而是说，你要针对中国的需求，开发一些结构更简单和制造成本更低，但功能足够满足需求的产品。此外，根据车型平台的差异，其要求也会不同，比如A级车和C级车对产品开发的需求就会不同。

　　即使他们想要一套动力总成的整体解决方案，我们也不是为其制造所有这些产品。我们可以建议他到哪里去采购这些零件：是从麦格纳内部，还是从其他供应商那里。

　　未来麦格纳动力总成会把更多产能搬到中国这样的低成本国家吗？

　　是否在当地生产，取决于当地客户的需求。麦格纳的哲学是，跟随客户而动。比如，福特来中国建厂生产整车，他们依然希望麦格纳供应分动箱，那么我们就可能来中国建立自己的生产能力。

　　我们不是用中国的低成本工厂和北美工厂竞争，而是用本地的工厂供应本地客户，客户则因为麦格纳可以提供质量可靠、价格合适的产品而选择我们。

　　至于利用低成本国家的制造，我们的确会从中国出口一些产品到其他国家。但实际上，中国已经不是低成本国家的代表，越南等地目前可以提供更低的制造成本。中国是一个很有竞争力的国家，但它的工人工资也在不断增加。而且，在不同地区生产和出口，你还得考虑运费、物流和关税的影响，综合起来才能比较成本优劣。