与上海上汽大众汽车销售有限公司总经理吴诗仲一席谈

　　桑塔纳20年的旺销不衰,POLO的引领时尚,两门GOL带来的全新理念,上海大众在不断求新的同时,也以经受住时间考验的产品固守着自己的市场份额。从负责公司的人事管理转到销售工作,上汽大众汽车销售有限公司总经理吴诗仲在角色转换中面临着新的挑战。在四门GOL上市之际,吴诗仲恳谈了上海大众营销工作下一步的发展方向。 ——编 者

　　参加完上海大众四门GOL轿车推广会后，我特意约了上任半年的上海上汽大众汽车销售有限公司总经理吴诗仲先生面谈。他虽然很忙，却依然见缝插针地接受了我的采访。

　　吴诗仲的前任肖国普，已经升任上汽集团的副总裁。吴诗仲在接任之前，曾任上海大众人事及行政执行经理，主管人力资源方面的工作。这么大的专业变动，将会给他带来怎样的压力啊。

　　通过坦诚的面对面交谈，我得知了有关吴诗仲的一些鲜为人知的事:譬如他曾经当过工厂厂长，也曾担任一家拥有8000多名员工公司的总经理。在上海大众期间，除了主管人事工作之外，他还参与过不少重大项目的对外谈判，对于生产和营销方面的情况，也大都了然于胸，如此看来，已经算得上是一个多面手了。

　　细说“新官”感受

　　他是一个待人友善、出言随和的比较容易接近的人。我们的谈话从始至终都在一种朋友似的气氛之中进行。

　　我对他说：“初次相识的时候，您好像一直在负责上海大众的人事工作，很多人都想不到您会出任销售公司总经理一职，能否谈一谈一个人事干部改做销售总经理之后的不同感受？”

　　吴诗仲笑笑说：“其实很多人不知道，我过去就曾经当过一个公司的总经理，也干过厂长。在上海大众，虽然我主管人事方面的工作，但大部分时间和精力，却是在抓一些与生产和经营有关的工作，还参加了不少对外谈判的项目。我觉得，从生产到营销，都是企业中所包含的工作。来到销售公司后，首先是接触的范围大了。过去接触的政府官员比较多，现在接触的各行各业的人比较多。”

　　吴诗仲说，营销工作的面很宽，既要应对社会，因为社会的变化比较大；又要应对市场，市场的范围很大。因此，既要加强对市场上的竞争对手们的了解，又要对公司的销售系统和社会服务系统加强了解。这些都是一个营销经理应该必备的素质。他认为，任何一家现代化企业的老总，都应该懂得两条:一个是营销，一个是创新。“如果这两点都不具备的话，领导一个大的企业就很难。因为所有企业里的机构的设置、人员的变化，包括产品的变化，都要根据市场的发展和营销的需求来变动。”

　　在谈到来销售公司以后的感受时吴诗仲说：“我已经感觉到有两个明显的好处:一个是了解市场行情比较快，一个是了解企业的情况比较快。过去产销之间有些脱节，现在就可以把销售情况及时反馈到工厂里去。特殊的时候，譬如市场产品供不应求，我就直接可以把生产方面的人员召集过来开生产会议。如果两头脱节就该有问题了,因为你只能掌握销售环节，把信息反馈给工厂，却不能抓住生产这个重要环节。对于用户们反映的不同意见也是一样，也能够直接反映到企业中去。这么说吧，销售公司总经理的这个位置，可以把销售与生产、信息与生产之间的距离缩短。另外，由于我还是上海大众职管会的代表，有些情况还可以直接拿到职管会上去讲，譬如发生了什么情况，应该怎么解决等等。总之，工作比过去主动多了。”

　　干市场的都要面临巨大的压力

　　他在谈话时，我一边认真地做着记录，一边仔细地观察着他的表情。我发现，他应该是一个颇具亲和力的老总，于是，便把这种感觉坦率地谈了出来。

　　吴诗仲惊讶地反问：“你怎么知道？”

　　我说：“只是一种直觉。”

　　吴诗仲笑了，然后承认道：“是的，我和周围的人相处得的确不错。”

　　我又说：“你给人的感觉是，在一般的情况下，你都能满足别人提出的各种正当的要求。”

　　吴诗仲哈哈大笑起来。

　　在接下去的谈话中，当我问到他目前最难的或压力最大的事情是什么时，吴诗仲坦言说道：“干市场工作的，都要面临着很大的压力。尤其是销售经理，面临的压力就更大。譬如说今年，我们面临的压力就相当大。”

　　“为什么？”

　　“因为目标定得很高。”

　　“你觉得能完成吗？”

　　吴诗仲肯定地点了点头说：“当然!我们一定会努力争取的。”接着，他又用一种辩证的口气解释说：“不过，还要看市场上竞争的实际情况。因为现在的竞争毕竟和过去不一样了，新车型的品种也多。今年截止到目前，已经有35个新车型进到市场里来了，降价的力度也比往年大。而且，从大的方面看，东方与西方的营销文化是不同的，思路也不一样。”

　　“难道上海大众现在还处在与德国人的磨合之中吗？”

　　吴诗仲很耐心地回答说，德国大众的营销策略是步步为营，不像美国通用那样，一竿子捅到底。而且，即便都是德国公司，每个企业的情况也不一样。德国大众最早是以产品来占领市场，经过多年的努力，他们几乎把中国市场产品的整个系列都占领了，A级、B级、C级的产品都有了。另外，德国大众不单单要考虑上海大众产品的市场，还要考虑一汽－大众的产品市场。“所以说，我们整个的产品群体是比较好的，基本上都是做一个成功一个，但这也是我们做营销工作感到较难的地方，比起那些新加入的企业难度要高得多。”他说。

　　吴诗仲认为，新企业的产品之间没有连带关系，而且可以采取跳出的方式直接去打市场，但上海大众却要考虑产品与产品之间的各种连带关系，包括规划发展、投资发展以及企业的永久性发展，而不能采取简单的降价做法。他说：“企业的策略和发展是需要通盘考虑的，不仅要考虑某个产品，还要考虑整个品牌。如果老是用一种方式去做，恐怕企业的产品早就做完了。”

　　吴诗仲说，首先要考虑到产品的技术性能，考虑到用户的需要，还要考虑到这个产品在一定程度上，能否体现它的质量与性能。在这一点上，无论是做经销商还是销售公司经理，认识上都是一个样。第二个是如何到市场上参与竞争，尤其是产品的性价比。现在的用户，既要求产品技术的先进性能，又要求价格合理。而中国的用户很多人对产品不是完全都懂的。在这种情况下，出现一点问题就很麻烦。“从我这个销售公司经理的角度来说，要想让用户对我们的产品有相当充分的了解，就要大力组织开展广告、宣传、试车、试驾等一系列活动。特别是大众产品，不像某些商品一上市就红起来，而是在人们逐渐认识的过程中慢慢提升的。我们的帕萨特轿车就是这样，当年投放市场时才3万辆，然后越卖越好，有时一个月就要卖到1万多辆。”

　　“上海大众今年1－7月份的销售情况如何？”

　　“基本上是在去年的基础上往上走。”说到这儿，吴诗仲打开电脑，特意为记者查找实际的销售数字。经过现场统计，数字很快就出来了，准确说，上海大众今年1－7月份的销售数量是223152辆。

　　吴诗仲笑着说：“基本上能够完成全年的销售计划。”

　　我又问他：“上海大众现在卖得最好的车是什么？”

　　吴诗仲毫不犹豫地回答是桑塔纳。他说，基本上没有库存，许多地区还是供应不上。

　　GOL是一款相当不错的新车

　　由于记者参加的是GOL四门新车推广会，话题自然离不开这款新车的市场前景。此前，我曾经了解到，GOL两门车上市之后，卖得并不理想，于是就问他，这是一个市场接受的问题，还是理念的问题？

　　吴诗仲想了想，冷静地回答说：“我认为是理念问题。就跟富康车刚上市一样，当时的销售情况也不好，几乎可以称得上是一塌糊涂，但后来却上去了。显然，症结就是个消费理念的问题。”

　　“因此，要想让你的车得到消费者的认同，第一就要让用户接受你的理念;第二还要看老百姓的收入水平。有了这两块，大体上就应该知道我们的两门车在什么时候能够卖得好了。”

　　吴诗仲并不回避上海大众曾经有过的困惑。他坦言，GOL两门车在国外一直是卖得很好的，因为它经济实用，很多人开车是为了上下班，而两门车就是比较实惠的交通工具,但中国的情况却不是这样。

　　吴诗仲详细分析了买车与养车的关系，他说：“从中国的国情看，每一个家庭拥有一辆汽车的时代目前并没有到来，现在的情况是平均很多家庭才能拥有一辆汽车。而现在的家庭买车的心态，跟过去家里买彩电和冰箱时差不多，是家庭里的一件大事。买车的时候，不仅夫妻两人要去看，爸爸妈妈兄弟姐妹们也要跟着去看。当然，这样做也是合乎情理的，因为一辆车大家都要用。在这种时候，两门车就会让他们感到用着不方便，不如桑塔纳2000的车体宽大，用着方便。另外，假如一个家庭已经有一辆车了，又只是夫妻上下班用，再买一辆也就没什么意思了，因为两个人合用一辆车就足够了，用不着再养一辆车。两门GOL目前卖得不够好，并不是车子本身不好。因为如果是车子本身不好的话，就不会在巴西市场卖得那么火。”谈到这里时，吴诗仲表示，GOL两门车的应市机遇实际上还没到来。

　　听他这样一讲，我不禁想到了新推出的四门GOL车的命运，于是便猜测说，四门GOL是不是有弥补两门不足的意思？

　　吴诗仲否认了我的猜测，他说:“这款新车的推出早就在我们的计划之中。我们在何时推出何种车型，完全是从市场的角度和用户的需求来考虑的，而并不是为了弥补哪种车型的不足。”

　　我又问：“GOL四门车的价位是不是偏高了？”

　　吴诗仲不同意我的这种说法，“我们产品的价格是根据生产成本来制定的。”他说，“即便是这个价格，我们也是不赚钱的。因为这些车的CKD都是从巴西运过来的，成本相当高。”

　　“两门GOL和四门GOL在巴西哪个卖得更好？”

　　“基本上是四六开吧，两门车占40％，四门车占60％。”

　　“这里面会不会有个认识上的误区，譬如人们一般都认为巴西是发展中国家，经济并不发达，从这样国家生产出来的车会好到哪里去呢？”

　　吴诗仲笑笑说：“其实，很多人并不了解巴西的情况，实际上巴西的汽车制造业和汽车市场相当发达。巴西的汽车保有量也比中国要大得多。”

　　“看来，有些宣传还真是十分必要的。”

　　“是的。”吴诗仲说，巴西流行的汽车大都是实用型的，像GOL这一类的车，市场占有量相当大。因此德国人才会对这种现象搞不懂，不明白为什么同样的车在巴西卖得那么好，在中国却卖不动。还有一点就是外部环境，国外的车一般都要求能上高速公路，而我们国家目前还做不到这一点。

　　我问他：“你怎么评价GOL车在高速公路上的表现？”

　　吴诗仲说：“这是一款相当不错的车，因为它的动力非常强劲，在高速公路上至少能跑到每小时170公里。另外，这种车开起来也很实在，超速能力和技术性能以及各项配置都是不错的。”

　　营销工作需要不断完善和发展

　　在谈到上海大众近年来推出的各种新车时，我问吴诗仲，今年是不是上海大众推出新车最多的一年？他想了想，然后用肯定的语气说，应该是可以这样说的。上海大众成立19年来，今年确实是推出新车品种最多的一年。

　　接着，我掉转语锋，又把话题扯到了销售公司下一步的工作重点上，我希望能够当面听到这位新老总下一步的工作新思路。

　　吴诗仲说，销售公司下一步的工作是相当多的。譬如一项新产品推出之后，紧跟着就要不断地去宣传强化这个产品，使之逐渐渗透到用户的心里。因为推出新车的目的就是要让用户来买我们的车。如果新车推出后却没人买，那么，这种新车的推出也就丧失了它应有的意义。

　　吴诗仲告诉我，他们最近主要要做的事是开展试乘试销活动。他说，过去搞过的这类活动效果不错，因此还要接着搞下去。第二块工作的重心，是要通过多种方式，加强与潜在用户的联系。“已经举办的帕萨特俱乐部，直接与潜在用户联系，包括企业形象的设计、网络设计等，这些活动的目的都是为了加强与用户的联系与沟通。”

　　我对他说：“过去，我曾经采访过你的前任肖国普，报道过‘两网合一’的工作经验，不知道你上任之后，这一块工作是要继续做下去呢，还是有什么新的举措？”

　　吴诗仲说，也许叫法上会有些不同，但实际上都是发展我们的特许经销商，提高销售和服务能力，这些都是干经销工作的人必须要做的工作。“当然，我们还会采取一些特殊的办法，根据不同的区域来进行我们的销售网络的整合。”

　　“你对你现有的营销网络满意吗？”

　　“总体来说是不错的，但是需要不断地完善。这么说吧，营销工作本身就是一项永远在不断完善和不断发展的工作。”

　　“在这种完善和发展中，有被淘汰的吗？”

　　“当然，市场竞争所体现的就是优胜劣汰，我们公司既然要参与市场竞争，就不会例外。譬如，今年上半年，我们就已经淘汰了一些不合要求的网点。今后每年都会淘汰一些，但在淘汰的同时，也会不断有新的成员加入。”

　　“我听有的经销商反映说，卖你们的车不赚钱，实际情况是不是这样？”我继续追问。

　　吴诗仲诡诘地一笑说：“哪有经销商不赚钱的道理？”

　　接下来，我把话题又转到了如何加入上海大众经销商队伍上，我问他：“如果有新人想要加入你们的话，需要具备哪些条件？”

　　吴诗仲回答说：“首先要符合我们的网络规划。我们有区域性的网络和规划，包括公里保有量是多少，销售数量是多少等等。每个地区的网络，首先要做的一件事，就是要把五年的销售量确定下来。然后根据我们五年的销售规划，制定出五年的网络发展规划。”

　　“一定就得是五年？”

　　“当然啦，既然叫网络发展计划，就不能是短期的。公司目前已经制定出了五年的规划，但经销商们的五年规划还没有拿出来。原来是准备在年会上强调一下这个事，但现在暂时向后推了。总之，不管是谁，只要是想做我们经销商的话，就一定要先拿出你的销售规划，其中包括产品的品种和数量,还要根据这个销售规划，制定出你的网络计划，也就是你这个网络怎么与公司的规划整合在一起。比方说，公司的五年计划是销售80万辆或90万辆汽车，你就要考虑需要布多少个网点，你的营销能力有多大，融资能力如何等等，这些都明确了之后，你才能真正做好经销工作。所以，你要想让自身得到发展，就要首先考虑是否符合公司网络发展的要求。我们也要看你这个地区是进步了，还是退步了，从而进一步来选择我们的经销商。一句话，你要具有一定的销售能力和融资能力，又要遵守我们的网络计划，还一定要合理地做出科学的规划；其次就是要体现出你的竞争能力；再一个是要符合我们的销售纲领。你如果连网络布局都搞不好的话，怎么去完成我们的销售计划？包括公司的总经理在内，每个人都是有任期目标的，譬如你在任期内完成销售多少，总之是要有一些压力的。”

　　网络化管理和数字化进程势在必行

　　吴诗仲告诉我，在今年年底之前，上海大众销售公司旗下所有的经销商都要与公司实现联网，网络化管理和数字化进程已经势在必行。在此基础上，下一步就要实现定单要货。

　　吴诗仲严肃地说：“企业发展了，信息就要跟上，包括维修和配件的管理，都要纳入网络化管理，只有这样，才能做到快捷应急。你想啊，八九十万辆车，这么大的销售数量中该有多少车型多少配件啊，你总不能让一个经销商把几十个车型的配件都自备齐了吧，因为，那样一做资金就会周转不开了。有了计算机的网络之后，就可以通过数字化管理，随时掌握全国销售网络资源的配置情况，这个地方的配件没了，什么地方有，就可以随时进行调剂。否则，这么大的量，你怎么管？所以，我们明确地提出，企业管理要网络化，销售管理要数字化，这也是我们最新的发展思路。”

　　“是不是可以这样理解，从你一上任就一直在抓营销工作的基础性建设？”

　　“是的。”吴诗仲说，“当然，现在还是粗线条的，以后还要细分化，包括区域管理中的价格怎么管，既然要做到区域性价格管理，就要对产品的流向进行数字化管理，否则就管理不好。”

　　“你们现在有多少家经销商？”

　　“有500多家经销商，售后服务点400多家。”

　　“今年计划联网多少家经销商，如果不能实现全部联网怎么办？”

　　“肯定是要全部联网的。因为，实现联网之后，接着就要实行定单管理。也就是说，以后每个经销商都要向公司报五年的销售规划，如果发现虚假现象，就要打他的折扣。总之，他要向这方面靠拢。我们计划采取的方式是1＋2（在上报一个月的计划时，要包括下两个月的计划）和2＋2，一步一步地滚动发展，并随时调整和修改我们的计划。经销商的要货计划都要输入我们的计算机，通过网络反映出来。当然，他们的要货计划与我们的生产计划也许不一定完全合拍，他们要的车也不一定能及时生产出来，但从总体上来看，整个上海大众的物流进度确实是加快了。”

　　把握好市场份额与品牌认知的关系

　　我问吴诗仲：“你们现在所占的市场份额是多少？”

　　吴诗仲说：“大概在20％左右。”

　　“这个比例将来会扩大还是会缩小？”

　　我这样一问，吴诗仲就笑了：“这要看市场上实际情况的变化如何，另外还有一个品牌问题。不同的品牌，价格自然就不一样，就像劳力士手表和一般手表之间的关系，虽然一般的手表走得也都很准的，但劳力士的品牌却决定了它的特殊身价，这就是品牌的作用。”

　　“当然，”吴诗仲说，“这里面还有一个成本差异的问题。就像我们造的汽车一样，有些采用的是激光焊接法，有些则是传统焊接。一般的消费者并不懂得激光焊接与一般焊接有什么区别，他们大都不太在意这些细微方面的科技含量。但有些懂行的人就会关注这一点，讲究加工工艺的科技含量。”

　　吴诗仲说：“中国的轿车私人化现在才刚刚起步，还没有到普及化的程度。而品牌意识却是要在普及化的基础上才会产生的。这同穿衣服的道理一样，人们首先考虑的是先要有衣服穿，有了两三件之后才会想到买个什么牌子。对于没有衣服穿的人来说，有一件衣服穿就可以了，而且是越便宜越好，哪里顾得上讲什么品牌？只有到了一定的程度，才会去讲质量，讲品牌，看看哪个最好。”

　　吴诗仲认为,由他带领的上海大众的这支销售队伍,就是要在稳定和扩大产品市场份额的同时,让上海大众的品牌形象深入消费者的内心,为上海大众的长远发展打下更坚实的基础。

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