国外销售经验值得借鉴 本土化探索是根本

　　张维炯（主持人）：今天下午有关品牌和分销的有两个主讲人。品牌和分销对各个企业来讲都是非常重要的事情，尤其是汽车的分销与品牌对于汽车行业的作用是非常大的。品牌除了内在质量以外，在消费者购买和使用的过程当中，它所受到的服务维修等等一系列的东西都是汽车品牌当中非常重要的组成部分。

　　下面有请两位主讲者来讲一下他们对于品牌和分销的看法。首先有请陈容祥先生。陈容祥先生是毕博管理咨询董事总经理，注册会计师，在厦门大学拿到本科，在纽约阿尔帕克分校读硕士。陈先生是流程改造负责人，做过很多的咨询工作，在品牌和渠道方面有相当多的经验。下面欢迎陈容祥先生。

　　陈容祥：感谢中欧工商学院给毕博提供这样一个平台，下面我的报告能够激发大家的一些想法。

　　中国的汽车发展经过我们的分析经历过几个阶段，一个是80年代初期，那时候是产品导向，竞争非常少，应该说那时候绝对是推动式生产，有多少卖多少，当时的客户除了政府置车，还有就是公共机构，老百姓买汽车很少。

　　当时的品牌也很少，一南一北，北是捷达，南是桑塔纳，而且是大众开始整车在国内组装，开始贴牌。销售渠道这块主要由国内的大型汽车企业控制，比如说上海的上汽以及一汽集团。到了90年代以及2000年这段时间，开始引入竞争，有更多的公司进来，少数的家庭开始购买私家车，也开始出现各种品牌。

　　但是这时候的品牌管理还是分散的，因为市场还是过热，销售渠道开始多样化，但是比较混乱。到了现在，我们开始进入第三阶段，市场的竞争应该开始进入白热化阶段，而且各种不同的品牌都进来了，有部分企业开始意识到整合品牌的重要性，也开始出现包括很多国外标准的4S经销店，销售渠道开始整合，因为到了2006年市场完全开放以后，这时候汽车市场品牌里面肯定有很大的整合。

　　原厂商OEM在中国要想取得成功，一定要整合，这个整合不仅仅是在销售渠道的整合，应该是从研发就开始整合，后面我会举例子，中国进入市场比较短的一家厂商为什么能够在短短几年内能够让它的销售和供应链在所有厂商当中做得比较好。

　　品牌管理除了客户忠诚度、品牌知名度以外，很重要一点，包括区域销售计划、包括销售组织机构以及供应商这一块，怎么样平衡内部和外部采购，现在一些原厂商都带来一大批在国外跟他们合作非常好的一些供应商来，这些供应商进行各种各样的合资，以及还有上游下游的关系，但是在国内这一块，一级供应商和二级供应商还是比较模糊，并没有非常清晰的概念，这是目前国内原厂商和供应商之间的关系，还有待于逐步澄清。

　　客户服务方面，以前是只管销，售后服务不是很充足，但是现在由于市场竞争的激烈，有些就开始强调服务网络的建设，有对消费者进行分析，包括理解客户满意度调查等等，这些都是今后未来OEM在中国要想取得成功的几个要注意的要素。可以看到这五个要素发展的趋势是什么，对市场的反应能够更快一些，能够早一点制造出产品满足市场的需要，以及与供应商长期的合作关系，降低原材料成本以及库存成本。

　　第三是说客户服务这一块怎么样能够建立一个统一的平台，包括IT的投入，包括销售渠道的整合，尽量减少沉积，以及对于品牌进行整合，给客户提供一个统一的形象。

　　在这里我举一个很明显的例子，大众和通用的比较。可以看到，中国的汽车市场已经开始有一定的纯熟。比如豪华型的市场，像奥迪A8等等，这在中国来看目前还是豪华型的，以及未来要进入中国的N4，在高端市场，宝马、奥迪A6，别克应该是在中跟高之间的中高端，中档市场现在就是大众、本田，以及低端市场，包括TOYOTA这些企业，汽车市场现在已经开始细分了。

　　谈大家非常熟悉的，进入中国市场非常早的大众，可以看到它是北跟南都在做细分市场，这让我很困惑，我跟大众的领导团队也有接触，到底一汽大众跟上汽大众这里面到底怎么整合，他们的品牌实际上在很多市场上还是互为竞争的，但是大家可以看到，其实不管是一汽大众里面的产品，上汽在车型更新和新产品投入方面都非常及时，而且愈演愈烈、越来越快，但是如何整合这两边的品牌大大众旗下去，这有很多的工作要做。包括它的分销渠道，据说现在有部分开始分享分销渠道，有很大一部分是没有分享的，有可能在一个城市里面有两个大众的销售店在卖共同的产品，而且互相之间是有竞争的。

　　所以可以看到，大众这样的汽车在整合它的销售渠道有这样一个过程，到现在，上汽集团以及上汽集团下面的销售公司，这种多层次结构现在还是存在的，这很难改变，这是国有企业。我们往右边看，上汽集团跟上海大众里面也有一个合资的销售公司，这里面也有一些多层级的销售体系，开始建立4S店，现在原来的上海大众公司变成大众上海销售总部，这样一个整合就变成它的一个职能部门了，这个工作要花好几年才能完成，因为这里面涉及很多产权关系，是一项非常复杂的工作。

　　但是从中我们可以看到一个现象，这些大型厂商都在做从生产到销售一条龙，如果中国现在不这样做的话很容易互相杀价，把市场搞乱了，而在国外，分销体系和原厂商保持相当的独立性，原厂商主要是管研发和市场的开拓以及生产过程的监督，但是在中国这一块，如果一放就乱了，所以我认为中国这样走的路，是从一开始分到现在组合起来，未来，在今后五到十年有可能会慢慢再走下去，分离出去，成为一个独立的分销体系。

　　为什么举上海通用的例子，在这里这些原厂商都是我的客户，我没必要在这里替通用做广告，但是我觉得它的某些做法是值得我们借鉴的，而且值得我们汽车原厂商借鉴。通用进入中国的历史其实不长，尤其是97年开始，97年6月份第一辆别克轿车组装下线，99年GMS开始开展金融业务，速度非常之快，也就是五六年时间。看看他们在中国，包括IT系统，包括分销商管理系统DMS系统，包括在线分销，他都比别人走，他在中国汽车业里面是第一家建立客户关系管理系统这样一个公司，通用做得最快最早。

　　他在今年六月份，曾经一度销售额在中国排在第一位。他现在开始追加20亿美元的投资，同时要引进这些最豪华的品牌。从他来看，很显然他的销售模式就是市场生产相结合，他一开始就这样做，所以他少走了很多弯路。这里面表现出这样几个特点，一个是直接销售，在生产商跟经销商之间没有销售公司，这样能够保持他的市场信息跟反馈能够及时准确回馈到他们的市场部门去，加上他们的IT系统非常完整，所以包括库存和信息都会在第一时间得到。他只有一级经销商，而且上海通用还借助别克CS销售链授权。库存非常统一，外高桥的通用库存公司是它全国的集中进口分销配送中心。

　　服务这一块，通过经销商的授权跟培训，他的贷款跟服务，所有的经销商都可以为客户提供售后服务。看看他在中国的业绩表现，6月份一个月就卖了24000辆，上半年达到40万辆，比去年增长了89％，所以曾经一段时间销售量达到中国汽车销售量的第一名。同时他的营销网络也发展得非常快，在2002年的180家的基础上，目前已经达到了252家。同时在服务方面非常强调完善的服务体系，有各种各样的项目，包括别克关怀等等，也包括延长服务时间，方便客户，也包括跟银行签订租赁汽车消费信贷的合作。

　　这里面可以看到，他做得最成功的里面有一点我们可以看，他非常有高超的本土化战略。在这里我也想强调一点，在所有的合资厂商里面，真正本地化领导的，做得最好的，绝对是通用，在通用中国这些管理层当中真的会感到是当家作主。在座可能有一些来自西方国家的人不太认同或者有争议，但是我认为来自美国公司跟亚裔、华裔打交道，因为美国是个移民社会，对各种不同文化的理解跟授权，我觉得美国人在这方面比其他公司走得要快一些。

　　我跟通用本地的领导人都谈过，他们不觉得这是一个合资公司，很大意义上他们觉得就好像自己拥有这个公司，是很大的股东，也有很大的自主权。所以可以看到，包括原来的通用，原来在中国并购的这些都是弄到上海通用来进行，所以双方的配合非常默契。强调这一点是要说，产品加上销售网络加上市场推广，在网络这一块通用现在大力推行最高标准的4S网络，而且用网络来提供汽车金融服务。

　　第二方面，产品品牌，比较强调有个完整的产品结构。在这里大家可以看一下，别克在中国其实兼容了包括凯迪拉克、大宇这些都弄到了别克这个品牌当中，这一点做得比较成功。

　　第三，产品的选择到上市很少犯错误，特别注重每一个细节，到现在为止他还没有犯过两箱车这样的错误。现在别克做得非常好，但是它雪夫莱这一块还有待完善，我们看看凯迪拉克这一仗在中国打得如何我们就可以看到。同时它能够兼顾到目标客户市场以及各个厂商的各个各地和生产能力，它有四大基地，沈阳、上海、烟台、柳州，四大基地各有各的特点。这方面上海通用总裁陈宏都谈到，他们不仅仅将自己当成一个贴牌的企业，他们当成一个环节，是当成生产体系来考虑，所以零部件的开发、供应链、采购等等都整合起来。

　　可以说中国的君威在类似方面超过同等的美国的别克车，通用的告诉我，这款车可以拿到底特律去做车长，因为这款车对美国别克车有冲击，而且做得确实很漂亮，这几年看下来别克车口碑还是非常不错的，所以产品开发就非常注重亚洲人的消费习惯。

　　在整个供应链、整个物流来看，它非常强调自己建立一个独特的供应链体系，而且君威、赛欧、GL8国产化均达到60％以上，质量也非常稳定，在上海周边地区跟上汽配合以后整个零配件体系建立得非常好。同时在制造方面，他也在按照通用跟美国的特点，以及结合本地化的特点，它非常注重精益生产。营销这一块，他第一家推出用户关系管理，也是地一家推出诚信二手车的品牌。可以说设计、生产、营销跟服务基本上都是在中国完成，这是在营销方面走在前面的。

　　我们可以总结上海通用营销模式的几个特点，第一就是营销政策，大城市直接销售，全国统一定价，销售区域严格按照地理之间划分，这样可以避免内部竞争，严格按照共赢模式，用户、厂商、供应商三赢。第二，而且网络内部良性竞争，合资对象单一，并没有到处合资。第三，非常规范地运作。它非常注重开拓融资销售的力度，本身GMSC在世界范围内做得非常好。还有就是建立二手车市场，完善它的销售体系。

　　通用这一块的营销模式产销一体化就是它的概括。而且只有一级经销商，如果一级级报下去，很容易造成库存不准确，而且如果这里要杀价的话，那肯定控制不了，这是它产销之间达到最大化的配合。第二个优势是对于市场的反应非常快，很多时候用天来评判对某件事情的防御程度。非常注重品牌塑造。这是他的营销做得比较好的总结。

　　公关宣传。别克品牌在短短的两年时间内，从原来的14％到今天的83％，而且不断有新的亮点出来。每年在全球范围内IT方面的投资超过30亿美元，它是非常舍得花钱的，而且在汽车制造里面用ISOUTO最复杂的汽车计划系统，也是走在前面的一家。它有非常现代化的技术支持，它在中国实施了全球统一的客户关系管理系统，也改版了公司的网站，这些都是相辅相成的，能够促成今天通用在中国能够在这么段的时间内有这么好的业绩出来。

　　通用的崛起独具效率的销售体系在里面占了非常重要的作用，其他厂商还在整合，而他是一开始就这样做的。他也非常注意这种分析和控制。你要想投一个CS店可能一投要投几千万，所以通用在这一块并没有切入太高的门槛，很多情况下采用滚动式策略，允许经销商边干边建边扩大，这样缩短了周期，也保证了经销商的利益，所以他跟经销商之间的忠诚度非常之高，诚信也非常之高，哪怕是2000年低潮的时候也是配合得非常好，经销商和厂商齐心协力合作。上海通用在中国目前的销售网络覆盖得非常完整，除了中国的台湾省以及港澳地区以外基本上都覆盖了。

　　在中国，品牌跟分销这一块要考虑更加长远一些，要从产品研发开始，而且中国要想最终模仿欧美的形式，经销体系走向独立化，原厂商主要注意研发、生产管理、品牌管理，可能这条路还很长，因为中国这个市场还是比较特殊。这是我们经过一些分析以后得出的结论。

　　谢谢大家！